Пропускает шарики для пинг-понга под золотыми крышами, вздымающимися к небесам. Указывая на люстру и с этаким дружеским озорством спрашивает советского министра иностранных дел, не там ли он спрятал записывающую камеру. Проверяет ночные результаты немецкой футбольной лиги перед тем, как заняться ежедневной сводкой для президента. Совершая экскурсию по Диснейленду, он мужественно взваливает на плечи моего еще не приученного к горшку сына.
Почти все взоры толпы в восточной комнате блестели, за исключением глаз беженки от Холокоста с Библией в руках, которой ее сын запретил плакать, когда он стал первым государственным секретарем еврейского происхождения.
Благодаря Генри я чувствую то же, что чувствовал сержант Киссинджер, когда писал своим родителям из послевоенной Германии: «Мы думали, что сдвинули миры и отдали нашу молодость чему-то большему, чем мы сами».
Для меня большая честь была сотрудничать в этом деле с такой выдающейся фигурой в американской дипломатии.
Генри не лишен недостатков. Кто идеален? В стихотворении «Гимн» Леонарда Коэна «Забудь свое идеальное подношение» говорится: «Во всем есть трещина. Именно в нее проникает свет». Я верю, что история «зазвонит в колокола» его наследия.
События – и их главный герой – на этих страницах вызывают в памяти исторический период в моей жизни и уникальный период в жизненном пути нашей страны.
Глава перваяГосударственная деятельность
Государственная деятельность требует видения долгосрочных целей и смелости для принятия зачастую очень мучительных решений на пути к их достижению.
Что касается тактики, то до президента доходят те решения, которые касаются весьма рискованных дел, – в противном случае они будут решаться на более низких уровнях. По вопросам стратегии, как написал Киссинджер, это более сложная задача – разобраться с роковой гипотезой. Когда простор для действия наибольший, знание страны ограниченно или неоднозначно. Чем больше известно, тем меньше простора для маневра. И чем больше оценки отличаются от общепринятых, тем более сильной будет изоляция.
Президент Никсон обратился к враждебной державе, не имея никаких гарантий относительно ее реакции или мнения американской общественности. Он пошел на риск в отношении важной и плодотворной встречи в верхах, приказав провести важные военные операции. Он преодолел военную направленность позиции противника, чтобы поставить американский дипломатический флаг в таком неспокойном районе.
Повсеместно основной принцип президента состоял в том, что, поскольку вы платите ту же цену за полумеры, вы должны предпринимать смелые шаги.
Д-р Киссинджер, вы обладаете опытом величайшей широты и глубины охвата в делах на мировой арене. По существу, вы знали каждого крупного руководителя, государственного деятеля и дипломата на протяжении нескольких десятилетий как в Соединенных Штатах, так и за рубежом. Вы видели хороших, плохих, успешных и неудачников. В ретроспективе какие качества при осуществлении руководства, на ваш взгляд, являются самыми важными?
Прежде всего следует спросить: что, как предполагается, этот руководитель должен делать? Любой руководитель имеет ряд практических проблем, которые навязаны, и те, которые вызваны разными обстоятельствами, и это я бы назвал тактическим уровнем. Помимо этого, перед ним стоит задача привести его общество с того уровня и состояния, в котором оно находится, на тот уровень и в то состояние, в котором оно никогда прежде не находилось. В этом состоит проблема лидерства – встроить возникающие обстоятельства в видение будущего.
В том, что касается первой задачи, все зависит отчасти от внутренней структуры общества, а частично от определенного тактического мастерства.
В том, что касается самого руководства, самыми необходимыми качествами являются характер, то есть сила духа, и смелость. Сила духа необходима постольку, поскольку решения, которые являются действительно крутыми, принимаются на уровне 51 к 49. Очевидные решения принимаются в процессе бюрократических рассмотрений. Но когда речь идет о рискованных вариантах, это означает, что вы приняли решение идти по какому-то одному пути, а не по другому. Поэтому вам потребуются моральные силы для принятия решения, по которому, по определению, у вас почти не будет большинства, потому что вы имеете дело с незнакомой ситуацией. И вам потребуется смелость для того, чтобы пройти в одиночку часть этого пути.
А сейчас вы, разумеется, скажете: «А что насчет ума?» Я бы сказал, что вам понадобится минимум разума для того, чтобы понять проблемы. Вы всегда можете нанять разумных людей, но не сможете нанять силу духа.
Когда вы говорите о силе духа, о характере и необходимости принимать крутые решения, те решения принимаются великим руководителем самостоятельно или после консультаций, или против желания советников?
Это на самом деле зависит в значительной степени от личности. Исходя из моего опыта изучения истории, могу сказать, что бо́льшая часть ключевых решений носит личностный компонент, так что вы можете сказать, что они были приняты самим этим руководителем. Но вполне возможно, что руководитель получает моральную поддержку от группы друзей и советников, которым он действительно доверяет. В какой-то степени сам бюрократический процесс может помогать ему, но только на 49 процентов, а не на 51 процент.
Что происходит, когда решение оказывается ошибочным?
Ну, когда решение оказывается действительно ошибочным, он должен проанализировать прежде всего причины того, что оно оказалось ошибочным. Потому что возникает искушение подправить то, что вы делаете, считать, что решение оказалось неверным, потому что вы не получаете то, что хотели получить, достаточно быстро. А посему вы пытаетесь удвоить свои усилия, чтобы ускорить этот процесс. Или обнаруживаете какие-то конкретные слабые места в этом процессе. Но руководители должны быть восприимчивы к более фундаментальным переоценкам. Это первое, что вы должны были бы попытаться сделать.
Самое смелое и трудное – это признать, что ты сам сделал неверное суждение в каком-то деле, а затем направить все силы и оказать поддержку переоценке этого решения. Но мы никогда не оказывались в таком положении. У нас было то, что не срабатывало, но у нас не было такого курса, о котором мы бы сказали, что «это направление ошибочно».
Иногда возникали тактические корректировки.
Не могли бы вы поговорить немного о роли догадки, о том, что руководителю приходится действовать, не имея уверенности относительно того, что его ждет впереди по этому пути? Чем дольше вы ждете, тем увереннее становитесь относительно будущего, но тем меньше гибкости у вас остается на тот момент.
Большая часть ткани принимаемых решений основана на предположениях. Вы должны сделать оценку, которую не сможете подтвердить как правильную, когда ее делаете. Вы об этом узнаете только по прошествии времени. И чем больше ваша оценка отличается от общепринятого мнения, тем более изолированным вы будете себя ощущать. Но, как правило, к тому времени, когда вы будете знать все факты, будет уже слишком поздно влиять на них. Так что искусство управления состоит в том, чтобы решения принимались именно тогда, когда вы обладаете достаточным количеством фактов, чтобы иметь возможность предположить, что будет правильно сделать, не так быстро, чтобы отказаться от всего, и не так поздно, чтобы оказаться в застое.
Вы вместе с президентом Никсоном много размышляли о статус-кво, традиционности – касалось ли это отношений с Китаем, с Россией, с Ближним Востоком, – и вы пересмотрели их. Вы воспользовались этой возможностью, чтобы переформировать, перестроить американскую внешнюю политику. Расскажите нам об этом процессе. Знали ли вы, что вы делаете это? Или вы просто воспользовались ситуацией, такой, какой она стала складываться? Или у вас было какое-то великое видение, типа «Мы хотим оказаться в такой ситуации через 20 лет?».
Если вы посмотрите на весь ход вещей, то у нас был очень активный межведомственный процесс, во время которого мы задавали подобного рода вопросы. Но межведомственный процесс на самом деле подтолкнул нас естественным образом к проблемам, которые следовало решать за короткий промежуток времени. Это присуще природе бюрократического аппарата, который ежедневно получает тысячи телеграмм и должен составлять ответы на них.
Что выделяло взаимоотношения Никсон – Киссинджер, так это, для начала, то, что Никсон не любил бюрократические обсуждения. На уровне тактических решений он проявлял интерес, но вникал не очень глубоко. И Никсону совсем не нравились бюрократические перепалки, поэтому он сосредоточивал свое внимание на дискуссиях по долгосрочным целям. Что он пытался сделать? Я был ученым, который писал книги по этим же темам с исторической точки зрения, а именно то, чем люди, как правило, не занимаются каждую неделю, но как раз о том, как великие руководители анализируют ситуацию.
Итак, это оказалось удачной комбинацией. И мы с Никсоном провели вместе часы, задаваясь вопросами: «Что мы пытаемся сделать? Чего мы пытаемся достичь?» Я никогда не встречался с Никсоном до его избрания президентом, но у нас обоих была одна и та же мысль, скажем, о Китае. Он написал статью. Я готовил материалы для Рокфеллера в таком же ключе. Поэтому мы изначально были заодно в том, что мы должны открыться Китаю. Мы проанализировали это таким образом, который оказался уникальным или особенным в американском процессе.
Летом 1969 года мы были в курсе того, что у китайцев есть все основания бояться советского нападения. И сам по себе факт такой осведомленности был удивителен для администрации Никсона, потому что мы изучали сообщения о советско-китайских столкновениях, которые попали в поле нашего внимания многими путями, но по большей части потому, что советский посол продолжал сообщать нам о них. Из этого мы сделали вывод, что, поскольку обычно Советы не информируют нас о своих пограничных проблемах, значит, они планируют нечто такое, для чего они хотят создать предлог. И мы изучили эту проблему, мы изучили, откуда нападения происходили, и тому подобное.