Глава 11. Докажите жизнеспособность вашей концепции
Когда мы обсуждали историю, мы говорили о том, как важно доказать жизнеспособность своей концепции, обсудив ее с другими людьми, получив честные отзывы и, если возможно, пройдя через программу инкубатора. Но теперь настало время доказать, что ваша концепция может приносить деньги – как в плане привлечения инвесторов, так и в плане продаж. Для этого нас уже не интересует, нравится ли людям идея и решает ли она проблему, но важно, существует ли формула, которую можно масштабировать.
«Доказательство жизнеспособности вашей концепции – это не одноразовое действие; важно доказать, что она будет масштабироваться через повторяющуюся формулу».
Доказательство жизнеспособности вашей концепции – это не одноразовое действие; важно доказать, что она будет масштабироваться через повторяющуюся формулу. В частности, сможете ли вы доказать инвесторам, что ваша компания будет масштабироваться? Инвесторы не хотят вкладывать деньги в немасштабируемый бизнес, поэтому, предоставив доказательства того, что ваша компания масштабируема, вы поможете им оценить риск. Чем больше ясности вы сможете им предложить, тем больше шансов получить инвестиции и более высокую оценку стоимости компании.
Хотите верьте, хотите нет, но для большинства инвесторов страх потери превышает стремление к прибыли. Поэтому инвестор, не желая рисковать, скорее вложит деньги в компанию с проверенной репутацией и стоимостью намного выше по сравнению со стоимостью стартапа, который находится еще на этапе старта.
Когда мы создали Hostopia в 1999 году, идея облачного программного обеспечения для веб-сайтов и электронной почты была еще очень новой. Поэтому мы стремились отточить свои навыки и в то же время доказать, что мы знаем, что делаем.
Мы решили открыть еще одну компанию, которая сыграла бы роль нашего первого клиента – BlueGenesis. Hostopia была оптовым поставщиком услуг, а BlueGenesis – нашим розничным брендом, первым подопытным кроликом. Это дало нам возможность попрактиковаться, откорректировать наш процесс, усовершенствовать его, а затем создать решение, которое не стыдно показать другим потенциальным клиентам. При продаже B2B, особенно крупным реселлерам, ваше решение должно быть безупречным, иначе они выберут ваших конкурентов.
Как только наше розничное подразделение заработало, мы обратились к небольшим реселлерам на нашем рынке – тем, кто готов был рискнуть иметь дело с совершенно новой компанией, такой как мы. Это дало нам больше доказательств эффективности нашей работы, чтобы показать их более крупным компаниям, и так далее, пока в конце концов мы не смогли обратиться к десяти крупнейшим телекоммуникационным компаниям Канады, девять из которых подписали с нами контракт.
Главное было начать с небольших компаний. Это дало нам два основных преимущества. Во-первых, их было проще убедить, а значит, они могли начать приносить доход уже на ранней стадии. Во-вторых, они были достаточно гибкими, чтобы пережить и простить нам все наши огрехи и недочеты, без которых не обходится запуск новой платформы.
Мы зарекомендовали себя в розничном бизнесе, подписали контракты с небольшими провайдерами и начали завоевывать телекоммуникационные компании в Канаде. У нас все получилось!
Или нет?
Многие канадские компании пытались выйти на рынок США, и значительная их доля потерпела неудачу. Даже американские компании с трудом справляются с обратной задачей – выходом на канадский рынок. Мы продавали свои услуги пока только в Канаде, поэтому настало время пересечь границу и посмотреть, сможем ли мы добиться успеха в США. Затем в Южной Америке. А затем в Европе. К тому времени, когда мы продали компанию, мы добились успеха на всех этих рынках, доказав жизнеспособность нашей концепции на каждом уровне и заработав десятки миллионов долларов.
Если вы управляете компанией-платформой, – неважно, какой у вас рынок, и неважно, какая у вас идея, – прежде чем делать что-то, необходимо вложить деньги в разработку минимально жизнеспособного продукта (MVP), который превращает идею из концепции в нечто конкретное и ощутимое. Возможно, вы задаетесь вопросом, откуда именно берутся эти деньги, и мы непременно обсудим это в следующей главе.
Во многих отношениях разработка MVP касается главы 2, где мы обсуждали силу визуализации. Наличие наглядного продукта, который можно продемонстрировать потенциальным клиентам, а затем и потенциальным инвесторам, резко повышает шансы на успех. В конце концов, продать абстрактную идею очень сложно, поэтому нам пришлось создать отдельную компанию, которая стала нашим первым клиентом.
«Наличие наглядного продукта, который можно продемонстрировать потенциальным клиентам, а затем и потенциальным инвесторам, резко повышает шансы на успех».
Разработка MVP основана на концепции из фильма «Поле мечты»: «Если ты построишь, они придут». Даже если это всего лишь прототип, ничего страшного; главное, чтобы вам было что показать. Это также поможет подсчитать затраты на производство продукта в сравнении с той ценностью, которую он может принести.
Возможно, вы скажете: «Колин, но я же не продаю продукт, я предоставляю услуги». Даже в этом случае вы все равно можете разработать наглядный образец. У фотографов есть портфолио, которое они показывают потенциальным клиентам, а ремонтные компании показывают фотографии «до и после». Консультанты предлагают графики с подробным описанием эффективности их услуг. Смысл в том, чтобы предоставить наглядное подтверждение ценности. Потребуются ли деньги и время на разработку MVP? Конечно. Но без него вы далеко не уедете.
Первая продажа или первый клиент могут вскружить вам голову и стать отличным мотиватором, но это еще не доказывает жизнеспособность вашего продукта. Никоим образом. Ваша первая сотня или даже миллион продаж далеко не всегда доказывают правильность концепции. Зато ее правильность доказывает способность развивать бизнес за счет инвестиций в компанию.
Просто посмотрите, во сколько вам обходится привлечение дополнительных клиентов, какую прибыль вы получаете с каждой продажи и сможете ли вы повторить это в широком масштабе. Если ответы продемонстрируют устойчивый рост, это поможет привлечь инвестиционный капитал, о котором мы поговорим в части «Масштабирование».
В компании Paw.com мы постоянно изобретаем новые товары, в том числе собачий коврик из пеноматериала с эффектом памяти. Мы также стали первопроходцами, предложив водонепроницаемый чехол для одеяла и автомобильное сиденье из пеноматериала с эффектом памяти для вашего песика. Поэтому каждый раз, когда мы выпускаем новый продукт, мы сначала проверяем концепцию, задаваясь вопросом, сможем ли мы продать его нашим существующим клиентам напрямую с нашего сайта. Если да, то мы продаем продукт с помощью рекламы на Facebook, Google или в других социальных сетях. Это помогает нам определить наши затраты на приобретение новых клиентов, а также рентабельность рекламных расходов (ROAS), которые не должны превышать определенного процента.
Если продукт проходит этот второй тест на ROAS, характерный именно для электронной коммерции, то мы можем масштабировать его бесконечно, то есть мы знаем, что сможем поддерживать продажи до тех пор, пока будем инвестировать в дополнительные материалы. Не забывайте, что в конечном счете на любом рекламном рынке вы столкнетесь с уменьшающейся предельной доходностью, потому что вы далеко не всегда будете получать одинаковую отдачу с каждой рекламной кампании. Поэтому придется продолжать тестировать и доказывать эффективность концепции, чтобы понять, как далеко вы можете зайти.
Невозможно переоценить, насколько важна дистрибуция не только для подтверждения эффективности вашей концепции, но и для быстрого и эффективного масштабирования. Возможно, вы продемонстрируете, что можете продавать товары одному ретейлеру, но как насчет десяти? Допустим, вы показали, что можете продавать в своем городе, но как насчет региона? На этом уровне речь идет о расширении каналов продаж.
Возвращаясь к Hostopia, скажу, что именно поэтому мы не остановились на канадском рынке, а решили выйти на новый уровень. Если вы докажете, что можете добиться успеха на нескольких рынках, вы станете более привлекательными для потенциальных инвесторов, что повысит стоимость вашей компании. Опять же, инвесторы охотнее идут на риск, когда речь идет о концепции, проверенной на многих каналах сбыта; они готовы и рады добавить вам топлива, даже если получат более низкую доходность с вложенных средств.
Я знаю, это может звучать так, будто мы уже говорим о масштабировании, но поверьте, именно это вы должны делать на начальном этапе, чтобы в дальнейшем обеспечить успешное масштабирование. Считайте, что, доказывая жизнеспособность вашей концепции, вы практикуетесь в масштабировании, потому что уроки, которые вы усвоите сейчас, помогут вам добиться успеха, когда вы будете масштабировать бизнес, особенно в плане поиска инвесторов. Это также поможет вам подготовиться к успешному выходу из бизнеса, когда эффективность вашей концепции получит настолько неоспоримые доказательства, что покупатели сами постучатся к вам в дверь.
Глава 12. Как финансировать ваши идеи
В 1992 году я был бедным студентом. Я не мог оплатить проживание в общежитии колледжа, но поскольку был избран вице-президентом студенческого совета, у меня была комната, которой я мог пользоваться, поэтому я спал там, а утром вставал и принимал душ в спортзале колледжа. Скажу сразу, жизнь была не из легких, поскольку свет горел двадцать четыре часа в сутки и спал я на диване, предназначенном для местного аэропорта. Это сходило мне с рук в течение нескольких месяцев, пока администрация не узнала об этом и не предоставила мне бесплатное проживание – при условии, что я верну долг после окончания учебы.
На четвертом курсе я вернулся домой, чтобы работать на ферме, целыми днями мотыжил поля и слушал свой Sony Walkman, затем обходил рынки, чтобы купить овощи, а потом перепродавал их в ларьке, который я поставил на улице. В то лето мне удалось заработать около 7000 долларов, которые я отложил на свою бизнес-идею.
Затем я вернулся в колледж, отучился первый месяц, бросил на четвертом курсе, забрал деньги за обучение, опустошил свои кредитные карты, взял деньги, заработанные на продаже овощей, а также 12 800 долларов, которые занял у мамы, и вложил все это в свою первую компанию Megachoice – бизнес по аренде программного обеспечения.
Нет нужды говорить, что я не рекомендую эту стратегию всем. Но лично для себя я знал, что она подтолкнет меня к тому, чтобы выложиться на полную, потому что в глубине души я говорил себе: «Если я потерплю неудачу, то, несмотря ни на что, я верну маме деньги. Я найду обычную работу и сделаю все, что нужно». Вернуть ей деньги было так важно для меня, что это стало одним из основных движущих факторов. Не говоря уже о долге по кредитным картам, который следовало уплатить, а также о том факте, что деньги за обучение, которые я получил обратно, на самом деле были государственным студенческим займом, так что их тоже надо было выплатить.
«Привлечение денег для стартапа – сложная задача, независимо от того, занимались вы этим раньше или нет».
Привлечение денег для стартапа – сложная задача, независимо от того, занимались вы этим раньше или нет. И эта часть процесса бывает очень тяжелой, особенно если у вас нет никаких поручителей и дополнительного финансового обеспечения, то есть того, что можно предъявить банку, чтобы получить одобрение на стандартный кредит для бизнеса. Но, к счастью, есть и другие варианты финансирования, которые помогут вам найти деньги для вашей идеи и воплотить ее в жизнь.
Первый совет кажется до боли очевидным, но вы удивитесь, как часто о нем забывают и как часто новые предприниматели даже не задумываются о том, что можно финансировать свою идею самостоятельно благодаря упорному труду и экономии – оба навыка, кстати, пригодятся на каждом этапе развития бизнеса.
Для многих предпринимателей финансирование на начальном этапе, когда вы доказываете жизнеспособность своей концепции, идет из собственного кармана – возможно, вы откладываете часть своей регулярной зарплаты, чтобы сразу же направить ее на развитие бизнеса, или вы решили снять часть средств с пенсионного счета либо взять кредит на личные цели.
Я знаю, что некоторые не решаются просить денег на стартап у своих друзей и родственников, поэтому я считаю, что важно относиться к этому как к займу, а не подачке, как это сделал я, когда занял деньги у мамы. Это даже может быть хорошим способом проверить свою идею – если вы не готовы поделиться идеей со своими близкими друзьями и членами семьи, то насколько вы верите в нее сами? Если они не готовы одолжить вам денег, что это говорит о жизнеспособности идеи?
Однако при масштабировании у меня совершенно другой подход к семейным инвестициям, но об этом мы еще поговорим.
Я знаю, что постоянно возвращаюсь к этой теме, но именно поэтому вам нужно подключиться к инкубатору или инновационному центру. Они не только помогут вам усовершенствовать вашу идею, но и окружат вас группой доверенных советников, которые помогут вам привлечь деньги без необходимости уступать контроль инвесторам уже на ранней стадии. Они расскажут вам о программах местных сообществ, которые поддерживают малый бизнес, а также многие бизнес-программы в колледжах предлагают финансирование, которым вы можете воспользоваться, – и все это без инвесторов.
Банки безжалостны, и с ними сложно иметь дело. Но это не значит, что не следует даже пытаться получить кредит на развитие бизнеса, однако не думайте, что это единственные организации, к которым можно обратиться за финансированием стартапа, особенно учитывая то, что они, вероятно, еще больше сторонятся рисков, чем среднестатистический инвестор.
Можно найти и другие организации, готовые предоставить деньги вашему стартапу. Например, у Google и Facebook были программы по финансированию стартапов. У компании Procter & Gamble есть программа под названием P&G Ventures, которая дает предпринимателям шанс представить свою идею и получить финансирование.
Повторюсь: инкубаторы не только помогут вам усовершенствовать вашу идею, но и подберут для вас группу доверенных консультантов, которые помогут вам найти дополнительные способы привлечения необходимых средств, не передавая при этом контроль инвесторам. Они расскажут вам о местных программах поддержки малого бизнеса или даже подскажут бизнес-программы в колледжах, где вы тоже можете получить финансирование. Возможно, у них даже есть связи с местными бизнес-ангелами, с которыми вы сможете наладить отношения или представить им свою идею, когда будете готовы. Некоторые из этих программ проводят конкурсы презентаций или, по крайней мере, имеют партнерские связи с такими конкурсами.
Микрофинансирование также набирает популярность, тем более что оно зачастую не требует залога и воспользоваться им можно быстро, хотя процентная ставка здесь выше, чем по стандартному банковскому кредиту. Но еще одно большое преимущество заключается в том, что многие микрокредиторы также предоставляют наставничество и обучение владельцам стартапов и малого бизнеса, поскольку это снижает риск, связанный с кредитом.
Также не забывайте про государственные программы. Я поражаюсь тому, как часто новые стартапы даже не рассматривают возможность государственного финансирования. Существует множество вариантов государственного финансирования, таких как гранты федерального уровня, уровня штата/региона и даже местных городских властей.
Например, когда мы строили здание в Форте-Лодердейле, мы обратились к местным властям, и они дали нам 350 000 долларов, потому что мы поддерживали развитие местного сообщества, запустив инкубатор. Иногда все, что вам нужно сделать, – это попросить или, по крайней мере, поискать подобные возможности, особенно через местный инкубатор.
«Платить за свою идею – это концепция, которая всегда будет актуальна, пока существует ваш бизнес».
Платить за свою идею – это концепция, которая всегда будет актуальна, пока существует ваш бизнес, поэтому важно творчески подойти к финансированию на ранних этапах и использовать этот опыт для развития. Очень многие потенциальные предприниматели так и не приступают к реализации своей идеи, потому что не понимают, что все эти возможности доступны им, стоит только поискать. А еще лучше, если ваш бизнес будут финансировать клиенты.
Глава 13. Как стать стартапом, который финансируется за счет клиентов
Раннее финансирование стоит дорого. Меня поражает, что малые предприятия часто продают 10 %, 20 % и даже 30 % своей компании на ранних этапах, чтобы получить финансирование. Если бы я спросил вас, согласны ли вы взять на себя дополнительную налоговую ставку в 30 % и выплачивать ее на протяжении всего существования вашей компании, вы бы взглянули на ситуацию иначе? Поймите меня правильно, привлечение денег жизненно важно для любого стартапа, но вы можете уменьшить необходимую сумму, ведя свой бизнес рационально и используя другие варианты.
«Вы можете уменьшить необходимую сумму финансирования стартапа, ведя свой бизнес рационально и используя другие варианты».
Один из таких вариантов – использовать деньги ваших клиентов или поставщиков для финансирования вашего бизнеса.
Когда мы обсуждали концепцию стартапа, финансируемого клиентами, на сессии «Серийный предприниматель раскрывает секреты!», наш гость Верн Харниш рассказал нам о стартапе Дэйва Рогенмозера под названием Proof (г. Остин), который предоставляет инструменты, помогающие компаниям повысить конверсию продаж с помощью социального доказательства. Через год после появления реального продукта Дэйв пригласил группу из двухсот потенциальных клиентов – не инвесторов, – чтобы продемонстрировать им, над чем они работают.
А затем, как бы смело это ни звучало, он заявил, что если они заплатят в тот же день за услугу (которой еще не существовало), то получат скидку в 50 % до конца жизни как клиенты компании. И знаете что? Это сработало! Благодаря средствам, полученным с предоплат, они смогли собрать капитал, необходимый для того, чтобы доделать сервис, предоставить его уже существующей клиентской базе и развиваться дальше.
На той же сессии Джон Маллинс, автор книги «Customer-Funded Business», поделился своим пониманием этого подхода, упомянув, что если посмотреть на список самых быстрорастущих компаний из списка Inc. 5000, то окажется, что внешний капитал привлекли менее 10 % из них. Вместо этого они получили деньги от клиентов.
Для некоторых предпринимателей это звучит дико, но Джон рассуждает невероятно просто с точки зрения построения бизнеса. «Если вы поставите клиента в центр вашего бизнеса, – говорит он, – то, скорее всего, многого достигнете».
Хотя он признает, что это нелегко сделать, зачастую такая модель финансирования предпочтительнее, чем привлечение инвесторов, особенно если учесть, что многим компаниям приходится корректировать свои планы на этапе стартапа. «Если вы получили финансирование, представив план А, то что потребует от вас инвестор? Безупречно выполнить план А», – говорит Джон.
И он правильно рассуждает. Но что если вы не сможете безупречно выполнить план А? Что если вы обнаружите план Б, который гораздо лучше, чем план A? Вам предстоит очень непростой разговор с инвестором, у которого вы захотите попросить деньги на переход к плану Б, если изначально вы предложили ему план А.
Но ваш план Б, вероятно, будет гораздо лучше соответствовать потребностям клиентов и, следовательно, с большей вероятностью даст вам толчок к развитию, вот почему Джон говорит: «Гораздо полезнее пообщаться с клиентами, понять их на глубоком уровне, найти реальную непреодолимую проблему, которая у них есть, и убедить их заплатить вам за ее решение». Решение этих реальных проблем подтверждает эффективность вашей концепции и дает вам более надежную опору для поиска инвесторов при масштабировании.
Звучит нелепо, я знаю. Но именно так сделал Дэйв Рогенмозер в Proof, и так же поступил Майкл Делл, когда основал компанию Dell Computers, будучи еще студентом Техасского университета. Он обратился к местным предпринимателям и сказал им, что может создать компьютер, предназначенный именно для того, что им нужно, и представить его через семь-десять дней, и им не придется выслушивать техническую тарабарщину от стандартного продавца компьютеров того времени.
Многим из них понравилось такое предложение, и они с радостью заплатили ему вперед до того, как получили продукт на руки, и это Маллинс называет моделью финансирования за счет клиентов «оплата вперед». Концепция совсем не нова. Большинство предприятий сферы услуг на самом деле работают по принципу предоплаты, но мы не задумываемся об этом.
Для нас это было очень важно, когда мы запускали Internet Direct, потому что мы использовали модель годового ценообразования, и это дало нам капитал, необходимый для работы. В начале и середине 1990-х годов, если вы обращались в банк за кредитом для интернет-компании, вас считали сумасшедшим, поэтому у нас не было другого выбора, кроме как финансироваться за счет клиентов. Маллинс называет компанию Costco виртуозом данной модели и указывает на тот факт, что их членские взносы составляют до двух третей их операционной прибыли, что позволяет вести розничный бизнес с очень низкой маржой.
Эта модель также включает в себя такие теперь уже общепринятые практики, как краудфандинг, когда вы предлагаете своим сторонникам некую ценность в обмен на финансирование. И в отличие от привлечения инвесторов, это может быть невероятно выгодно, потому что они не имеют права голоса при принятии повседневных решений, а также могут стать для вас первым пулом положительных отзывов.
Kickstarter – одна из самых популярных платформ для массового сбора денег, но я хочу предупредить вас о том, что вижу много подражателей успешных кампаний Kickstarter. Есть риск провести успешную кампанию, а затем не суметь выйти на рынок. Но ведь основная задача заключается именно в том, чтобы выйти на рынок. При краудфандинге очень важно выйти на рынок как можно скорее после завершения кампании. Лучше сначала получить патент на свой продукт и разместить первоначальный заказ у производителя, а потому уже проводить кампанию. Таким образом вы сможете использовать деньги с кампании, чтобы заплатить производителю и приступить к запуску продукта/услуги.
Я большой поклонник модели подписки, потому что она приносит гарантированный доход. Наверное, вы сразу же подумали о бизнесе, связанном с цифровым контентом, например Netflix, но подписка не ограничивается цифровыми услугами. Практически любая компания может запустить подписной компонент своего бизнеса. Вспомните такие компании, как Stitch Fix, BoxyCharm и BarkBox, где клиенты оплачивают ежемесячную подписку независимо от того, будут ли они пользоваться рекомендованными им товарами или нет.
Даже тем, у кого небольшой бизнес в сфере электронной коммерции, Маллинс дает отличный совет, как понять, что можно предложить в виде подписки: задайте вопрос «Что у меня есть такого, что клиенты хотели бы получать на регулярной основе?» Это может быть постоянная скидка как часть подписки или услуги более высокого уровня, недоступные вашим обычным клиентам. Этот вопрос также поможет вам отсеять плохие идеи для подписки, потому что ключевые слова здесь – на регулярной основе. Если то, что вы предлагаете, не понадобится вашему клиенту в ближайшие шесть месяцев, то зачем ему сохранять подписку?
Компания Amazon ухватилась за эту идею, когда создала Prime. Владельцы поняли, что люди терпеть не могут платить за доставку, и воспользовались этим. На момент написания этой книги у Amazon уже двести миллионов клиентов Prime. Умножьте эту цифру на ежегодную членскую плату Prime, и получится почти 3 миллиарда долларов гарантированного дохода для компании еще до того, как товары будут добавлены в корзину и отправлены клиентам. Не говоря уже о том, что оказалось, их клиенты готовы покупать больше, когда им не нужно платить за доставку.
Это не обязательно должно быть что-то грандиозное. Некоторые компании создают недорогую платную рассылку контента для подписчиков. Независимые подкасты монетизировали эту стратегию, предлагая подписчикам выбирать темы для передачи или зачитывая их имена вслух во время передачи. Никогда не следует недооценивать роль тщеславия! Главное, какие бы привилегии вы ни предоставляли в рамках подписки, она должна стать источником постоянного дохода, на который вы сможете рассчитывать.
Приучите своих клиентов покупать сразу. Маллинс называет это моделью дефицита, и один из лучших примеров данного подхода – бренд одежды ZARA. Поскольку оборачиваемость запасов компании больше, чем у других сетей магазинов одежды, они приучили своих клиентов покупать товары сразу же, вместо того чтобы ждать, когда на них появятся скидки. Клиенты понимают, что в следующий раз, когда они зайдут в магазин, этого товара может уже не быть.
Так они обнаружили надежный способ извлекать выгоду из страха упустить товар и уменьшили пагубное влияние брошенных тележек и случайных покупок. Возможно, ваш бизнес сможет сделать то же самое, предлагая товар в течение ограниченного времени или регулярно выставляя новые модели популярных товаров. Конечно, это требует больше работы с точки зрения управления продукцией, поэтому вы должны подумать, стоит ли вкладывать такие усилия и насколько увеличится число завершенных продаж.
Оказывая услуги, вы можете обнаружить, что на самом деле у вас есть продукт, который не стыдно предложить своим клиентам. Здесь особенно полезно умение замечать проблемы, с которыми сталкиваются ваши клиенты.
Именно так поступили основатели Microsoft Билл Гейтс и Пол Аллен, когда компания еще была стартапом. Вначале, предоставляя услуги по разработке программного обеспечения, они начали замечать, что у многих клиентов очень похожие потребности. В результате они создали программу MS-DOS, чтобы решить эти основные проблемы, а затем продать ее клиентам, включая IBM, который лицензировал MS-DOS для своего первого персонального компьютера в 1981 году.
Начните обращать внимание на уязвимые места ваших клиентов и повторяющиеся потребности и спросите себя: «Могу ли я создать продукт для удовлетворения их потребностей?» Это увеличит ваши продажи существующей клиентской базе, повысит доход с этой базы, а также станет альтернативным способом привлечения новых клиентов.
Часто мы считаем посредника помехой, но Маллинс предлагает искать разные возможности, чтобы донести услугу до клиента. Назовем это моделью свахи, или моделью рыночной платформы, и ее используют такие компании, как eBay, Uber, Airbnb – любые сервисы, которые сводят вместе продавцов и покупателей.
Один из плюсов этой модели заключается в том, что для начала достаточно небольшого капитала, потому что вы фактически не владеете ничем, кроме средств для связи между услугой и клиентом. Airbnb не владеет ни одним из объектов недвижимости, на которых она зарабатывает деньги; компания предоставляет простой способ гостям найти хозяев. Между тем, когда компания Zillow попыталась скопировать эту модель, но захотела сама владеть недвижимостью, расходы оказались настолько велики, что в итоге пришлось закрыть этот сервис.
Другой пример – сервисы вроде Angie’s List (теперь он называется просто Angi), где компании буквально платят за привилегию войти в этот список, потому что это позволяет им связаться со знающими клиентами, ищущими их услуги. Бизнесу это помогает сократить расходы на маркетинг, а клиентам – сократить время на поиск хорошего поставщика. Так что в итоге мы имеем самый беспроигрышный сценарий из всех возможных!
«Если ваш стартап станет бизнесом, финансируемым за счет клиентов, у вас будет гораздо больше шансов на успех».
Хотя вы можете финансировать бизнес самостоятельно, о чем мы говорили в предыдущей главе, но если ваш стартап станет бизнесом, финансируемым за счет клиентов, у вас будет гораздо больше шансов на успех. Предприниматели часто начинают привлекать деньги, не разобравшись в своей бизнес-модели или в том, как они собираются монетизировать ее. Это приводит к пустой трате времени или хуже – упущенной выгоде.
Используя одну или несколько моделей финансирования за счет клиентов, предложенных Джоном Маллинсом, вы будете строить свою компанию, считая своей главной задачей – обслуживать клиентов, а это основополагающий и ключевой фактор для долгосрочного успеха. И хотя именно любовь к идее помогает пережить трудные времена в жизненном цикле вашего бизнеса, вам нужны клиенты для того, чтобы генерировать прибыль, и прибыль – чтобы не дать вашей компании умереть.
Глава 14. Деньги – это кислород, который поддерживает жизнь вашего бизнеса
Что происходит, когда не хватает кислорода? Дыхание затрудняется. Вы начинаете отчаянно хватать воздух ртом. И все ваше внимание направлено на следующий вдох, больше вас ничего не волнует. Именно это происходит, когда у вас заканчиваются деньги.
Уровень стресса зашкаливает!
Вам нечем платить зарплату сотрудникам, поэтому вы делаете все возможное, чтобы не задохнуться: опустошаете кредитные карты или берете займы под высокие проценты, притормаживаете платежи поставщикам, сокращаете ключевых сотрудников и список трудовых гарантий – лишь бы выжить.
Но смерть – дело дорогостоящее, и когда она приходит, основатель компании не думает ни о клиентах, ни о сотрудниках. Вместо этого он роет себе могилу побольше и поглубже.
Вы не поверите, сколько успешных компаний с прекрасными идеями и замечательными людьми просто остаются без денег. Видите ли, это простое уравнение: вам нужна отличная история, люди для ее реализации и системы для ее масштабирования, но, если у вас нет денег, все это не имеет смысла.
«Вам нужна отличная история, люди для ее реализации и системы для ее масштабирования, но, если у вас нет денег, все это не имеет смысла».
Так много предпринимателей практикуют подход «готовься, огонь, целься» вместо «готовься, целься, огонь». На самом деле не нужно много времени, чтобы понять, каков ваш первый контрольный этап и сколько денег вам понадобится, чтобы добраться до него.
Именно здесь ваши контрольные этапы станут бесценным активом, который поможет вам сфокусировать свои усилия по финансированию. Когда вы только начинаете свой бизнес, вы должны определить точную сумму финансирования, необходимую для достижения контрольного этапа. Например, если ваш первый этап – разработать минимально жизнеспособный продукт, то какова эта цифра? Если это первые 10 000 долларов продаж, то во сколько обойдется достижение этой цели? Или если вы хотите добиться дистрибуции в десяти магазинах, сколько вложений потребуется? Определите точный контрольный этап и придерживайтесь его.
Здесь возникает любопытная проблема: чем быстрее вы растете, тем меньше у вас денег, потому что вы тратите больше на производство новых продуктов и наем новых людей, – и все это замечательные, но дорогостоящие задачи, которые вам придется решать. Когда ваш бизнес уже не просто концепция, а реальность, то крайне важно рассчитать точную сумму денег, необходимую для достижения следующего контрольного этапа.
Частая проблема, с которой сталкиваются многие стартапы, заключается в том, что им просто не хватает финансирования для достижения такого уровня успеха, на котором они докажут жизнеспособность своей бизнес-модели, открыв путь к следующему контрольному этапу. Я знаю, что очень заманчиво создать бизнес и привлекать деньги по мере необходимости, но без первоначального финансирования вы сильно рискуете.
Сколько денег нам понадобится, чтобы пройти первый контрольный этап? Давайте выясним это уже с первого дня. И давайте заложим в смету некоторый запас на тот случай, когда все неизбежно окажется дороже, чем мы думали. Если мы будем в плюсе, достигнув контрольного этапа, мы можем отпраздновать это, а затем перераспределить средства.
Хотя я придерживаюсь предыдущего совета, вам не нужно сразу же бежать за инвесторами. На самом деле, если у нас достаточно средств для достижения первого контрольного этапа, то, возможно, лучше отложить привлечение денег, чтобы избежать чрезмерного разбавления (то есть уменьшения долевого участия акционеров в прибылях компании). В данном случае действует обратное уравнение: чем больше нам нужно привлечь средств на ранних этапах, тем больше контроля мы теряем. И чем дольше мы откладываем привлечение сторонних средств, тем больше у нас контроля.
Далее на этапе стартапа вы должны четко сформулировать свой кейс, а именно почему инвесторам выгодно вкладывать в вас свои деньги. Сосредоточившись на контрольных этапах, вы можете составить список достижений, подкрепленных данными, чтобы показать потенциальным инвесторам, какова стоимость приобретения нового бизнеса и, следовательно, чего вы можете реалистично достичь за счет дополнительного финансирования. Чем раньше вы сможете продемонстрировать потенциал успеха компании с высокой степенью вероятности, тем лучше.
Не всем инвесторам захочется вкладывать деньги в бизнес, который теряет деньги в течение нескольких лет, поэтому построить свой кейс важно не только для привлечения инвесторов, но и для того, чтобы объяснить им причины, стоящие за всеми вашими потерями, и показать, к чему вы стремитесь, чтобы они не махнули на вас рукой. Кроме того, они с большей готовностью профинансируют ваши последующие проекты, если это потребуется.
И наконец, вам нужно выбрать инвесторов, которые спокойно переживут американские горки стартапов. Дело в том, что большинство из них не смогут этого сделать, поэтому следует проявить осторожность и не тратить свои силы на привлечение неподходящих инвесторов. Вместо этого сосредоточьтесь на тех, кто заинтересован в компаниях на ранних стадиях развития.
Самое главное, что вы можете вынести из этой главы, заключается в следующем: деньги, имеющиеся в наличии, то есть доступные средства, которые можно свободно потратить на развитие компании, – это кислород, необходимый для выживания. Что я имею в виду? Убедитесь, что вы всегда достаточно ликвидны, чтобы работать и покрывать свои основные расходы, то есть выжить. Если деньги – это кислород, который поддерживает жизнь вашего бизнеса, то чем больше денег на счету, тем легче дышится.
«Если деньги – это кислород, который поддерживает жизнь вашего бизнеса, то чем больше денег на счету, тем легче дышится».
Лучший способ сохранить наличность – действовать экономно и рационально. Давайте воздержимся от шикарных офисов и отправимся в инкубатор за советом о том, как запустить бизнес и масштабироваться.
Помните: вместо того чтобы предлагать огромные зарплаты для привлечения талантливых сотрудников, вы можете использовать альтернативную валюту – ваши акции. Вы можете предоставить сотрудникам опционы, дающие им право покупать акции компании по заранее установленной цене. Однако, если у вас неискушенные в этом деле сотрудники, то опционы вряд ли будут эффективны для их мотивации, поскольку они могут не получать выплаты годами – то есть, по их мнению, никогда. Вместо этого рассмотрите альтернативный вариант предоставления бонусов за достижение контрольных этапов или определенных показателей по прибыли и выручке.
Скажем также пару слов об искусстве ведения переговоров, независимо от того, на каком этапе развития находится ваш бизнес. Большинство людей хотят помочь стартапу. Когда я учился в колледже и сидел с пустыми карманами, я перепродавал овощи с местных рынков в нашем семейном продуктовом ларьке. Хотя мы выращивали много собственных овощей, мы дополняли их количество, покупая оптом у других фермеров.
Посещая продовольственный терминал в Торонто, я часто надевал свою университетскую куртку, когда договаривался о ценах с поставщиками, будто хотел сказать: «Слушайте, я всего лишь студент, я только начинаю жить и хочу оплатить свое обучение в колледже. Давайте обойдемся без лишних проблем». Они ворчали и колебались, но в конце концов уступали мне.
В стартапе действуют те же правила – договаривайтесь обо всем! Отраслевые выставки – идеальное место, где вы можете сказать поставщикам, что вы только начинаете и вам нужен тариф для стартапа, а затем добавьте: «Если все получится, мы вернемся в следующем году и заплатим по вашему оговоренному тарифу».
Не нужно придумывать ничего сложного. Достаточно попросить поставщика и поделиться с ним своей историей, своими проблемами и тем, как вы сможете помочь ему, когда добьетесь успеха. Скорее всего, он тоже когда-то был на вашем месте.
Суть в том, что чем меньше у вас расходов, тем больше у вас в наличии денег. Чем больше у вас в наличии денег, тем лучше вы переносите американские горки стартапов. Вы должны всегда быть уверены, что у вас в баллоне достаточно кислорода, чтобы не задохнуться. Деньги – это кислород, поддерживающий работу ваших легких под руководством вашего мозга, грамотно формулирующего вашу историю, а ваши люди обеспечивают сердцебиение, и все это объединяется в системы, образующие скелет – опору для достижения успеха.