Другие руководители любят «мелкую» работу. Они тактики по своей натуре. У меня на коучинге был Дмитрий, которого мы протестировали по Hogan. Он удивился, когда тест показал, что задачи стратегического характера ему не по нутру. Должность подразумевала применение стратегического мышления, а по своей натуре он оказался тактиком, которому легче выполнять чужие распоряжения.
Я порекомендовал не развивать в себе то, что не разовьется никогда, и передать другому человеку эти функции – найти внешнего консультанта, эксперта или наставника.
В этом нет ничего плохого, если ты вовремя всё понял и не стал выполнять чужой функционал, чтобы прямым ходом отправиться в зону демотивации. Ты строишь карьеру, зарабатываешь деньги в удовольствие, используя свои сильные стороны, таланты и врожденные способности. Когда ты делаешь то, что у тебя отлично получается, выигрывает и компания, и ты сам.
Только одно предостережение: если вы набираете людей в свою команду, бесплатные типы оценок не подходят. Они легко могут исказить результат, дать социально желательный ответ, а опросники Хогана защищены от этого. Валидный результат по системе Хогана – это наиболее точная оценка.
Однажды к нам обратилась известная IT-компания с просьбой помочь подобрать подходящих людей в call-центр. К тому времени это подразделение у них уже успешно работало, оказывая квалифицированную помощь клиентам. Но компания менялась, и руководство задумало улучшить внешние коммуникации. Обычно в таких службах поддержки работают технические специалисты, которые глубоко разбираются в разных продуктах. Но, прослушивая аудиозаписи, руководители обнаружили, что клиенты часто остаются недовольны тем, что с ними говорят на сложном языке с множеством терминов. Такие звонки очень долго обслуживались, потому что клиенты начинали нервничать, пытаясь выполнить сложную для них инструкцию.
Раздражался и оператор, которому было непонятно, как можно быстро не выполнять элементарные, в его понимании, действия.
Чтобы улучшить ситуацию, придумали сильный образ – каким должен быть консультант службы поддержки. В первую очередь «другом»: дружелюбно общаться, понимать проблемы и желания звонящего, осознавать, с каким уровнем знаний имеет дело (продвинутый пользователь или начинающий). Исходя из этого, следует быстро сориентироваться, подстроить свою речь. Если это профессионал, то говорить с ним на профессиональном сленге, если «чайник» – то на простом языке.
Казалось бы, отличная идея. В call-центре работали 10 человек, все они пожали плечами и согласились. Но почему-то работа все равно не ладилась. Операторы так и продолжали скатываться в технические подробности, в сложную терминологию. Руководители call-центра постоянно прослушивали звонки, проводили планерки, демонстрировали неудачные примеры, объясняли, как надо и как не надо говорить, но ситуация не менялась.
Когда они обратились к нам – а их первоначальный запрос был провести обучение, мы предложили взамен сделать оценку сотрудников по методике Hogan. А перед этим попросили вместе с нами определить по шкалам Hogan идеальный профиль того человека, который в общении с клиентом способен реализовать модель «Друга». Мы получили шаблон, идеальный образец.
После этого запустили тестирование. Результаты опросов 10 человек мы сверили с «идеальным» профилем, у которого был диапазон допустимых значений. Мы посмотрели, кто попал в этот диапазон, а кто нет. Выяснилось, что только половина сотрудников, пять человек, более-менее соответствуют критериям. А пять человек – нет.
Когда мы сверили результаты с показателями работы сотрудников, оказалось, что к тем, кто попал в заданные рамки, нет никаких претензий, они работают хорошо. Замечания были как раз к тем пятерым, кто не попал в этот диапазон. У них не было способностей к избранной начальством модели поведения, сколько бы мы ни пытались их развивать на тренинге. Так что запрос заказчика был выполнен благодаря тестированию, а не тренировке навыков.
Как мы поступили с теми, кто не справлялся? Во-первых, всем дали обратную связь, показали их несоответствие профилю, но при этом сказали: «Ничего страшного в этом нет! Тестирование показало ваши сильные стороны, и они другие».
К тому же никто в компании не хотел увольнять этих пятерых сотрудников, которые не подходили для работы в call-центре. Им предложили должности в других департаментах.
Два человека поблагодарили нас и перешли на эти позиции – по карьерной горизонтали. В итоге они нашли себя на новой работе. Потому что практика общения с клиентами, пусть и неудачная, – это полезный опыт.
А три человека уволились. Один и так собирался уходить, он честно признался, что переход на модель «Друг» стал поводом поискать другое место. Он его нашел, и компания с ним тепло попрощалась. Еще один был студентом и сказал, что и так бы ушел, потому что нагрузка очень высока и он не успевает учиться. А третий давно уже хотел поменять сферу деятельности: он понял, что разговаривать с людьми по телефону – не для него.
Все, кто ушел, ушли без обид, и это очень важно. Те же, кто хотел остаться, остались и продолжили работу. То есть оценка Hogan не является инструментом увольнения неподходящего человека. Она скорее показывает, на своем ли он месте, и если нет, помогает руководителям найти для него лучшее применение. Подобно тому, как мы на кухне можем наилучшим образом использовать микроволновую печь, когда не даем ей задания для холодильника.
После реорганизации руководство компании решило найти людей взамен ушедших. Начался поиск сотрудников. Когда появлялось двое подходящих кандидатов, их просили пройти оценку по Hogan. Этот отчет автоматически сверялся с тем самым «идеальным» образцом. Так что буквально через пару месяцев весь call-центр был укомплектован правильными людьми. Кстати, однажды попался кандидат, который идеально соответствовал всем шкалам, кроме одной. Она показывала, что этот человек не задержится в компании надолго. Наша рекомендация была – не брать его, чтобы потом снова не тратить ресурс на подбор сотрудника. Нас не послушались, а человек и правда через два месяца уволился. Такой сильный прогностический инструмент – опросники Hogan.
Хочу? Умею? Еще один простой инструмент оценки
Я владею оценкой Hogan уже 10 лет и являюсь экспертом. Могу сказать: сегодня это самый эффективный инструмент, который дает понимание, какова «инструкция по применению» человека. Какой функционал следует дать сотруднику, что его заряжает, а что демотивирует.
Но, во-первых, не всегда у руководителя есть возможность использовать дорогой инструмент. Во-вторых, в коллективе могут быть уже разделены функциональные обязанности, укомплектован штат. Высока вероятность того, что руководителю никого не дадут ни поменять, ни добавить. Как же быстро измерить и понять, у кого какие способности?
Кроме опросника Hogan, есть и более простые инструменты. Разделите листок бумаги на 4 части 2 осями. По вертикальной оси напишите «хочу» наверху и «не хочу» внизу. По горизонтальной – «не умею» – «умею». Попросите каждого сотрудника заполнить табличку и оценить все, что они делают, в соответствии с этими критериями: «умею и хочу»; «хочу, но не умею»; «не хочу и не умею»; «умею, но не хочу».
Пусть в течение недели каждый специалист честно наблюдает за собой: что он делает, какие задачи решает, и вносит свои наблюдения в табличку.
«Хочу и умею» – это то, за что мы платим человеку, то, что ему нравится делать, то, что у него получается. С высокой вероятностью, на это он хорошо мотивирован. Если в данной графе оказалось мало строчек, то получается, что человек не на своем месте.
Если же много пунктов в квадранте «хочу, но не умею», то, скорее всего, человек не набрался пока еще нужных навыков. То, что он хочет, но не умеет делать, – его зона развития. Возможно, этот функционал потом переместится в правую верхнюю часть, потому что со временем он будет и хотеть, и уметь.
Если же в правом верхнем квадрате ничего не оказалось или там мало написано, не беда. Посмотрите в левый верхний квадрат. Может быть, ответ тут? Если в поле «не хочу и не умею» много записей, возникает вопрос: а зачем мы вообще взяли этого человека? Почему он оказался на этом месте, если он и не умеет, и не хочет? Будет ли у такой деятельности результат? Совершенно точно – нет. Более того, его показатели находятся в зоне демотивации.
Маленький секрет – если вы хотите кого-то уволить, дайте ему функционал из этого квадрата. Он совершенно точно месяца через три окажется в депрессии, почувствует себя неудачником и захочет поменять место работы. Мотивации работать здесь у него будет ноль.
Человека, который «оказался» в квадрате «умею, но не хочу», можно догружать. Например, я не люблю делать таблички в Excel, но меня можно убедить, сказав: «Дружище, без этих табличек ты не сможешь оценить, как далеко продвинулся, увидеть, получается у тебя или нет? Необязательно посвящать этому время каждый день, но ты можешь выделить 20 минут в конце квартала и заполнить табличку».
Если объяснить человеку, почему неприятные задания, которые очень не хочется делать, необходимо выполнить, у него появится мотивация.
У человека, давно работающего в продажах, обычно есть крупные клиенты, на мелких он не разменивается. И если мы поручим ему мелкого клиента, с которым очень много рутинной работы и при этом небольшой бонус, то, конечно, это его не замотивирует. Но когда к нам приходит новичок, который не умеет продавать, такие небольшие и не значимые для компании клиенты помогут ему набить руку.
Опытный сотрудник, которому скучно заниматься мелкой рутиной, может в этой ситуации обучать новичка, делиться опытом. Люди любят передавать навыки, это делает их значимыми.
Если мы перенастроим функционал, то специалисты будут получать больше удовольствия от работы, поскольку будут мотивированы на нее. К тому же они смогут больше заработать, потому что их результаты улучшатся.