Глава 23. Составьте профиль на всех, особенно на себя
Мне нравится сериал «Звездный путь». Одна из причин успеха этого сериала – разнообразие личностных черт членов экипажа космического корабля. У нас есть капитан Джеймс Т. Кирк, доминирующая личность, всегда готовая действовать; Скотти, душа компании; доктор Леонард «Боунс» Маккой, который привносит дух спокойной уравновешенности; и, конечно же, Спок, с его ярко выраженным аналитическим мышлением и желанием делать все правильно. Можно многому научиться на примере сплоченности экипажа корабля, члены которого дополняют друг друга и добиваются невероятных успехов благодаря сочетанию столь различных личностных качеств. В главе 9 мы много говорили о том, как важно найти сотрудников, дополняющих вас, а не искать ваших клонов, когда вы комплектуете команду, и это особенно важно при масштабировании.
Создавая команду в процессе масштабирования, вы все равно будете использовать те же концепции, но выглядеть это будет немного по-другому, потому что принципы, которые помогли вам и вашей команде добиться успеха в начале пути, нельзя в точности скопировать для роста компании. И это начинается с вас.
Враг номер один любого малого бизнеса – предприниматель. Да, я знаю, что это чистейшей воды оксюморон. Но слишком часто то, что побуждает предпринимателя успешно начать бизнес, в итоге подводит его при попытке масштабирования. Разумеется, есть множество исключений, но предприниматели, как правило, доминирующие личности, и обычно это не самые приятные люди на свете.
«Слишком часто то, что побуждает предпринимателя успешно начать бизнес, в итоге подводит его при попытке масштабирования».
Я могу рассуждать об этом, потому что сам такой. Я знаю, что говорю обобщенно, но мы склонны проявлять излишнюю строгость к окружающим. Однако принципы, которые сработали на старте, могут выйти боком, когда приходит время масштабироваться.
Во время масштабирования вы должны осознать свое оптимальное место в команде. Вы больше не можете делать все в одиночку и добиться успеха, и вы скорее навредите, чем поможете, доминируя над другими членами команды. Хотя доминирующие пробивные навыки пригодятся вам, чтобы инкубировать компанию, те же навыки помешают вам масштабироваться, если вы не научитесь контролировать их.
Отказаться от желания доминировать – критически важный момент для масштабирования, и обычно это одна из самых трудных задач на данном этапе, потому что каждый предприниматель хочет контролировать каждое решение. Вместо этого вы должны научиться полагаться на других лидеров, которые будут принимать решения без вашего постоянного участия. Именно такой микроменеджмент в конечном итоге препятствует масштабированию, а все из-за неспособности доверять и позволять другим руководить организацией.
Осознайте, что ваше доминирование – самое сильное ваше качество, но в то же время самая большая слабость, которая помешает масштабированию компании, если вы не примете меры. Если вы сможете преодолеть это препятствие и доверять другим, последствия превзойдут все ваши ожидания, потому что тогда другие будут управлять бизнесом и зарабатывать деньги для вас и вам не придется думать о каждой мелочи.
На старте вы делегируете именно задачи, поскольку все равно участвуете в принятии всех решений. Но сейчас, на этапе масштабирования, пора перестать делегировать задачи и вместо этого переложить обязанности целиком на членов вашей команды, чтобы вам не приходилось думать о каждой мелочи каждый день.
Когда Hostopia выросла до шестисот сотрудников, у нас было пять ключевых руководителей, и я проводил с ними 80 % своего времени, работая над теми вопросами, с которыми они обращались ко мне. Но в остальном они сами принимали решения в рамках своих обязанностей.
Чтобы эффективно делегировать эти обязанности, нужно прежде всего знать свои сильные стороны и брать на себя только те обязанности, которые наиболее соответствуют вашим сильным сторонам. Затем вы делегируете оставшиеся обязанности в зависимости от сильных сторон других членов команды, исходя из их профиля.
Обратное тоже кошмар – в прямом смысле слова. Чем больше и сложнее становится ваша компания, тем выше вероятность ошибки. Если вы участвуете в каждом аспекте деятельности компании, вы в конце концов перегорите, и все рухнет.
Дело вот в чем: предприниматели берут на себя ответственность за управление своей компанией в течение рабочего дня, но это не заканчивается, когда мы покидаем офис. Мы приносим стресс домой, и даже по ночам он дает о себе знать. Я часто не спал до трех утра, беспокоясь о проблемах в своем стартапе. Именно тогда я понял, что пора делегировать больше обязанностей. Я не говорю, что вы сможете полностью избавиться от стресса и бессонных ночей, но свести их к минимуму вполне реально.
Делегирование обязанностей, а не просто задач, может устранить целые области, вызывающие у вас беспокойство. Рано или поздно кто-то из сотрудников допустит ошибку и вам придется вмешаться, чтобы исправить ситуацию, но это происходит гораздо реже, чем вы думаете. Если вы наймете правильных людей и не будете держать их в ежовых рукавицах, с компанией начнут происходить чудеса. Вы и ваша семья будете пользоваться благами новообретенной свободы, а ваша компания сможет расти быстрее.
Одним из важнейших компонентов успеха для меня стало использование профайлинга для поиска сотрудников, правильного распределения работы и делегирования обязанностей на основе их профилей.
Обычно используются две системы: типология Майерс—Бриггс и DiSC. Лично мне нравится простота DiSC. На прохождение теста у кандидатов уходит всего несколько минут, и это играет действительно важную роль. Я отсеивал кандидатов и нанимал своих лучших сотрудников именно таким образом. За годы работы я делал это так часто, что теперь могу составить профиль кандидата, даже не тестируя его!
Но прежде всего вам нужно составить свой собственный профиль. Существует множество бесплатных или недорогих сайтов, где можно пройти тест, а на рис. 23.1 приводится моя версия DiSC.
Рис. 23.1. Типы личности по тесту DiSC
Очевидно, что человеческая личность – сложный феномен, поэтому у большинства индивидов есть две черты характера, которые берут верх над всеми остальными. Из этих четырех компонентов можно построить двенадцать типов личности. Например, у меня высоко развиты доминирование и сознательность, что редко встречается у предпринимателей.
Как правило, предприниматели, которых я знаю, склонны к доминированию и влиянию – и они крайне хороши в продажах. При таком сочетании им проще создавать компании, потому что им не нужно нанимать продавца с самого начала. Помимо доминирования, Кирк также является влияющим социальным типом, а вечно все анализирующий Спок при этом является стабильной силой, на которую опирается весь экипаж корабля.
Неважно, какой у вас профиль, главное – нанять людей, которые заполнят пробелы. Я не общительный человек, который может часами разговаривать с потенциальными клиентами, чтобы заключить торговую сделку. Я прямолинеен и немногословен, что хорошо работает в определенных торговых ситуациях – особенно при закрытии сделки, – но обычно я посылаю на переговоры сначала влияющих членов своей команды, прежде чем заключать сделку самому. Я знаю, что они могут заложить основу гораздо лучше, если я не буду мешаться под ногами.
Предупреждение для тех, у кого развито доминирование и влияние. Да, вы вполне способны заключать сделки, но вам нужно признать свои слабые стороны и нанять дополняющих вас сотрудников. Людям с таким типом личности особенно тяжело масштабировать свою компанию, потому что они часто сами вставляют палки в колеса, поскольку продажи зависят исключительно от их личного участия.
Как только вы определитесь с собственным профилем, заполните пробелы. Возможно, эти люди уже есть в вашей команде, поскольку вы наняли их во время старта, но в любом случае теперь у вас есть инструменты для того, чтобы поставить нужных людей на нужные места. А если вы поймете, что вам не хватает определенных навыков, вы сможете найти соответствующих специалистов.
На второй или третий год работы в Hostopia мы начали нанимать людей на руководящие должности. Мы наняли технического директора, доминирующего и сознательного, главного маркетолога, доминирующего и влияющего, и финансового директора, стабильного и сознательного.
Есть один важный момент, о котором вы должны знать и к которому вы должны быть готовы со всеми этими разными типами личности, – это конфликты, особенно когда все члены команды лидеров отличаются высоким уровнем доминирования. Вы будете сталкиваться лбами и спорить, но это неплохо. Именно так вы придете к наиболее эффективным решениям, и это гораздо лучше, чем окружить себя льстецами, которые со всем соглашаются и не станут вас критиковать, если вы предложите плохую идею. Вам нужно, чтобы вам бросали вызов, а иногда и ставили на место.
Например, Эллиот Носс, занимавший пост генерального директора Tucows с тех пор, как мы продали компанию в 1998 году, был одним из тех, кто помог мне составить значительную часть моего состояния. При этом ни с кем я не спорил так часто, как с ним. Он сводил меня с ума! Мы часами препирались по одним и тем же вопросам, потому что мы оба доминирующие, и я частенько проигрывал, потому что он бывший юрист, и он просто выматывал меня. Тем не менее в 1990-х годах он поднял подразделение Tucows с нуля до 6 миллионов долларов дохода от рекламы, а сейчас компания стоит более 500 миллиардов долларов. Любит ли он спорить? Да. Легко ли с ним было работать? Нет. И я всегда буду благодарен ему за это!
Поймите меня правильно – я не хочу сказать, что вы никогда не должны участвовать в делах, использовать свой голос и принимать окончательные решения. Иначе вы не руководитель компании. Бывают моменты, когда поддержка нужна всем, даже вашим лучшим лидерам. Кто мешает компании развиваться, так это предприниматель, который пытается контролировать каждый аспект бизнеса, потому что это приносило результат в прошлом.
Управление различными типами личности – это навык, который необходимо развивать для масштабирования. Руководить лидерами – это совсем другая игра, это не то что руководить командой стартапа. Но все начинается с понимания своего профиля и понимания профилей других людей. В противном случае вы можете непреднамеренно создать команду клонов или поставить людей совсем не на те должности.
«Кто мешает компании развиваться, так это предприниматель, который пытается контролировать каждый аспект бизнеса, потому что это приносило результат в прошлом».
И наконец, возвращаясь к тому, с чего мы начали, все это действительно требует отказа от желания доминировать, наоборот, нужно быть готовым к тому, что другие лидеры будут бросать вам вызов, нужно уметь доверять их сильным сторонам и делегировать обязанности подходящим людям с подходящими навыками. А теперь позвольте предупредить вас – блестящие лидеры стоят дороже. У каждого из них есть множество профессиональных возможностей. Нужно найти способ убедить их в том, что та возможность, которую мы предлагаем, – самая лучшая.
Глава 24. Как нанимать блестящих лидеров
Масштабирование с нулями не происходит само по себе – вам необходимы подходящие лидеры, а для этого следует знать, какой профиль искать. Иногда это даже позволяет заметить людей, которые могут расти вместе с компанией, а не просто выполнять конкретные обязанности.
По мере роста компании Hostopia наступил момент, когда нам потребовалось найти нового руководителя колл-центра. Не самая гламурная работа, но кто-то должен ее выполнять. Поскольку мы так верим в профайлинг, у нас была практика рассылать всем кандидатам опросники DiSC. Для некоторых людей это было в новинку и могло даже оскорбить их, поэтому мы заранее объясняли, что это просто часть нашего процесса найма, что здесь нет правильных или неправильных ответов и что тест призван помочь нам понять, как лучше работать с людьми.
В конце концов мой вице-президент по операциям прислал мне несколько анкет для ознакомления, и одна из них особенно выделялась. Кандидата звали Питер Костандену, и его показатели по доминированию и влиянию просто зашкаливали. Я понимал, что это поможет ему добиться успеха в сфере продаж, например в колл-центре, но он меня так впечатлил, что я сказал: «Этот парень может руководить не только нашим колл-центром – он мог бы возглавить весь отдел продаж!»
При его потенциале именно это и произошло – он возглавил колл-центр, а затем, всего через шесть месяцев, занял должность операционного директора, а после моего ухода стал президентом компании. Сейчас он занимает должность президента другой компании, потому что доказал, насколько эффективно он помогает предприятиям ориентироваться на продажи.
Как однажды сказал Джек Уэлч, нанимайте людей с пробегом, имея в виду, что следует нанимать людей, которые не только подходят на ту вакансию, которую вам нужно закрыть, но и таких, как Питер, которые могут масштабировать собственные способности. Вам нужны люди, которые уже делали это раньше, чтобы они смогли сделать это снова для вас.
«Старт был посвящен вам и тому, что можете сделать вы, но в масштабировании речь идет о том, чтобы использовать таланты других лидеров».
Во многом старт был посвящен вам и тому, что можете сделать вы, но в масштабировании речь идет о том, чтобы использовать таланты других лидеров. Питер самостоятельно создал компанию стоимостью в 10 миллионов долларов, продал ее, а затем год путешествовал, прежде чем подал заявку на должность менеджера колл-центра. Этот факт, помимо результата по DiSC, стал веским доказательством того, что у него есть потенциал, он может помочь нам в масштабировании и масштабироваться вместе с нами.
Другими словами, ваши люди должны обладать навыками, необходимыми для масштабирования с нулями. Так что, если вы хотите, чтобы ваш стартап вырос до миллиона долларов, вам нужно нанять того, кто уже делал это раньше и может доказать это. Если вы получаете доход в миллион долларов, то вам нужно нанять людей, которые работали в компании с доходом в 10 миллионов долларов, потому что тогда они придут к вам с готовым ноу-хау по масштабированию.
Именно такие люди помогут вам масштабироваться, потому что они обладают либо необходимым для этого опытом (пробегом), либо подходящим мышлением. В любом случае это означает, что они уже рисковали в прошлом и не побоятся поставить себя под удар, чтобы добиться успеха.
И наконец, остерегайтесь тех корпоративных экспертов, которые хорошо выглядят на бумаге, но знают только правила игры для построения карьеры. Если бюджет ограниченный, наймите молодых предпринимателей, которые потерпели неудачу в прошлом, но под вашим руководством смогут добиться успеха.
Позже в разделе «Системы» мы поговорим о том, как важно сформулировать основные ценности вашей компании. Однако сейчас важно понимать, что масштабирование требует от вас найма людей, которые смогут жить в соответствии с этими основными ценностями не потому, что они должны, а потому, что хотят, – это уже заложено в их характере.
В Hostopia у меня был менеджер по продажам, один из лучших в моей жизни, но нам пришлось уволить его, когда мы обнаружили, что некоторые тактики, которые он использовал для продаж, не соответствовали имиджу нашей компании. Одними из моих ценностей являются честность и принципиальность, а не деньги, поэтому он не смог остаться, когда мы узнали, что он практикует другие методы, – несмотря на то, что приносил нам много денег.
Поверьте, в долгосрочной перспективе соблюдение этого простого правила поможет вам избежать головной боли, не говоря уже о сэкономленных деньгах. Кроме того, это поможет вам дольше удерживать нужных людей, потому что им важны те же ценности, что и вам.
Итак, вот мои лучшие рекомендации по найму блестящих руководителей.
• Составьте профиль каждого. Используете ли вы DiSC, Майерс—Бриггс или другие методы тестирования, сложно переоценить, насколько важно найти отличных лидеров, которые восполнят ваши пробелы, и назначить их на подходящие должности.
• Взгляните на прошлый опыт. Есть ли у них необходимые качества – опыт и мышление, – чтобы увеличить ваш бизнес в десять раз?
• Избегайте неопределенности. Изложите все на бумаге. Не полагайтесь на устные договоренности и не доверяйте своей памяти. Включите SMART-цели в их должностные требования и привяжите их к конкретным вознаграждениям.
• Держитесь подальше от тех, кто всегда со всем соглашается. Вам нужны люди, которые могут бросить вам вызов и подтолкнуть в лучшую сторону.
• Нанимайте руководителей со схожими основными ценностями. Хотя их личные качества, сильные стороны и навыки должны дополнять, а не копировать ваши, основные ценности непременно должны совпадать, так как это клей, на котором все держится.
Глава 25. Нанимаем отличную команду продаж
Paw.com добилась такого успеха практически с самого начала отчасти потому, что мы, как любители собак, смогли предложить множество идей, которые непременно должны были понравиться и другим собачникам. Дэйв, мой деловой партнер в Paw.com, настоящий эксперт по разработке продукции, поэтому он смог грамотно воплотить эти идеи в жизнь. Несмотря на то что эти сильные стороны позволили нам занимать свое законное место в списке Inc. 5000 три года подряд, мы в основном полагались на прямой маркетинг через социальные сети.
Однако, поскольку мы планировали увеличить свой бизнес с 40 миллионов до 400 миллионов долларов, мы не могли использовать те же методы, которые привели нас с 4 миллионов к 40 миллионам долларов. Важнейшей задачей было значительное расширение дистрибуции, но для этого нам предстояло сначала нанять отличных продавцов.
Поскольку у меня развиты доминирование и сознательность, я плохо переношу отвержение и душой компании меня никак нельзя назвать, поэтому я знал, что сам не справлюсь. У нас был великолепный продукт, но продажи и дистрибуция проседали. Поэтому мы знали, что нам нужно найти кого-то, кто сможет заполнить этот чудовищный пробел, если мы собираемся масштабироваться.
В итоге мы снова обратились к Джеффу Сассу, о котором я уже несколько раз упоминал, и предложили ему пост директора по продажам и маркетингу. Джефф семь лет занимался производством фильмов, что, как мне кажется, помогло ему подойти к маркетингу и дистрибуции с таким уровнем креатива, какой мы с Дэйвом никогда бы не смогли проявить.
«Чтобы эффективно масштабировать компанию, необходимо ориентироваться на продажи».
Чтобы эффективно масштабировать компанию, необходимо ориентироваться на продажи. Велика вероятность того, что вы больше не будете заключать все сделки и продажи сами, как это было на старте, а это значит, что вам придется найти блестящего лидера по продажам и команду продавцов, которым вы сможете доверить развитие компании.
Прежде всего, крайне важно составить профиль вашего менеджера по продажам и соотнести его с профилями предполагаемых сотрудников, которые будут работать под его началом. Необходимо, чтобы менеджер по продажам имел высокий показатель доминирования, а ваша команда продавцов должна состоять из людей с развитым доминированием/влиянием, влиянием/стабильностью или влиянием/сознательностью. Но если львиную долю продаж осуществляют люди с влиянием/стабильностью или влиянием/сознательностью, то будьте готовы к тому, что вам придется завершать сделки самому. Без доминирующей черты практически невозможно это сделать.
Конечно, было бы здорово, если бы все продавцы обладали доминированием/влиянием, но я хотел бы добавить небольшое предостережение, поскольку доминирующие/влияющие типы личности иногда вызывают недовольство влияющих/стабильных и влияющих/сознательных людей. Настырные продавцы, агрессивно навязывающие свой товар бухгалтеру, скорее всего, не добьются результата, поэтому очень важно проанализировать профили вашей команды, а затем подобрать продавцов в соответствии с типом личности ваших целевых клиентов. Ничто так не способствует заключению сделки, как установление доверия между двумя сторонами, и если вы неверно подберете типы личности, то можете совершить большую ошибку. Кроме того, доминирующие/влияющие люди обычно возглавляют подразделения компаний или даже руководят собственными компаниями, поэтому их сложнее найти и стоят они дороже.
Всем вашим сотрудникам нужно четко представлять то, чего от них ждут. Эти ожидания, по моему мнению, следует зафиксировать в письменном виде. В частности, в отношении продавцов следует документировать все, что от них требуется, в официальном письме с предложением работы. Продавцы сжигают прибыль, как ни одно другое подразделение, поэтому необходимо тщательно контролировать эту команду. При найме на работу вы должны точно определить цели, которые вы хотите, чтобы они достигли в первые тридцать, шестьдесят и девяносто дней. Даже если у вас длинный цикл продаж, вы можете сформулировать цели, соответствующие определенным продажам, например, количество телефонных звонков в день, количество отправленных предложений, количество личных встреч и так далее.
По моему опыту, сотрудникам, особенно в отделе продаж, это нравится, потому что вы четко формулируете для них, что они должны делать, чтобы добиться успеха. Вы даете им конкретные ориентиры и цели, и если они достигают их, то все радуются – и это правильно!
Кроме того, задокументируйте вознаграждения, связанные с достижением продавцами поставленных целей, потому что устные обещания – тоже ваши враги. Максимальная открытость относительно того, что они получат за свой тяжелый труд, убедит их в том, что вы не даете пустых обещаний. Тем самым вы установите доверие и создадите мотивацию.
Не стоит ограничивать их комиссионными выплатами. Можно предложить долю в компании, привязанную к показателям их продаж, опционы на акции, бонусы, дополнительный отпуск – все, что мотивирует их. Но главное – задокументировать как требования, так и вознаграждения, чтобы все были на одной волне, двигались в одном направлении и стремились к общему успеху. Я убедился, что этот совет работает для мотивации любого сотрудника организации, не только в отделе продаж. Документируйте все и устраняйте неопределенность.
«Документируйте все и устраняйте неопределенность».
Снова и снова, следуя этим практикам, важность которых я проверил на собственных ошибках, мне удавалось найти нужных людей, чтобы масштабировать нашу историю. Но, как и на старте, одной истории и людей недостаточно – деньги играют важную роль в том, сможете ли вы успешно внедрить системы, необходимые для масштабирования.