Но сколько таких сотрудников еще в других компаниях, которые и не хотели бы уходить, да кто слышит их вопрос: «А почему я должен ходить и просить?» Почему, дорогие руководители, чья это выгода? Кстати, на сегодня существует много систем оценки трудового участия, например через управление по целям, где описываются и учитываются не только материальный, но и нематериальный вклад, вплоть до личностного развития, приближающего к цели. Это, конечно, совсем не просто и не дешево во внедрении, но не достигать цели и терять сотрудников значительно дороже, как мне кажется.
И вообще, дорогие руководители, если вы увидели, что квалификация сотрудника выросла, прибавляйте ему зарплату сами. Если вы этого не сделаете, то это вам дорого обойдется. Вам придется увеличивать зарплату гораздо больше, если он сам будет просить об этом. Или просто можете потерять хорошего сотрудника.
В общем внимательно следите за квалификационным ростом ваших сотрудников. Квалификация должна постоянно расти. Если вдруг его квалификационный рост останавливается, подумайте, куда и где он расходует свой творческий потенциал. Не ищет ли он другое место работы?
Большое значение для превращения группы в коллектив имеет отношение к сотрудникам, заболевшим или попавшим в беду. Хорошее отношение к такой категории сотрудников необходимо не столько для них, сколько для здоровых и благополучных. Если отношение плохое, то последние никогда не будут жертвовать своими интересами ради интересов группы. Американцы активно пропагандируют следующую идею: если наш гражданин попал в беду за рубежом, то ради одного человека мы готовы послать войска. Конечно, если это соответствует действительности, американцам не нужно думать ни о чем, кроме как о добросовестном выполнении своего долга. Так воспитывается любовь к родине. Понятно, что и решение бытовых вопросов должно быть в центре внимания руководителя. Если у сотрудника болит голова по поводу того, как определить ребенка в детский сад, как устроить тещу в больницу, как оплатить свое образование или жилье, вряд ли он будет хорошим работником. А если таких работников много?
Из практики Татьяны Солдатовой
Какую преданность и мотивированность вызывает у сотрудников забота компании об их благополучии, я знаю на примере многих организаций. Люди просто преображаются, когда рассказывают о том, что им оплатили обучение ребенка или дали кредит на покупку машины. Я знаю одну весьма успешную компанию, которая очень вовремя «привязала» к себе замечательного специалиста по развитию персонала тем, что помогла ему купить квартиру. И кто бы теперь его ни переманивал…
Кстати, некоторые руководители, у которых мне приходилось работать внешним специалистом по развитию, тоже пытались привлечь меня внутрь компании. Был такой весьма захватывающий процесс приглашений и переговоров, но со мной сложно – у меня так много всего уже есть и я еще так многого хочу, что подходящих мотивационных факторов не нашлось. Поэтому я по-прежнему работаю со многими компаниями и на себя. Но сам ход мыслей, когда забота о своих целях, о своем предприятии превращается в заботу о благополучии другого, мне был понятен и близок. И обычно я стараюсь уделить этим компаниям побольше времени и внимания.
Есть еще ряд дел, которые должен делать только руководитель, если он хочет сплотить группу в коллектив. Защита большой наружной границы группы (см. рис. 1) – дело руководителя.
Из практики Татьяны Солдатовой
Руководитель компании, человек строгий, справедливый, но недостаточно компетентный в психологии управления, назначил двух активных, хорошо зарекомендовавших себя руководителей своими замами по новым направлениям. Но помогать им не стал, декларируя принцип: «Чтобы научить человека плавать – нужно бросить его в воду». С чего он решил, что это подходящая модель, а он – тренер по плаванию, а не директор, трудно сказать, но он отказывался выслушивать их проблемы, говоря, что он дал им все полномочия и пусть учатся принимать решения самостоятельно. А в задачах, стоящих перед этими сотрудниками, оказались контакты с первыми лицами других компаний, представителями административных структур и решения, которых замы принять просто не могли – не владели статусом, информацией, реальными полномочиями и ресурсами. Руководитель же упорно избегал всех этих контактов. В результате оба направления «завалены», люди разочарованы, руководитель, мягко говоря, огорчен и несет потери (компания вовремя не заняла намеченную нишу на рынке). Винит их, они – его. Я в этом случае однозначно на стороне сотрудников потому, что нарушены основные правила управления: не диагностирован уровень компетентности сотрудников относительно этого уровня проекта, не проверено количество реальных ресурсов и полномочий, не отслеживалось пошагово развитие сотрудников и проекта. Можно еще перечислять ошибки и недоработки руководителя, но суть ведь не в этом, а в том, что руководителю важно понять, что это именно его задача – правильно построить контакты на внешней и внутренней границах группы, тогда подчиненные смогут хорошо выполнять свои задачи. По-другому ведь не получается (точнее получается, но совсем не то, что ожидается). Но можно, конечно, и дальше обижаться на нерадивых подчиненных…
Подбор и расстановка кадров являются одной из основных задач каждого руководителя. Но если он подбирает кадры и для своих подчиненных, думается, он не сможет создать коллектив. Есть руководители, которые пытаются все решить коллегиально. Эта игра в демократию только отнимает время и ведет к раздорам. Однажды я был свидетелем того, как в организации в течение полутора часов обсуждалось время проведения совещаний. А ведь можно было просто дать распоряжение. Если бы кого-то это не устроило, тогда можно было бы и обсудить. Такой уход от организационных решений вносит в коллектив смуту. Тем более есть правило: руководитель должен приспособить коллектив под себя.
Известно и другое правило: управляет тот, кто владеет информацией. Но не все следует знать руководителю. Избыток информации может и помешать.
Конечно, он должен знать, что делается, но не всегда ему надо знать детали того, как это делается, а то недолго превратиться в сплетника. А вот знать уровень развития своей группы руководитель обязан, но, к сожалению, это бывает редко.
1.6. Диагностика группы
Руководитель обычно знает о существовании неформальных групп. Увы, часто он еще и в курсе интриг в них, а вот расстановка сил ему не очень ясна. Если это так, не исключено, что он подвергнется давлению той или иной неформальной группы. И фактически группой будет управлять лидер последней. Поэтому лучше всего, чтобы диагностику групп проводили профессиональные психологи, и не на глаз, а с помощью тестов. Здесь я коротко расскажу о таком тестировании не для того, чтобы вы им занялись, а для того, чтобы поняли, насколько это просто, информативно и может сэкономить время, нервы и деньги.
Впервые диагностикой групп начал заниматься Якоб Леви Морено, видный американский психолог первой половины XX в. Он назвал свою науку социометрией. У нас целину осваивали обладатели комсомольских путевок, в США – обладатели путевок, которые выдавал Морено. На месте подбирались группы по психологической совместимости, а потом эти группы ехали обживать дальние края. Дезертиров почти не было.
Так вот, в самом простом варианте тест проводится следующим образом. Каждого члена группы просят назвать трех человек из группы, с кем бы он хотел сотрудничать. Взаимный выбор свидетельствует, что эти люди составляют или могут составить неформальную группу, временный трудовой коллектив и т. п. Тот, кого выбирает половина группы, является «звездой». Его и следует ставить во главе новой группы, если этому еще соответствует и его деловая квалификация. Но в любом случае надо иметь в виду, что он – лидер, и в соответствии с этим строить с ним свои отношения. Данный тест позволяет выявить и «отверженных». Эмоциональная поддержка руководителем этих людей может повысить их деловую активность.
Мною разработан цветовой социометрический тест, который позволяет выявить глубокие эмоциональные связи между членами группы. Эти данные можно использовать в организационной работе. По тому, какие отношения имеются на сегодняшний день, можно предсказать, когда разовьется конфликт и в какой форме. Довольно точно и довольно часто удается определить даже словесную форму оскорблений.
Эмоциональная поддержка – основная психологическая функция руководителя. Еще раз хочу подчеркнуть, что главный психолог в коллективе – это руководитель, а подчиненные на неосознаваемом уровне подстраиваются или подбираются под психологический строй данного руководителя.
Есть руководители, которых можно назвать Синей Бородой. Это психологический вампир, суть которого – придирки по мелочам к партнеру по общению. Вокруг них создается обстановка напряжения и страха.
Из практики Татьяны Солдатовой
В книге «Командовать или подчиняться» у Михаила Ефимовича есть пример «Синей Бороды» – заведующего психиатрическим отделением. Все примеры в бизнесе, где руководитель оказывается «Синей Бородой», тоже сильно напоминают психиатрические истории (можете сравнить).
Директор и собственник компании, занимающейся продвижением услуг, в одном лице, человек, в общем-то, неглупый и болеющий за дело, но так своеобразно, что сильно хочется пригласить психиатрическую бригаду, причем ко всему коллективу. Мы бы с ними и не стали работать (хотя у нас в команде есть и психиатр, но это по первому образованию), но наш давний клиент попросил провести диагностику – у них с этой организацией началось сотрудничество. Поэтому мы на несколько дней отправили туда своего молодого коллегу – провести тесты, понаблюдать за тем, как они работают. Через два дня он перезвонил, рассказал ситуацию, попросил меня приехать самой посмотреть, а заодно и «выдать ему молоко за вредность». Я, признаться, реш