Глава 8. Первые сотрудники: платите своим людям любовью, долевым участием и свободой
Давайте начистоту: мы, предприниматели, очень похожи на сказочного Джека с горсткой бобовых зерен, из которых, как мы верим, может вырасти бобовый стебель. Мы знаем, что эти «бобы» изменят мир, но нам нужно убедить других людей присоединиться к нам в нашем приключении.
Неприятная сторона стартапа заключается в том, что у вас нет денег – или вы даже в минусе, если взяли кредит для бизнеса. Это означает, что на рынке труда вы не сможете конкурировать с компаниями из списка Fortune 500 или даже Fortune 5000, если на то пошло. Вы не сможете платить конкурентоспособную зарплату из «казны» вашей компании. В связи с этим возникает вопрос: как вы собираетесь нанимать А-игроков, если просто-напросто не в состоянии конкурировать по уровню зарплаты и бонусов?
Следует переписать правила привлечения сотрудников. Дело не только в деньгах, но и в счастье и развитии сотрудников. Если вы можете предоставить им то, что они ценят и не могут получить в компаниях из списка Fortune 5000, значит, у вас есть возможность привлекать людей, нацеленных на рост.
«Дело не только в деньгах, но и в счастье и развитии сотрудников».
Чтобы привлечь людей со стартап-мышлением, нацеленных на рост, научитесь излагать им свое видение относительно развития компании. Другими словами, у них должно быть чувство ответственности и причастности, а также определенная заинтересованность в успехе компании. Они также должны быть достаточно гибкими, чтобы четко понимать, во что они ввязываются, работая в стартапе, – ведь здесь нет никаких гарантий успеха, и им придется взять на себя ответственность и активно участвовать в достижении успеха.
Один из способов создать подобное чувство сопричастности – предложить такой уровень прозрачности, когда ваши сотрудники будут в курсе объективного финансового положения компании со всеми его недостатками. Во всех наших компаниях команда руководителей знает KPI и понимает траекторию дальнейшего развития. Прозрачность в этих вопросах создает более высокий уровень ответственности и сопричастности, поскольку люди понимают, что успех зависит от каждого из них.
Очевидно, что уровень прозрачности зависит от размера команды, и я не говорю, что надо демонстрировать свой бухгалтерский баланс во время собеседования с кандидатом на вакантное место. Создайте прозрачность еще до собеседования, честно представив ситуацию в описании вакансии. Вы можете сообщить соискателям, что будете платить зарплату ниже рыночной и не сможете предоставить им все льготы и бонусы крупной компании, но вы также можете рассказать о потенциале и имеющихся возможностях. Я обычно очень четко формулирую, какие цели стартап ставит перед собой и что для этого потребуется от сотрудника, чтобы он точно понимал, чего от него ждут.
Это, естественно, отсеет многих людей – тех, кто не хочет рисковать в стартапе, и тех, кто понимает, что такие обязанности ему не по плечу. И это нормально. Но это также привлечет людей со здоровым стартап-мышлением, которые в восторге от перспективы влиться в дело с самого начала и помочь построить новую компанию.
Одно из преимуществ стартапов заключается в том, что у вас есть возможность с самого начала построить качественные отношения с людьми, которых вы нанимаете, и дать им ту любовь, которую они ищут на рабочем месте: признательность и уважение.
Я нашел три очень простых способа сделать это в своих стартапах.
• Признайте выдающиеся достижения. Когда люди получают признание за свою усердную работу, они чувствуют, что их действительно видят и ценят.
• Узнайте, кто они и кем они хотят стать. Проще говоря, узнайте о своих сотрудниках что-то помимо сведений о навыках и опыте, указанных в их резюме. Какие у них хобби и интересы? Что их воодушевляет? И, самое главное, чего они ищут? Как они хотели бы развивать свою карьеру и как ваш стартап вписывается в их планы?
• Сосредоточьтесь на их постоянном развитии. Когда вы знаете, кто ваши люди и чего они хотят достичь, тогда можно способствовать их развитию в этом направлении. Например, предположим, что вы наняли бухгалтера на полставки, но узнали, что на самом деле он хочет однажды стать финансовым директором. Найдите проект, который можно было бы делегировать ему, и предложите: «Возьметесь ли вы составить бюджет для этого проекта?» Таким образом вы поможете ему приобрести навыки, которые понадобятся ему в качестве финансового директора.
Кроме того, исследования показали, что более 52 % опрошенных респондентов ушли с работы, потому что «работодатель не заботился о сотрудниках»[6]. Представьте, какие возможности это открывает для стартапов, чтобы изменить ситуацию и создать команду, которая знает, что ее ценят. И, кстати, это совершенно ничего не стоит!
С того самого дня, как я открыл свое первое предприятие в 1993 году, я считал, что каждый сотрудник должен иметь долю в капитале компании. К тому времени, когда мы основали Hostopia, мы уже хорошо разбирались в найме людей для стартапа, особенно в том, как дать людям почувствовать, что они являются частью команды, а не винтиком в системе.
Мы сделали это, предоставив долю в капитале компании в качестве преимущества. Первой группе сотрудников Internet Direct, Hostopia, CLUB и Paw.com были предоставлены опционы, чтобы мы могли привлечь лучших специалистов. Дело в том, что мы не могли позволить себе рыночные расценки и наши зарплаты были на 30–40 % ниже рыночных. Нам нужны были люди, готовые работать не только за зарплату, но и за возможности, которые они могли бы использовать в будущем, – то есть люди с предпринимательским мышлением.
С финансовой точки зрения есть несколько очень практичных способов платить людям долей в капитале компании.
• Ежегодные бонусы, основанные на результатах деятельности компании. Это очень ощутимый способ выразить признательность и одновременно помочь сотрудникам почувствовать себя более причастными к фактическим результатам работы компании. Можно даже рассмотреть возможность ежемесячных, ежеквартальных премий или гарантированного повышения зарплаты, когда вы привлечете инвесторов или достигнете определенного контрольного этапа, – все, что подходит вашей команде.
• Опционы на акции или фантомные опционы. Они особенно привлекательны для тех, кто уже чувствует свою сопричастность к компании, и эти опционы кардинальным образом изменят жизнь ваших сотрудников, если компания когда-нибудь станет публичной или будет продана. С одной стороны, ваши сотрудники участвуют во взлетах и падениях компании; следовательно, это усиливает стремление к тому, чтобы каждый добился успеха. А с другой стороны, вы хотите, чтобы ваши сотрудники преуспели, и тогда опцион принесет им выгоду.
• Прямое дарение акций. Это тоже вариант, хотя предупреждаю, что с ним нужно быть очень осторожным, чтобы у сотрудника не возникло проблем с налогами. Стоимость акций должна быть меньше, чем ежегодная сумма, разрешенная для дарения, одобренная Налоговым управлением США, и, кроме того, это работает только с друзьями, которым вы можете законно дарить деньги. Вы не можете дарить деньги вместо зарплаты, чтобы не платить налоги.
Как я уже упоминал, все наши первые сотрудники Hostopia в той или иной степени имели долю в капитале компании, что помогло им в дальнейшем добиться успеха. Когда мы решили сделать компанию публичной, некоторые сотрудники продали часть своих акций, получив прибыль, которая во многом изменила их жизнь и жизнь их семьи. Первые дни, когда им недоплачивали, в конечном счете обернулись для них удачей, но для этого требовалось чувство сопричастности к успеху компании, чтобы они смогли выстоять. Я бы сказал, что с нами они заработали гораздо больше, чем если бы устроились в компанию из списка Fortune 5000, – и, вероятно, получили гораздо больше удовольствия.
Конечно, долевое участие требует осторожного подхода, поскольку вы должны быть уверены, что не только вы, но и ваши бизнес-партнеры сохранят основное право собственности. Количество акций, которое вы выделите для сотрудников, может варьироваться в зависимости от отрасли, в которой вы работаете. Например, в технологической компании можно предложить сотрудникам целых 20 % акций. Но в других компаниях, возможно, стоит выбрать более консервативный подход. В компании Paw.com мы выделили 10 % для опционов. В.CLUB – 7,5 %. Но я считаю, что 10–15 % – неплохой общий диапазон, которого следует придерживаться. Выходить за пределы нормы неоправданно в долгосрочной перспективе, когда вам понадобится привлечь дополнительный капитал.
Если говорить о собственности, то предоставление опционов, а не акций может быть плюсом, поскольку вы сохраняете право собственности на компанию до тех пор, пока сотрудник не решит воспользоваться этими опционами. С точки зрения налогообложения это может оказаться преимуществом, если у вас есть общество с ограниченной ответственностью, потому что вы можете нести убытки по отдельности, пока компания не получит прибыль.
Кроме того, когда сотрудники все же реализуют свои опционы, вы не теряете часть компании, как в случае с акциями, но вы получаете возврат первоначальных инвестиций или даже скромную прибыль. Это может быть преимуществом и для сотрудников, поскольку передача акций сотрудникам может быть признана налогооблагаемым действием для них, в отличие от опционов. На мой взгляд, сотрудникам никогда не следует реализовывать свои опционы, если только это не связано с событием ликвидности.
Независимо от того, какой метод вы выберете, важно зафиксировать соглашение на бумаге, и подписать его должны обе стороны. Это убережет вас от конфликтов, переживаний и даже финансовых потерь в будущем, а также поможет создать прозрачность, необходимую для развития чувства причастности. Неопределенность – ваш злейший враг. Каждый хочет точно знать, что он получит при том или ином стечении обстоятельств.
На первых порах вы не сможете поразить соискателей высокой зарплатой и бонусами. Возможно, все ваши сотрудники – подрядчики, и вы даже не обеспечиваете их медицинской страховкой. Но это не значит, что вы не можете предоставить им другие льготы, чтобы показать свою признательность и укрепить доверие. Есть множество способов проявить творческий подход, предоставив им свободу, которую они не могли бы получить на корпоративной работе.
Для начала позвольте людям совмещать свою работу с тем образом жизни, который они хотят вести, а не подчиняться заранее установленному, жесткому рабочему графику. Это может включать в себя следующие шаги:
• разрешите людям приводить на работу своих собак или детей;
• разрешите полностью удаленную работу;
• разрешите индивидуальный график работы;
• дайте возможность работать из любого места и в любое время, когда им удобно.
Разумеется, вы не обязаны делать все это, но суть в том, чтобы подойти к задаче творчески и понять, какие свободы привлекают необходимых вам людей. Вы удивитесь, как часто эти свободы – или блага – имеют решающее значение для соискателей и как они способствуют укреплению доверия и лояльности на ранних этапах существования компании. Затем, когда компания вырастет и вы сможете предложить традиционные льготы, такие как план медицинского обслуживания или пенсионный план 401(k), вы укрепите доверие и лояльность, которые уже установились. Следует отметить, что это преимущество стартапов несколько уменьшилось, поскольку после пандемии даже самые крупные компании начали создавать рабочую среду, ориентированную на потребности сотрудников, – тем больше причин для поиска уникальных гибких подходов.
Опять это слово: любовь. Но ее значение в этом процессе действительно нельзя недооценивать, особенно на начальном этапе. Точно так же, как любовь помогает выбрать лучшую идею, она помогает выбрать лучших людей. Если вы проводите собеседование с двумя кандидатами, один из которых обладает чуть более высокой квалификацией, но менее воодушевлен миссией стартапа, а другой обладает хоть и не блестящими, но довольно приличными навыками, но очень хочет получить эту должность, лучше выбрать второго.
«Точно так же, как любовь помогает выбрать лучшую идею, она помогает выбрать лучших людей».
Саймон Синек считает, что «нанимать следует не за навыки, а за отношение; навыкам всегда можно обучить». И я с ним согласен. Люди могут приобретать навыки и опыт, и людей можно обучить, но невозможно привить человеку предпринимательский подход. Это должно исходить из любви к идее и самой цели стартапа.
Любовь к идее и миссии – это преимущество по многим причинам. Она помогает снизить текучесть кадров на ранних этапах стартапа, когда стабильность и сплоченность решают все, потому что люди работают не ради зарплаты. Вам нужны люди, у которых есть желание внести свой вклад в успех компании и которых объединяет общая любовь к цели. Любовь к цели также становится движущей силой и мотиватором, побуждая людей добиваться поставленных задач и проходить контрольные этапы без необходимости микроменеджмента или угроз с вашей стороны.
И наконец, признавайте их достижения. Мы уже говорили об этом, но в стартапе следует вывести этот принцип на новый уровень. Мы должны признавать вклад каждого члена нашей команды. И снова, это нам ничего не стоит!
В мире нет недостатка в рабочих местах и вариантах карьеры, которые люди могут выбрать для себя, поэтому важно создать путь наименьшего сопротивления для тех, кто хочет работать на вас, особенно если вы не можете предложить другие преимущества. Исследование аналитической компании Gallup показало, что половина опрошенных покинули работу из-за плохого руководителя[7].
Расходы, связанные с текучестью кадров, губительны для любого бизнеса, но особенно для малого бизнеса, где потеря даже одного хорошего работника может нанести значительный удар по производительности труда или даже погубить стартап. Если ваша компания предлагает гибкий подход и с вами легко работать, то вы, возможно, не избавитесь от текучки полностью, но точно сможете ограничить ее (и связанные с ней расходы). Кроме того, вы с большей вероятностью повысите вовлеченность сотрудников, если они увидят, что у вас легко работать.
Это не значит, что вы должны вести себя беспринципно, никогда не ставить четких целей и никогда не вести с сотрудниками жестких разговоров, когда это необходимо.
В том же исследовании Gallup сказано, что выше всего ценят тех руководителей, которые часто общаются со своими сотрудниками через личные, телефонные и электронные средства коммуникации.
У моей коллеги Мишель есть интересное мнение на этот счет: «Следует задуматься не только о том, подходит ли данный кандидат вашей компании, но и о том, подходит ли ему ваша компания». Будет ли он счастлив у вас? Подойдет ли ему как личности эта должность и этот стартап? Хватит ли ему терпения и стойкости, чтобы развиваться вместе с компанией, потому что ему здесь хорошо?
В конечном итоге все сводится к любви. Нравятся ли вам таланты ваших сотрудников и нравится ли им работать на вас? В конце концов, это улица с двусторонним движением. Да, вы выбираете, кто будет работать на вас, но и они выбирают, работать ли им на вас. Нужен особый – уникальный – тип людей, чтобы присоединиться к стартапу, поэтому от вашего умения ценить их во многом зависит, будет ли ваш стартап успешным.
Глава 9. Нанимайте людей, не похожих на вас
Один из самых известных классических примеров партнерства в бизнесе – Стив Джобс и Стив Возняк. Два основателя Apple во многих отношениях дополняли друг друга, и именно их различия укрепили бизнес на ранних этапах его становления и заложили основу одной из самых известных компаний на сегодняшний день.
Возняк обладал техническими знаниями и практическим ноу-хау для разработки и создания первоклассного продукта. И хотя Джобс, конечно, не был новичком в техническом дизайне, его сильные стороны были больше в области построения бизнеса и понимания того, как человеческое поведение связано с выводом продукта на рынок, привлечением инвесторов и так далее. Если бы не этот тандем, то, думаю, сегодня не существовала бы компания Apple.
Но где их совершенно разные таланты пересекались, так это в их любви к самим технологиям и желании вывести мощный и удобный для пользователя персональный компьютер в общественное пространство в те времена, когда компьютеры все еще считались инструментом для бизнеса – причем даже не для каждого бизнеса. Оба обладали достаточным самосознанием, чтобы понимать, в каких областях им необходимо взять на себя ответственность и как проявлять гибкость и обмениваться идеями, опираясь на опыт друг друга.
Это не значит, что на их пути не было конфликтов. Такова человеческая природа, и иногда, особенно когда любовь к идее сильная, эмоции тоже зашкаливают. Может возникнуть соблазн избегать конфликтов и пытаться делать все самостоятельно, но я надеюсь, что смогу сэкономить вам время, силы и деньги, предупредив, что, скорее всего, вы обречете себя на провал, если не станете вовлекать в работу других людей.
«Корпоративная культура» – одно из самых популярных выражений в настоящее время, и не только в крупных корпорациях. Все больше и больше предпринимателей понимают важность создания здоровой и понятной культуры компании на ранних этапах развития бизнеса. Но иногда возникает соблазн поверить, что для создания последовательной и стабильной корпоративной культуры следует нанимать людей, в точности похожих на вас.
На самом деле по-настоящему сильная корпоративная культура процветает не тогда, когда в компании присутствует только один тип личности, а при наличии разнообразия. Вместо того чтобы искать ваших клонов, обладающих теми же навыками и мировоззрением, что и вы, нужно найти людей, которые дополняют вас. Совершенно нормально иметь слабые стороны – они есть у каждого человека и у каждого бизнеса в мире, – поэтому ищите людей, чьи сильные стороны могут компенсировать ваши слабости и сделать компанию сильнее.
«По-настоящему сильная корпоративная культура процветает не тогда, когда в компании присутствует только один тип личности, а при наличии разнообразия».
Распространенная ошибка, которую допускают неопытные предприниматели, заключается в том, что они затевают бизнес со своими приятелями или членами семьи. Из хорошего друга не всегда получается хороший деловой партнер, особенно если его личностные качества и навыки не дополняют ваши. Я инвестировал в компанию моего племянника – ювелирный бизнес, который он начинал с четырьмя своими друзьями. Их продажи составили миллионы долларов, но через два года им пришлось объявить о банкротстве. Что же пошло не так?
Для начала они действовали совершенно бесконтрольно, поскольку не смогли организовывать ни себя, ни компанию. Они возомнили себя настоящими рок-звездами, и каждый делал то, что хотел, не задумываясь о своих сильных и слабых сторонах, возможностях и о том, как они могут дополнить друг друга. К их чести надо сказать, что после закрытия компании каждый из них занялся собственным бизнесом и добился значительных успехов, так что, к счастью, все они извлекли уроки из этого опыта.
Прежде чем нанимать дополняющих вас сотрудников, нужно хорошо знать себя, чтобы случайно не нанять клонов или своего лучшего друга. Если ваш лучший друг обладает навыками, дополняющими ваши способности, это замечательно. Но вы все равно должны знать, что искать.
Кроме того, учитывайте преимущества людей с разным опытом, образованием, местожительством и полом. Так вы получите гораздо более полную репрезентацию вашей клиентской базы. Сила в разнообразии.
Подобное самосознание полезно не только для вашего эмоционального интеллекта и личной жизни, но и для бизнеса. Хотя я сомневаюсь, что Джобс и Возняк составляли личностный профиль, можно достичь такого же сочетания дополняющих друг друга навыков, зная свой личностный профиль и понимая, какие навыки следует искать. Если у вас второй, третий или четвертый стартап, вам, вероятно, нужен уже не такой бизнес-партнер, как раньше, – необходимые навыки и личностные качества будут меняться в зависимости от вида предприятия, которое вы создаете.
Когда в Массачусетском технологическом институте я рассказывал о важности личностных качеств, после выступления ко мне подошла женщина со слезами на глазах и сказала: «Я никогда не считала себя предпринимателем, потому что не обладаю личностными качествами, необходимыми для продаж, а я думала, что они необходимы». Было трогательно видеть, насколько увереннее она почувствовала себя, когда поняла, что быть «другой» означает, что она все равно может быть настоящим предпринимателем, не обладая всеми стереотипными чертами личности.
Многие предприниматели действительно представляют собой доминирующие и влиятельные личности, но это не значит, что вы должны быть такими же. Возможно, вы думаете, что для достижения успеха вам нужно изменить свои личностные качества, хотя на самом деле вам просто нужно найти человека, который будет вас дополнять.
Если этого не сделать, ваша предпринимательская деятельность рискует превратиться в шоу одного человека. Стартап может процветать и быстро расти вначале благодаря харизматичному лидеру, но если он один занимается продажами и привлекает клиентов или если он пытается участвовать в каждом проекте и решении задач, успех может оказаться недолговечным и немасштабируемым.
Один из классических примеров – предприниматель, о котором мы наверняка все слышали: Уолт Дисней. Два брата Дисней, Уолт и Рой, были совершенно разными по своим личностным качествам: Уолт – доминирующий, общительный и влиятельный, а Рой – более склонный к анализу и спокойный. Уолт мог бы сделать акцент на себе и устроить «театр одного актера», но по мере роста компании ему хватило прозорливости создать команду и структуру, необходимые для того, чтобы компания могла жить и без его харизмы.
Для этого нужно было нанять людей с дополняющими навыками, особенно это касалось тех навыков, которых, как он знал, ему не хватало. Хотя ему нравилось заниматься анимацией, он быстро понял, что есть люди, гораздо более одаренные в этом направлении, чем он сам, поэтому он рано отошел от этого и направил свое внимание на свои сильные стороны, а именно влияние. Понимал он, что делает, или нет, но именно его чутье подсказало ему, что нельзя бизнес превращать в шоу одного человека, и позволило компании вырасти из стартапа, основанного двумя братьями, в крупнейший в мире развлекательный конгломерат.
Успех – закон притяжения для стартапов. Люди хотят быть частью чего-то большего, чем они сами, а еще они хотят чувствовать, что преуспевают в жизни. Если вы сможете искренне поделиться своим видением стартапа и тем, чего он может достичь, это поможет вам нанять людей, удержать талантливых сотрудников, найти новых клиентов, обеспечить PR и привлечь инвесторов.
«Успех – закон притяжения для стартапов. Люди хотят быть частью чего-то большего, чем они сами, а еще они хотят чувствовать, что преуспевают в жизни».
Когда мы создали. CLUB, мы запустили глобальный микробренд наравне с такими доменными расширениями, как. org, net и. info. Как предприниматель я должен был разработать концепцию того, каким станет это доменное расширение.
Возможно, я зашел слишком далеко, когда заявил на одном из отраслевых подкастов, куда меня пригласили перед нашим запуском, что. CLUB сможет зарегистрировать пять миллионов имен за пять лет. В конце концов, я всего лишь человек и страдаю от предпринимательской болезни под названием «оптимизм». Хотя за этот срок мы зарегистрировали только один миллион имен, это все равно большой успех для нового доменного расширения.
Но мое заявление вызвало определенную шумиху в индустрии, на форумах и в блогах, и в довершение всего мы организовали вечеринку в Нью-Йорке с участием рэп-исполнителя 50 Cent – «In Da Club» была одной из его самых известных песен в то время, – и, бум, нам удалось дать хороший старт своей компании. В первые двадцать четыре часа существования. CLUB зарегистрировал более тридцати тысяч имен, и это были одни из самых успешных – если не самые успешные – первые двадцать четыре часа существования любого расширения доменов в то время. Репутация. CLUB продолжала развиваться, давая нам доступ к более выгодным поисковым позициям среди регистраторов, к найму замечательных людей и привлечению дополнительного финансирования, что в конечном итоге привело к весьма выгодной продаже компании (ее приобрел GoDaddy Registry).
Здесь следует сделать небольшую оговорку: существует четкая грань между дерзкими обещаниями и мошенничеством. С одной стороны, Элизабет Холмс зашла слишком далеко со своим стартапом Theranos, что привело к обвинениям в мошенничестве. Илон Маск, с другой стороны, сделал смелые заявления, которые не оправдались (мы все еще ждем полностью самоуправляемый автомобиль), но это не мошенничество, а просто чрезмерный оптимизм. Ранее я использовал слово «искренно», когда мы говорили об успехе. Так вот, у вас должна быть искренняя вера в то, что ваш стартап действительно сможет достичь поставленных целей. Вот что важно на самом деле, а не попытки манипулировать впечатлением, которое вы хотите произвести на окружающих. Если очевидно, что вы не можете реализовать свое видение, значит, пора признать это и переключиться на другое видение.
Глава 10. Нанимайте сотрудников с мышлением «сделай сам»
По мере развития Hostopia я стал привыкать к тому, что другие люди выполняют за меня определенные задачи. Если мне нужно было отсканировать документ, я мог попросить кого-то сделать это за меня и продолжить работать над тем проектом, который был запланирован у меня на тот день. Это довольно приятно – и мы часто принимаем такие возможности как должное.
После того как я продал Hostopia и занялся новым стартапом, меня вдруг осенило: теперь мне придется самому сканировать документы. И самому бегать по делам. Например, сходить в Office Depot за брошюрами. Мне пришлось взвалить на себя множество обязанностей.
Конечно, я занимался этим и раньше, не один год, но с тех пор прошло много времени, и мне пришлось заново привыкать к тому, что теперь я снова делаю все самостоятельно, и оказалось (простите за банальность), что существует огромная разница между генеральным директором компании из пятисот человек и генеральным директором компании из десяти человек!
Крупные корпорации процветают за счет постоянства, что крайне привлекательно для многих людей, которым нравится четкая рутина и комфортный уровень предсказуемости. Однако стартапы можно сравнить с американскими горками, которые никогда не останавливаются. Они переживают массу изменений за короткий промежуток времени. Не каждый человек способен выдержать такие бесконечные перемены, так что это решающее качество при найме людей в команду.
Когда вы набираете первых сотрудников, спросите себя: кто из ваших кандидатов обладает мышлением «сделай сам»? Сделай сам – это скорее отношение к жизни, чем набор навыков. Это не значит, что невозможно выработать у себя отношение «сделай сам», но требуется гораздо больше времени и сил, чтобы изменить чье-то мышление, чем чтобы обучить какому-либо навыку. Поэтому для стартапа, где время и ресурсы ограничены, нужно искать людей, которые уже имеют мышление «сделай сам».
«Для стартапа, где время и ресурсы ограничены, нужно искать людей, которые уже имеют мышление "сделай сам"».
Это может быть непросто, если вы нанимаете очень талантливых людей (или сотрудничаете с ними). В стартапе нет места высокомерию. Мы ищем квалифицированных сотрудников, которые впишутся в культуру организации.
Поэтому на ранних этапах работы вы должны открыто рассказать людям об изменениях, которые предстоят компании, и спросить: «Вас пугают перемены? Как бы вы отнеслись к тому, что ваши должностные инструкции будут меняться раз в квартал или чаще?» Это не значит, что вы непременно будете менять их должностные инструкции раз в квартал, но вы должны хотя бы обсудить такую вероятность с соискателем, чтобы узнать, что он думает по этому поводу.
Многие люди хотят иметь четко сформулированные должностные обязанности, от которых им никогда не придется отклоняться, и это хорошо. Но они, скорее всего, не будут идеальным вариантом для вас, независимо от уровня их квалификации и опыта. Люди, достаточно гибкие, чтобы справляться с задачами, не входящими в их должностные обязанности, когда сроки поджимают или когда тормозится запуск нового продукта, – вот ключ к успеху стартапа.
Скорее всего, как предприниматель вы уже привыкли к мышлению «сделай сам» и большинство задач (или даже все задачи) выполняете самостоятельно. Но по мере роста доходов, когда вы можете себе позволить либо передать обязанности на аутсорсинг, либо нанять новых сотрудников, чтобы они взяли на себя определенные обязанности, важно сохранить мышление «сделай сам».
Это не значит, что нужно вмешиваться в работу других сотрудников или выполнять ее вместо них. Но это значит показать команде на собственном примере, что вы готовы сбегать за кофе для них или встретить курьера, чтобы они не отвлекались от своих задач.
Возвращаясь к примеру Уолта Диснея, есть известная фотография, на которой он убирает мусор в Диснейленде. На самом деле и по сей день второе правило ориентации новых сотрудников диснеевского парка гласит: «Все убирают мусор»[8]. Точно так же, когда мы запустили. CLUB, мы заказали десятки пицц для персонала GoDaddy, поскольку они были нашим главным дистрибьютором. В тот день каждый мог лицезреть, как генеральный директор. CLUB толкает тележку, нагруженную коробками с пиццей, через офис GoDaddy, направляясь в обеденный зал. Другими словами, будь вы руководитель или уборщик, ваша работа – «содержать парк в чистоте», непрерывно обслуживая своих сотрудников и клиентов.
Опять же, речь идет не о том, чтобы выполнять чью-то работу за него, а о том, чтобы показать свою готовность выполнять работу, которую вы не обязаны делать. Вы не можете просить других выйти за рамки их рабочих обязанностей, если вы сами не готовы это сделать.
По своей природе стартапы всегда находятся в состоянии трансформации, что делает атмосферу в них довольно напряженной. Но есть люди, которых перемены заряжают энергией и вдохновляют. Поэтому, когда вы нанимаете сотрудника с мышлением «сделай сам», важна не только его готовность делать больше, чем предусмотрено должностной инструкцией, или наличие ноу-хау для масштабирования – в конечном итоге речь идет об адаптивности.
Не каждый способен адаптироваться к изменениям, а в стартапе, если сотрудники не могут адаптироваться, им не выжить. Я знаю, что это звучит очень по-дарвиновски, но это правда. Тем же, кто обладает способностью к адаптации, эта особенность стартапов приносит ряд плюсов.
Во-первых, это поощряет каждого отдельного сотрудника совершенствовать свое профессиональное мастерство, так как чувство ответственности за свою работу выше.
Во-вторых, это укрепляет командную работу, поскольку образ мышления «сделай сам» не только помогает адаптироваться, но и способствует желанию помогать другим приспособиться к изменениям и выжить как команде.
И наконец, это поощряет инновации, которые являются жизненной силой стартапов и одним из величайших вкладов, который стартап может сделать для общества в целом. Когда вы готовы выполнить задачи, выходящие за рамки ваших обязанностей, то стремитесь работать умнее и эффективнее, а не дольше и тяжелее, и находить новые методы, способствующие успеху всех сотрудников компании.
До сих пор мы обсуждали историю и людей, необходимых для превращения вашей идеи в успешный стартап. Эти два понятия неразрывно связаны, потому что истории нуждаются в людях, а люди нуждаются в историях. Это основополагающие для успеха вопросы, и их следует тщательно обдумать. Они не могут принести успех сами по себе, зато помогают заложить основу для следующих двух ключевых областей, необходимых для успеха: деньги, которые вы привлечете, и системы, которые вы создадите, чтобы запустить стартап.