Интересы компании накладывают определенные ограничения на перспективы, которые будут открыты для сотрудника компании. С одной стороны, требование к надежности и проработанности идеи будут необычайно высокими, но в то же время качественного деконструкта чужого, уже существующего опыта может быть вполне достаточно. Таким образом, в этих компаниях не получится поработать над значительно оригинальными проектами, зато высокая надежность результата позволяет добавить в портфолио хороший продукт. Плюс к этому в компании должен быть довольно высокий уровень управления, а значит, можно набираться качественного опыта, как надо работать.
Для компаний, делающих ставку на рост, важен не просто результат, а результат периода, который должен быть лучше предыдущего. То есть новый продукт такой компании обязан быть больше и круче старого. Здесь недостаточно просто разработать игру с хорошими показателями. Рост в качестве цели создает определенные сложности в плане развития и значительно увеличивает риски, ведь такая компания не может довольствоваться просто надежными продуктами. Даже если этими играми заинтересовалась бы компания первого типа.
Для роста может быть недостаточно использовать чей-то опыт, появляется возможность и необходимость искать что-то новое. Новые механики, которые могут обеспечить рост аудитории, прибыли и других показателей. Риски для компании в некотором смысле транслируются и на сотрудников, ведь эксперимент по поиску нового может закончиться неудачей. И при всех плюсах интересной и правильно организованной работы может получиться так, что на добавление проекта в портфолио уйдет больше времени и попыток, чем в компании первого типа.
Компании, работающие на освоение, – это компании, которые фактически занимаются освоением денег на видимости работы. То есть прибыль компании и ее руководителей формируется не из продаж игр или расходов игроков внутри игр, а от инвесторов или каких-то еще источников финансирования: из государственного бюджета или от непрофильных заказчиков, которые не могут проверить качество работы и налаженные в компании процессы. В этом случае часто процесс важнее результата и надо показывать, что есть какое-то производство, а не продукт. Так бывает. По всему миру. Достаточно часто, чтобы об этом можно было упомянуть. Причем если перед бизнесом встает такая цель, то достигнуть ее довольно просто. Сложно найти источник финансирования, который был бы удовлетворен подобным течением дел.
Так как у компании нет цели выпускать продукты, то обычно тут страдает качество управления проектами. Соответственно, работая в такой компании, можно набраться некоторого опыта, как делать не надо. Зато на такой работе можно найти единомышленников на собственный проект, которым можно заниматься даже в рабочее время – ведь видимость деятельности важнее результата. Но надо понимать, что высококвалифицированные разработчики в таких компаниях не задерживаются. Ведь в результате потраченного на такую компанию времени, скорее всего, не получится добавить в портфолио проект, который можно было бы кому-то показать, или даже приобрести какие-то новые навыки, полезные для продвижения по карьерной лестнице.
В описанных выше методах работы над проектами есть важная особенность: все методы, кроме хобби-разработки, нацелены на создание не просто игры, а продукта, который должен иметь определенный успех, выполнять свою бизнес-задачу.
Показателем этого успеха необязательно должны быть хорошие продажи, потому что для компании-разработчика прибыль может заключаться в выполнении заказа, независимо от продаж. Да и успех самой игры иногда заключается, например, в хороших отзывах у аудитории игры (отзывы можно измерить по оценкам в магазине приложений или по реакции в соцсетях), если игра выступает в качестве промоматериала к другому продукту или компании. Например, промоигры для производителя газированных напитков или футбольного клуба.
Необходимость следовать бизнес-задаче также накладывает определенные ограничения на создателя игры. У разработчика есть ограниченные ресурсы – время, деньги, сотрудники, – с помощью которых задача должна быть решена. В то время как при хобби-разработке ресурсы фактически не лимитированы, но при этом может не быть четкой цели.
Соответственно, дальше мы будем рассматривать отличия, связанные с коммерческой и хобби-разработкой именно в контексте того, определена четкая цель разработки игры или нет. Ведь хобби – это процесс, а не результат.
Продюсирование
Разбор ролей, которые могут понадобиться для разработки игры, мы начнем с продюсера. Эта роль несколько выделяется на фоне остальных. С одной стороны, она находится на вершине управления процессом разработки игры и в то же время имеет непосредственное отношение к отдельной игре, а не к компании в целом.
Суть проблемы заключается в том, что игры – это хоть и развлекательный, но все-таки продукт. Они являются творчеством примерно в той же степени, как кино или литература, и требуют определенного баланса между творческими и бизнес-запросами как со стороны инвесторов, так и со стороны команды разработчиков.
Мы можем написать книгу, но это не значит, что ее кто-то с радостью возьмется издавать. Можем снять фильм, но это не значит, что кто-то возьмется показывать его в кинотеатре. Конечно, в современном мире доступны сервисы самиздата, а видео можно выложить почти в любой соцсети. Благодаря интернету результат творчества любого человека может быть доступен миллионам читателей, зрителей и геймеров по всему миру. Впрочем, он также будет и конкурировать с тысячами других авторов.
Чтобы победить в конкурентной борьбе, нужно сделать продукт, который будет отвечать определенным бизнес-ожиданиям. Обладать интересным сюжетом, острой тематикой, относиться к популярному жанру. Оп – и вместо чистого творчества мы уже занимаемся маркетингом.
Для создания и поддержания этого баланса между творчеством и бизнесом, собственно, и необходимы люди, которые будут соединять романтику с задачами. Предлагать интересные темы, сюжеты и механики, но также искать аудиторию, методы распространения и монетизации, финансирование.
И самое главное, любому начинанию, проекту, игре необходим даже не лидер, а человек, несущий ответственность принятия решений. Тот, за кем будет последнее слово во всех возможных спорах, как творческих, так и касающихся бизнеса. Без такого человека проект будет воплощать собой басню «Лебедь, Рак и Щука» с самыми печальными для него и участников последствиями.
Важно понимать, что продюсер – это прежде всего человек, которого нанимают (в случае компании, конечно) для принятия решений, касающихся развития бизнеса в сфере разработки компьютерных игр. Это не тот человек, который должен отстаивать права или творческие порывы работников. Задача продюсера – обезопасить вложения владельца компании и добиться ожидаемых результатов.
В случае с микрокомандой или разработчиком-одиночкой ничего не меняется. Разве что придется искать продюсера внутри себя. Даже решение уволиться с основной работы и начать заниматься своим проектом все освободившееся время с учетом накопленных финансов – это тоже продюсерское решение. Выбрать цель, понять, что она реализуема, рассчитать бюджет, понять, что накоплений хватит, чтобы довести идею до реализма, – и вуаля, у вас уже есть маленький внутренний продюсер. Может так случиться, что он был у вас всегда, просто занимался планированием отпуска, а не разработкой игры.
Итак, перед продюсером стоят три задачи:
• найти проект;
• найти команду;
• найти финансирование.
Для выбора проекта необходимы некоторые навыки и опыт. Во-первых, нужно знать игровой рынок: следить за новинками и отчетами аналитических сервисов, самостоятельно пользоваться аналитическими сервисами. Скорее всего, мы захотим делать игру, которая так или иначе похожа на какую-то другую, уже вышедшую игру или относится к определенному жанру. Она будет иметь какой-то набор признаков, по которым ее можно классифицировать и определить конкурентное поле. Аналитические сервисы помогут обрисовать перспективы выбранной игры в сравнении с другими играми.
Во-вторых, нужно знать, как механически устроены игры (мы говорили об этом в главе 2 «Из чего состоят игры»). Это нужно не только для того, чтобы иметь целостное представление о собственной игре, но и для общего понимания, как работают игры конкурентов. Чтобы не только видеть их место на рынке с помощью аналитических сервисов, но и иметь представление о том, как они достигли подобных результатов.
Учитывая время, необходимое на разработку игры, очень важным является мистический навык предвидения. Рынок компьютерных игр необычайно динамичный, и следует не только знать, что и почему работает сегодня, но и понимать, что и почему будет работать завтра и через год, ведь разработка игры может занять довольно продолжительное время. Чтобы смотреть в будущее, нужно знать прошлое и как оно развивалось. Для этого надо наблюдать за рынком в течение продолжительного времени, задолго до того, как появится сама возможность выступить в роли продюсера. Собственно, возможность такая вряд ли представится, если не начать готовиться к ней, что называется, загодя.
Найти команду – это далеко не только поиск непосредственных исполнителей. Ведь чтобы определить, какие навыки необходимы для реализации проекта, нужно знать, из каких компонентов состоит проект и как эти компоненты разрабатываются. Это справедливо и в обратную сторону: если у нас или у нашей команды есть определенный набор навыков, нужно понимать, какие механики и компоненты возможно создать с таким набором компетенций. Но этим работа с командой и навыками не ограничивается.
Любая работа требует времени, и мы можем примерно рассчитать, сколько его потребуется на выполнение той или иной задачи и саму разработку проекта. Для начала – в абстрактных человеко-часах. Это достаточно объективный критерий, который можно сравнивать и с другими проектами, и с другими командами, а также модифицировать в ту или иную сторону в случае необходимости, например исключая игровые механики и урезая контент. В то же время мы можем рассчитать размер проекта, который реализуем имеющейся командой за обозримые сроки, из этого можно исходить при выборе нового проекта.