тавил под сомнение ни одну его строчку.
Так что это были совершенно другие отношения, чем сейчас, когда можно проводить видеосовещания.
Итак, в этом действительно была суть отношений между Никсоном и Киссинджером: у вас было стратегическое видение, которое вы с ним разделяли, он дал вам большую свободу действия в деле выяснения, как достичь этого стратегического видения, а затем одобрял ваши действия и поддерживал вас на протяжении всего времени.
Но надо понимать, что мы не изобретали все это. У нас было много ведомственных материалов, но мы не позволяли сдерживать себя сугубо бюрократическими проволочками, когда приходили к выводу о необходимости что-то сделать.
А пока, в самом начале, мы потратили какое-то время на организацию всей системы. Никсон определил генерала (Эндрю) Гудпастера, который был начальником секретариата Эйзенхауэра, в помощь в этом деле. У Никсона не было детально разработанного мнения о том, какой точно должна быть структура, за исключением того, что он принимает окончательное решение по внешней политике. Поэтому генерал Гудпастер и я отправились с визитом к Эйзенхауэру, с которым я прежде никогда не встречался. У меня было мнение ученого из Гарварда о том, что это была совершенно косноязычная личность, возможно, даже тугодум.
Он в то время был прикован к постели из-за серии сердечных проблем. Но он был чрезвычайно оживленным, с очень экспрессивным лицом и очень ясными мыслями. Поэтому обсуждение с ним было детальным, и он, Эйзенхауэр, начал его с фразы: «Одним основным принципом организации СНБ должен быть принцип, заключающийся в том, что Государственный департамент не должен руководить никакими межведомственными группами, потому, что они там не способны делать это хорошо, и потому, что Пентагон никогда не будет выполнять приказы, пришедшие из Государственного департамента».
Я стал спорить по этому вопросу. Я согласился с идеей о том, что этой организацией должен руководить Белый дом, но у меня не было плана. При Джонсоне Государственный департамент управлял межведомственным механизмом, тем, который существовал на то время. Поэтому на этой основе, на самом деле, я сказал бы, исключительно на основе сказанного Эйзенхауэром, Гудпастер подготовил план, а Морт Гальперин написал памятную записку о том, как должен был бы быть организован СНБ. Была задействована существующая географическая структура, а советник СНБ и сотрудники его аппарата определялись председателями собраний.
До этого существовали межведомственные группы, которые все возглавлялись заместителями государственного секретаря, ответственными за определенные регионы. Но следовало иметь в виду методы и стиль работы Государственного департамента, который в основном выдавал оперативные телеграммы, а не осуществлял стратегическое руководство, за исключением случаев, когда госсекретарь настаивает на том, чтобы сотрудники отдела политического планирования играли оперативную роль.
Кроме того, Генри, как вы намекали, Госдеп был сторонником особенных позиций, точно так, каким хотели быть Пентагон или экономические ведомства, в то время как Белый дом может быть бескорыстным посредником для президента.
Таким Никсон видел Совет национальной безопасности Эйзенхауэра, когда он был его вице-президентом, а Гудпастер был начальником секретариата Эйзенхауэра?
Да, так. И, таким образом, памятная записка, на основании которой создавалась система СНБ, была подготовлена по инициативе Гудпастера и одобрена Никсоном. Я был совершенно незнаком с бюрократическими баталиями тех времен. Я совершенно был не в курсе в отношении того, кто должен председательствовать и где. Ну, и потом, это стало большой проблемой, и люди из Государственного департамента стали сильно возражать, что усилило отдаление Никсона от них. И все это случилось в период между выборами и инаугурацией.
Итак, Никсон с самого начала знал, что хочет руководить американской внешней политикой.
Тут все было ясно. Он говорил об этом во время предвыборной кампании. Но когда вы говорите, что хотите руководить внешней политикой, то не знаете со всей точностью, что все это означает с оперативной точки зрения. Например, вопрос о том, кто дает добро финальным телеграммам или, по крайней мере, что президент оставляет для себя и что может быть передано другим странам. Поймите, девять десятых объема телеграмм не может никоим образом быть одобрено Белым домом, потому что он будет завален ими. Но Никсон с самого начала обозначил ясно, а я всеми силами поддержал его, по поводу того, что ключевые телеграммы должны получать добро Белого дома. А это вызывало некоторую напряженность.
Итак, чтобы перейти к техническому обеспечению этого дела или говорить об организационной структуре, как вы и Никсон использовали Совет национальной безопасности в качестве арбитражного органа между Госдепом, минобороны, минфином и ЦРУ?
Этот процесс занял несколько месяцев. Но на самом деле у нас была весьма систематизированная концепция, которая была выполнена с самого начала. Мы взяли в свои руки межведомственные команды. Это были группы, которые существовали для каждой темы или каждого региона. Как я сказал, мы не меняли их структуру, но поставили СНБ во главе. Вы сказали, в качестве «беспристрастного арбитражного органа», но мы не занимались внешней политикой по принципу наблюдения за процессом, в котором не участвуем.
Так, мы хотели быть уверенными в двух вещах. Что каждое ведомство будет услышано и что каждая точка зрения будет представлена, даже если она не была выработана в том или ином ведомстве. Бьюсь об заклад, но мы провели больше заседаний, чем при любой сопоставимой администрации, по вопросам вероятного направления нашего развития.
С самого начала у вас была эта серия памятных записок по вопросам национальной безопасности с просьбами к ведомствам направить необходимые данные и представить свои соображения.
Правильно. Мы начали этот процесс, рассылая вопросники по всем основным темам. Поэтому тогда мы проводили такие межведомственные совещания, и они все в чистом виде использовались на заседаниях СНБ. Но до начала любого заседания СНБ мы, сотрудники аппарата СНБ, готовили справочные материалы для президента. Обычно было два типа памятных записок. Была полная докладная записка, в которой формулировались все варианты, как мы их понимали, и история вопроса. И была итоговая памятная записка, в которой говорилось: «Это будет представлено вам на заседании СНБ и будет представлено вам в форме этих вариантов».
Встречи проводились таким образом, что на самой встрече не принималось никакого решения. Обычно встреча начиналась с того, что я обрисовывал варианты. В этом случае каждое представленное ведомство имело возможность высказать свое мнение о том, полностью ли мы в СНБ отразили его мнение. Никсон слушал все высказывания. Шла дискуссия, а затем Никсон уходил, чтобы изучить все варианты. Он обычно объявлял о своем решении в виде меморандума о решении СНБ несколько дней спустя.
Если я помню точно, документы, которые шли Никсону, включали исследовательские памятные записки, которые были довольно объемистыми. Но я бы сказал, 90 процентов из них он читал. Плюс итоговая докладная записка примерно на 5—10 страниц. Проходила дискуссия, затем встреча заканчивалась, а Никсон уходил и брал документы с собой.
Никсон как личность представлял тип людей, которые любят уединенность. Ему не нравились аргументы, высказываемые всеми подряд присутствующими без разбору, в которых ему надо было бы поддержать ту или иную сторону. Он любил выслушать довод, но предпочитал не участвовать в дебатах, в том смысле, что ему пришлось бы сказать: «Вы правы». Ему нравилось выслушивать все и обдумать все это, а затем уже высказать свое решение в письменном виде, почти как судьей Верховного суда.
Потому по практическим повседневным вопросам Никсону не нравилось встречаться с кучей народа, который не мог ничего добавить к его мыслям. Если сравнивать его со многими другими президентами, которых я видел, у него был более ограниченный график ежедневной работы и он больше времени проводил в своем убежище, созданном им в здании исполнительного управления.
Он проводил там время за чтением. Так, я мог видеть его, скажем, много раз на дню и, уж конечно, раз в день. Но там не было официального брифинга, когда мы гуляли бы по утрам и говорили: «Вот это то, что произошло в течение дня». Это был своего рода непрерывный разговор, потому что вероятность была такова, что в трех случаях из пяти он звонил мне в течение ночи или просил прийти поужинать. Поэтому это был продолжающийся разговор, который, как вы могли бы сказать, был разделен на основании того, что я буду управлять повседневным механизмом и сообщать ему о том, что случилось, и обобщать все. Он не хотел заниматься большим количеством технических деталей. Но поскольку речь шла о политическом вопросе, то он должен был знать его и хотел знать это дело. Китай был, конечно, главной проблемой. В этом вопросе он хотел бы знать все.
Мне показалось, что этот подход Никсона применялся, когда вы отправлялись на переговоры тоже, что вы направляли ему памятную записку по вопросам стратегии того, что он хотел добиться, а затем все детали переговоров оставлял на ваше усмотрение.
Ну, сначала никогда не планировалось, что я должен был бы делать на переговорах. Это не входило как-то в нашу изначальную договоренность. Но так получилось, что Никсон понял или пришел к такому пониманию, что я знаю детали бюрократической ситуации, а также знаю ход его мыслей.
Так что то, что сказал Уинстон, фактически соответствовало действительности. Мы составляли длинные памятки до моего отъезда, в которых мы говорили: «Вот вопрос, и он вот таким образом развивался, а вот к этому мы стремимся или будем стремиться». Затем мы писали отдельную служебную записку, в которой говорилось, «ниже то, что я намерен сказать, а тут то, как мы намерены отреагировать». Никсон, как правило, делал подробные пометки на них и комментарии, которые мы бы, конечно, учитывали. Но когда я уже был в пути, я отправлял ему ежедневный отчет, а он никогда не вмешивался. Я не могу припомнить ни одного такого случая.