Автор: Татьяна Петренко, директор по персоналу АО «ГАЛЕН»
В литературе по управлению персоналом достаточно подробно освещены различные аспекты мотивации сотрудников к эффективному труду, описано множество систем оплаты труда, мотивации и мотивационных схем. Определяя конфигурацию системы для конкретной организации, необходимо учитывать ее уникальность, организационные особенности, стратегические и текущие цели и задачи, корпоративную культуру, проблемы, которые можно решить или породить введением новой системы.
Когда перед службой управления персоналом встает задача разработать новую систему оплаты труда и мотивации, необходимо учитывать все факторы и создавать систему, которая будет обеспечивать достижение целей и применение которой позволит решить определенные проблемы и создать основу для всей системы компенсаций и льгот.
Рассмотрим пример разработки системы оплаты труда и мотивации в российской компании N с общей численностью 700 человек и широкой территориальной представленностью.
Задача по глобальному изменению возникла из понимания, что существующая система оплаты труда перестала соответствовать текущему этапу развития компании, не отвечает современным требованиям и не имеет методологической основы. Установление окладов носит стихийный характер, размер дохода у сотрудников, занимающих интуитивно равноценные должности, отличается в разы, при установлении размера оплаты для новых должностей нет понимания, чем нужно руководствоваться, размеры оплаты в территориально обособленных подразделениях не учитывают региональных особенностей, а расходы на ФОТ неуправляемо растут. Показатели и условия премирования устарели, не соответствуют текущим задачам компании, а сотрудники не понимают, от чего зависит их премия, и не согласны с ее размерами. Все это порождает или сопровождается рядом проблем: высокая текучесть линейного звена руководителей, снижение уровня вовлеченности и удовлетворенности персонала. Стало очевидно, что необходимо срочно разрабатывать и внедрять новые единые прозрачные и понятные правила оплаты труда и мотивации.
Для решения выявленных проблем руководство решило разработать систему оплаты труда и мотивации на основе системы грейдов должностей, обладающей рядом очевидных преимуществ, таких как:
• возможность ввести единую унифицированную справедливую систему окладов для всех подразделений и филиалов;
• создание основы для всей системы компенсаций и льгот;
• устранение несоответствий существующих окладов (неадекватно завышенных или заниженных);
• ясные принципы установления окладов для новых должностей и пересмотра окладов давно работающих сотрудников;
• создание прозрачной системы профессионального и карьерного роста;
• возможность более точно соотносить размеры оплаты труда сотрудников с рыночными, даже при отсутствии точных данных по конкретной должности.
На основе проведенного тендера был выбран внешний консультант Е. Ветлужских, создана рабочая группа и составлен план-график проекта. Кроме задачи по созданию иерархии должностей, перед рабочей группой были поставлены и другие параллельные задачи: выявление дублирующих функций при составлении описаний должностей, выработка предложений по оптимизации организационной структуры и, возможно, численности, унификация должностей, актуализация устаревших должностных инструкций. Также было решено параллельно вести работу по разработке и обсуждению пула актуальных ключевых показателей эффективности (KPI) в разрезе подразделений и руководителей для дальнейшего применения в системе премирования.
После оценки всех должностей компании, обсчета данных, распределения должностей по матрице было предложено три варианта количества грейдов в компании – 11, 12 и 13. В целях уменьшения количества ступеней иерархии генеральным директором был утвержден вариант из 11 грейдов, на основании которого определен линейно-функциональный тип структуры. Для унификации подхода к наименованию должностей с учетом сложившейся в компании практики утвержденная матрица грейдов содержала рекомендованные наименования должностей (табл. 5.3).
Обобщенные данные по заработным платам и должностям были тщательно проанализированы и сопоставлены с актуальными данными обзора заработных плат одного из основных провайдеров. На основании анализа данных и с учетом планируемых соотношений постоянной и переменной частей дохода были разработаны и утверждены диапазоны должностных окладов для каждого грейда, после сопоставления с которыми сделаны выводы о несоответствии утвержденным диапазонам окладов порядка 5 % должностей в компании. В ходе анализа также было отмечено несколько важнейших моментов:
• в целом оплата труда специалистов, не являющихся ключевыми сотрудниками компании, находится выше уровня медианы рынка. С одной стороны, это позволяет с легкостью привлекать персонал на данные позиции с короткими сроками закрытия вакансий и удерживать его, с другой стороны, в силу массовости данных позиций, это значительно увеличивает ФОТ, что не рационально с точки зрения стоимости трудового ресурса;
• оплата труда руководителей среднего и старшего звена, напротив, сильно отстает от уровня рынка, что является одной из основных причин текучести данной категории персонала, зачастую являющихся ключевым или потенциальным кадровым резервом для ключевых должностей;
• сложившаяся система оплаты приводила к тому, что компания стала являться своего рода «инкубатором» персонала для компаний-конкурентов, набирая, обучая и выращивая высококвалифицированные кадры, которые, достигнув определенного уровня, могли сменить работу с большим повышением в уровне дохода. Быстро проведенные точечные изменения позволили устранить данную проблему и обеспечить удержание ключевых сотрудников, что полностью подтвердилось дальнейшим мониторингом соответствующих показателей в длительном периоде.
Последним этапом проекта стали утверждение положения об оплате труда на основе разработанной системы и массовая кампания по информированию сотрудников об особенностях и преимуществах новой системы, а также о планах и целях по изменению системы премирования.
Подводя итоги проекта, можно констатировать, что задачи, поставленные перед рабочей группой, были выполнены в полном объеме, а утвержденная система грейдов легла в основу разработки системы премирования и системы льгот. Разработка единой системы премирования на основе KPI стала следующим крупным проектом департамента по работе с персоналом.
Глава 6Разработка постоянной части зп производственного подразделения компании
Автор: Анастасия Романова, заместитель главы представительства по управлению персоналом холдинга RD Group. Профиль компании: производство, завод по изготовлению изделий из пластмасс, численность 200 человек
Цель создания системы мотивации – снижение текучести производственного персонала и повышение качества его работы.
Проблемы компании
Несмотря на то, что даже в период финансового кризиса продукция компании пользовалась стабильным спросом, руководство приняло решение о сокращении производственного персонала. В итоге вместо ожидаемого экономического эффекта от уменьшения фонда оплаты труда данные меры привели к серьезным потерям – рост текучести кадров, снижение производительности труда, невыполнение плана по выпуску продукции и увеличение количества брака. Исправить ситуацию было решено путем создания системы материальной мотивации для производственного персонала, охватывающей более 10 рабочих специальностей (наладчик, начальник смены, оператор, контролер и др.).
На тот момент предприятие функционировало уже около 10 лет, и наряду с вышеперечисленными существовали проблемы, характерные для многих быстрорастущих компаний: сотрудники, занимающие аналогичные должности, могли получать разное вознаграждение, поскольку размер зарплаты определялся личной договоренностью. Кроме того, существовала высокая текучесть кадров, в коллективе была тяжелая психологическая атмосфера, наблюдались конфликты между «старичками» и новичками, так как последние зачастую имели более высокий доход.
За годы работы предприятия руководство уже пыталось внедрить систему мотивации методом «сверху вниз». Но поскольку последствия были негативными, в этот раз решено было действовать по принципу «встречного движения».
Структура системы компенсации
Первым этапом создания новой системы мотивации стал опрос производственного персонала на тему удовлетворенности работой (приложение 2). Это мероприятие позволило каждому человеку осознать свою причастность к предстоящим изменениям, увидеть значимость собственного мнения для руководства. Кроме того, сотрудникам предложили войти в состав проектной группы по разработке показателей эффективности, в результате согласились около 30 % опрошенных.
По результатам анкетирования выяснилось, что большинство сотрудников недовольно уровнем оплаты труда (27 % – испытывают постоянную неудовлетворенность, 53 % – уверены, что заслуживают большего, и всего 20 % – считают доход нормальным, т. е. адекватным предложениям на рынке). Учитывая данные опроса, а также существующие в компании проблемы, служба персонала предложила руководству изменить базовый оклад, ввести надбавки за стаж (выслугу лет), позволяющие нивелировать конфликт «старичков» и новичков, и премию по результатам работы, которая должна рассчитываться в процентах от базового оклада (рис. 6.1).
Базовый оклад
Чтобы руководство могло принять взвешенные решения относительно размера базового оклада для каждой рабочей специальности, служба персонала провела анализ рынка труда, изучив данные об уровне зарплат в конкурирующих компаниях. Обработка результатов данного обзора состояла из нескольких этапов. Опишем их на примере должности наладчик.
Шаг 1. Из данных обзора зарплат