• коэффициент бюджетной дисциплины (далее КБД) – показатель, характеризующий исполнение бюджета проекта, КБД не может быть более 1,5, что соответствует 30 %-ной экономии бюджета.
Индивидуальный KPI определяется руководителем группы, исходя из оценки деятельности каждого участника: степени влияния на конечный результат и соблюдения исполнительской дисциплины на протяжении всего проекта. Коэффициент степени влияния каждого участника группы (далее КСВi) – коэффициент, характеризующий степень участия каждого участника проектной группы в достижении результата.
Коэффициент соблюдения сроков проекта (КСС) рассчитывается по формуле:
где ППП – планируемая продолжительность проекта (целые месяцы);
ФПП – фактическая продолжительность проекта (целые месяцы).
Коэффициент бюджетной дисциплины (КБД) рассчитывается по формуле:
где ПБП – плановый бюджет проекта;
ФБП – фактический бюджет проекта;
1,15 – поправочный коэффициент на непредвиденные ситуации.
Коэффициент, характеризующий степень влияния каждого участника проектной группы в достижении результата по факту реализации проекта (КСВi), определяется следующим образом. Он устанавливается руководителем проекта на основе оценки работы в проекте участника проектной группы относительно его плановой вовлеченности в работу (ОСВi – плановая оценка степени влияния участников проекта на этапе подготовки паспорта проекта) согласно следующей шкале:
1 ≤ ОСВ, КСВ ≤ 3 – участник проектной группы оказывал либо незначительное влияние на KPI проекта, либо отрицательное (например, затягивание сроков по своему этапу);
4 ≤ ОСВ, КСВ ≤ 6 – участник проектной группы справился с возложенными на него задачами удовлетворительно, влияние на общий ход проекта средней значимости;
7 ≤ ОСВ, КСВ ≤ 10 – ключевой участник проекта, результат деятельности которого определял успешность проекта.
Важно, чтобы ∑ОСВi ≥ ∑КСВi.
С учетом всех вышеназванных коэффициентов величина мотивационного вознаграждения каждого i-го участника группы рассчитывалась по формуле:
где МВi – мотивационное вознаграждение каждого i-го участника проектной группы.
Обратите внимание, что мы делим сначала весь фонд проекта на сумму ОСВ всех участников проекта – определяем денежную стоимость одной доли по плану и только затем умножаем на КСВ по факту у каждого участника. Поэтому чем выше КСВ по факту, тем выше премия.
Мотивационное вознаграждение участникам проектной группы выплачивалось в два этапа:
• 50 % МВi производится по факту успешного завершения работ над проектом;
• 50 % МВi – при успешном внедрении проекта.
С течением времени стало понятно, что необходимо выделить в отдельную роль администратора проекта, основной обязанностью которого были бы четкий учет рабочего времени, сравнение с нормативными показателями по проекту и своевременная передача данных руководителю проектного офиса БХХ с целью поддержания баланса: сотрудник, участвуя в деятельности проектного офиса, на все проекты суммарно должен затрачивать не более 40 % своего рабочего времени.
Расчет KPI администратора проекта производился по следующей формуле:
где КСЗП – коэффициент степени завершенности проекта, устанавливаемый в зависимости от достижения проектом установленной степени завершенности.
Где СЗП – степень завершенности проекта по трудозатратам:
где ∑ФЧР – фактическое количество часов работы над проектом всех исполнителей, по всем задачам;
∑ОЧР – оценочное количество часов работы над проектом всех исполнителей, по всем задачам, актуализированное по исполнению в ходе инициации или повторной оценки.
КСВа – коэффициент степени участия администратора проекта в работах проекта, который является субъективной оценкой качества выполнения работ руководителем проектного офиса.
Приведу пример расчета размера вознаграждения участников проекта.
В проекте участвуют 5 сотрудников:
1-й – ОСВ = 5;
2-й – ОСВ = 4;
3-й – ОСВ = 7;
4-й – ОСВ = 2;
5-й – ОСВ = 1.
Администратор проекта имеет ОСВ = 5.
Всего на исполнение проекта запланировано 180 часов суммарно.
Мотивационный фонд проекта – 100 000 руб.
Для простоты будем считать, что все уложились в сроки, КСС = 1 и бюджет КБД = 1.
Третий участник полностью справился с задачей, его КСВ3 = 7, а первый затянул сроки и его КСВ1 = 4, за него вынужден был работать пятый, поэтому его КСВ5 = 2.
МВ3 =100 000/(5 + 4 + 7 + 2 + 1 + 5) × 7 × 1 × 1 = 29 166 руб.
МВ1 = 100 000/(5 + 4 + 7 + 2 + 1 + 5) × 4 × 1 × 1 = 16 667 руб.
МВ5 = 100 000/(5 + 4 + 7 + 2 + 1 + 5) × 2 × 1 × 1 = 8 333 руб.
Премия администратора была распределена в течение проекта, не зависела от КСС и КБД, но зависела от того, на какой стадии проект.
Когда все отработали 20 % времени на проекте (36 часов из 180):
36 часов по факту отработали все:
МВа = 100 000/(5 + 4 + 7 + 2 + 1 + 5) × 5 × 0,07 = 1458 руб.
72 часа:
МВа = 100 000/(5 + 4 + 7 + 2 + 1 + 5) × 5 × 0,13 = 2708 руб.
108 часов:
МВа = 100 000/(5 + 4 + 7 + 2 + 1 + 5) × 5 × 0,2 = 4167 руб.
144 часа:
МВа = 100 000/(5 + 4 + 7 + 2 + 1 + 5) × 5 × 0,27 = 5625 руб.
180 часов:
МВа = 100 000/(5 + 4 + 7 + 2 + 1 + 5) × 5 × 0,33 = 6875 руб.
Внедрение системы мотивации проектной деятельности в компании позволило решить сразу несколько задач:
1. У участников проекта появилась система координат и понимание, от чего будет зависеть их премия за участие в проектах и какова ее величина.
2. Дирекции по персоналу удалось наконец установить бюджет по ФОТ, выделяемый ежегодно на проектную деятельность в компании. Ранее премии платились по факту завершения того или иного проекта и определялись умением руководителя проекта отстаивать интересы команды перед собственником.
3. Затраты на персонал удается сделать составной частью каждого бюджета проекта уже на момент составления плана, а не по факту.
Глава 10Примеры разработки системы вознаграждения по целям и KPI
Разработка системы вознаграждения в транспортной компании
Автор: Татьяна Петренко, директор по персоналу АО «ГАЛЕН»
Разработка единой системы премирования на основе KPI стала следующим после разработки системы грейдов крупным проектом департамента по работе с персоналом. Система премирования фактически создавалась заново, параллельно велась работа по корректировке и расширению системы льгот с учетом утвержденной системы грейдов, а также стажа работы конкретного сотрудника в компании.
Основные проблемы, которыми страдала старая система премирования и которые нужно было решить в новой системе, были следующими:
• главным условием премирования для всех сотрудников компании являлся устаревший производственный показатель, который не отражал эффективность деятельности подавляющего большинства подразделений и фактическое значение которого не зависело от большинства подразделений;
• отсутствовали показатели оценки работы административно-управленческих подразделений и должностей, наличие и размер премии зависели от выполнения плана по устаревшему производственному показателю, связь усилий и вознаграждения полностью отсутствовала, что значительно снижало вовлеченность и являлось сильным фактором демотивации;
• размеры премий не были сбалансированными, могли отличаться в четыре раза по равнозначным должностям;
• существовавшие показатели и структура премирования крайне устарели, не соответствовали целям компании и современным подходам к мотивации.
В начале разработки системы для руководства компании была проведена презентация по системе мотивации на основании оценки эффективности деятельности с применением KPI. В результате ряда обсуждений с участием руководства были обозначены основные принципы новой системы мотивации компании:
• премия должна зависеть от результатов работы, иметь прозрачный расчет;
• для всех сотрудников компании должен быть установлен единый показатель, отражающий общую эффективность работы компании;
• не должно быть единого условия для выплаты премии, например оценка эффективности работы финансового отдела не должна полностью зависеть от результатов работы коммерческого департамента;
• целевой размер премии для конкретной должности должен быть связан с вкладом данной должности в достижение общих результатов компании, т. е. с местом должности в системе грейдов;
• KPI должны разрабатываться для функциональных подразделений до уровня отдела и для руководителей, в подчинении которых находится несколько подразделений;
• для оценки личного вклада сотрудника в достижение целевых показателей подразделений вводится показатель «личная эффективность», оценка данного показателя должна быть формализована и производиться непосредственным руководителем сотрудника.
Подразделения и, соответственно, должности компании условно делились на две группы: производственные и административно-управленческие. Так как разработка пула производственных KPI была начата заблаговременно и велась параллельно с разработкой системы грейдов, предложения по перечню показателей, отражавших эффективность деятельности производственных подразделений компании, к моменту начала серии обсуждений уже были готовы. По административно-управленческим подразделениям компании показатели нужно было разрабатывать с нуля. С руководителями каждого подразделения компании был проведен ряд встреч, часть из которых проходила с участием генерального директора, с целью обсуждения и выработки окончательного перечня показателей и их веса в общей оценке эффективности, а также методики расчета каждого показателя, так как для производственных показателей расчеты могли быть довольно сложными. Также проводились совместные встречи с руководителями нескольких подразделений, имеющих одинаковые или взаимосвязанные показатели, для выработки единого понимания формулировок и степени влияния каждого из подразделений на достижение тех или иных показателей. Данная работа потребовала активного участия планово-экономического и аналитического подразделений компании, которые планировали и производили фактические расчеты по текущим финансовым и производственным показателям либо должны были разработать новые формулы и методики расчетов новых показателей, родившихся в результате обсуждений и ранее не применявшихся в анализе производственной деятельности.