• Качество товара может повышать статус владельца, создавать комфорт и спокойствие.
• Скорость поставки позволяет экономить время и, например, капитал.
• Отсрочка платежа — развивать свой бизнес на чужие деньги.
• Закупить молотки и гвозди нужно, чтобы, например, повесить полку (а это, в свою очередь, нужно во имя порядка или эстетики).
• Запчасти для техники нужны, чтобы техника работала и зарабатывала деньги, а не простаивала.
• Сходить в кино люди хотят для эмоций (а молодежь и для романтики).
• Поужинать в ресторане человека может побудить лень или желание получить эмоции.
Почему это важно?
Тысячи компаний по всему миру пребывают в уверенности, что закрывают «потребности» своих клиентов в запчастях к тракторам, компьютерах, нижнем белье, услугах химчистки, косметике, средствах от тараканов или шурупах. И все идет хорошо до той поры, пока шурупы, белье и услуги химчистки не начинают продавать на каждом углу (маркетологи назвали бы это «насыщением рынка»). Под угрозой падения спроса компании сначала пытаются улучшить качество товаров и услуг. Но, во-первых, не всем клиентам нужны продукты отличного качества, особенно по высокой цене. Во-вторых, конкуренты не стоят на месте и тоже совершенствуются. Рано или поздно предложения различных игроков становятся неотличимы друг от друга.
От отчаяния компании придумывают новые идеи, редко оказывающиеся успешными. Расширяют продуктовое предложение (например, добавляют сервисы), но без понимания подлинных потребностей клиентов предложить востребованный сервис можно разве что случайно. Пытаются создать «бренд» и тем самым уберечься от конкуренции. Но, во-первых, на многих рынках известность марки не является значимым критерием выбора. Во-вторых, чем этот бренд наполнить?
А что делают лучшие?
Лучшие компании, которые потом забирают рынок у тех, кто не вникает в потребности клиентов, мыслят иначе. Возьмем, к примеру, американскую компанию Fastenal. Она, в том числе, продает промышленный крепеж — шурупы, метизы и другие изделия соответствующего назначения. Ее клиенты — производственные предприятия. Столкнувшись с высокой конкуренцией, руководители Fastenal не стали снижать цены. Они задумались — а какие подлинные потребности своих клиентов закрывает их компания? Наверное, вы уже догадались, что «своевременная поставка шурупов» не может являться потребностью, так как она необходима для чего-либо еще.
При производстве стола, за которым я пишу эти строки, было использовано примерно 30 крепежных изделий. Их доля в себестоимости стола едва ли превысила половину процента. В отличие, например, от ДСП. А теперь представьте, что вы директор мебельного комбината, где изготавливаются такие столы. Бизнес-процесс закупки шурупов наверняка схож с бизнес-процессом закупки ДСП. В офисе сидит сотрудник, ведущий переговоры с поставщиками, формирующий заявки на закупку, контролирующий поставки, отслеживающий оплаты и так далее. Под шурупы нужно выделять складское пространство. Их нужно учитывать и списывать на себестоимость. Вклад шурупов и ДСП в добавочную стоимость не одинаков. Но отсутствие на складе шурупов нужного фасона может остановить цех.
Итак, шурупы — это мелкий, дешевый товар, но работа с ним требует столько же усилий, сколько и работа с более важным товаром. А несвоевременная поставка может привести к серьезным последствиям. Будь вы директором мебельного завода, что было бы вашим самым большим желанием? Думаю, вот что — чтобы шурупы каким-то образом сами появлялись на складе, всегда были в наличии, но не отвлекали на себя ресурсы. Вот это могло бы стать вашей подлинной потребностью.
Это поняли в Fastenal. Они предложили клиентам взять на себя заботу о шурупах. Они установили прямо в цехах канбан-кассеты с метизами, из которых рабочие по мере необходимости берут шурупы и используют в производстве. Электронные весы в кассетах следят за остатками и передают данные на склад Fastenal, откуда сотрудники компании развозят товар по клиентам и пополняют кассеты. Одновременно кассеты передают в учетную систему заказчика данные о расходах продукта, чтобы бухгалтерия могла списать их на себестоимость.
У вас дома есть водопроводный кран, откуда, стоит вам повернуть ручку, течет вода. При этом вы, скорее всего, не задумываетесь о том, как она там оказалась — об этом позаботились архитекторы водопроводной системы. Все, что требуется от вас, — это своевременно оплачивать коммунальные платежи. Удобно, согласитесь? Вот и Fastenal предлагает своим клиентам нечто подобное. В цехах клиентов стоят «краны» — канбан-кассеты, в которых всегда есть нужный крепеж. При этом как он там оказывается — забота Fastenal, а не клиентов. Покупателям больше не нужно содержать сотрудника в отделе закупок, склад для метизов и складские запасы. Все, что требуется от них, — своевременно оплачивать счета Fastenal. Как компания додумалась до этого? Она глубоко вникала в потребности своих клиентов. И это окупается.
Невежественные бизнес-журналисты сказали бы, что Fastenal придумали «новую бизнес-модель». Но «бизнес-модель» — это еще один карго-культ, что я берусь доказать чуть позже.
Jobs To Be Done
Я — далеко не первый, кто говорит о важности понимания клиентских потребностей в жизни компании. Клейтон Кристенсен, автор известных книг об инновациях, утверждал, что мы не покупаем продукт, а «нанимаем» его для выполнения какой-либо работы (JTBD, Jobs To Be Done). Бутылка минералки сделает «работу» по утолению жажды в жаркий день. Дизайнерская сумочка поможет подчеркнуть вкус и достаток ее обладательницы. Удобное кресло позволит работать, не мучаясь от болей в спине. Такси сделает «работу» по доставке нас в аэропорт без необходимости искать парковку.
Мы все понимаем это интуитивно, будучи покупателями. Многие мои клиенты читали книги Кристенсена и знакомы с понятием JTBD. Но придя в офис и глядя на свой продукт с противоположной стороны той, с которой смотрит на него потребитель, мы словно слепнем. Мы обращаем внимание на незначащие свойства продукта и упускаем из виду самое главное.
Какую «работу» делают для нас онлайн-магазины? Избавляют от необходимости тратить время на поход в магазин и таскать тяжелые сумки.
Какую «работу» делают для нас онлайн-сервисы такси? Избавляют от необходимости дозваниваться в диспетчерскую и ждать.
Какую «работу» делают для нас социальные сети? Например, удовлетворить собственное тщеславие, сравнить себя с другими, узнать что-то новое, похвастаться, продвинуть свой продукт и так далее.
А какую работу делает для вашего клиента ваш продукт?
Продолжим разговор о потребностях в следующих главах.
Глава 4.1. Бизнес-модель как карго-культ
В 2008 году на конференции LeWeb в Париже один молодой предприниматель разговорился с другим. Он пожаловался, что ему пришлось заплатить за лимузин с водителем целых $800. Его возмутила цена, и он предложил написать программу для заказа машины в складчину, что снизит стоимость поездки. В 2009 году они сообща запустили приложение Ubercab, ныне известное как Uber, позволяющее вызывать личного водителя. Предпринимателей звали Трэвис Каланик и Гаррэт Камп.
Рядом с книгой о 88 инструментах для разработки стратегии на моей полке стоит книга «Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов» (о, эта магия чисел в названиях!) Оливера Гассмана и Каролин Франкенбергер. В книге методично разбирается устройство 55 компаний. Уверен, что авторы писали книгу с наилучшими намерениями. Но, учитывая страсть читателей к «учебникам по бизнесу», существует риск, что для кого-то она станет источником карго-культа. Особенно с учетом слова «шаблон» в заголовке. Возьми книгу, скопируй удачную бизнес-модель, и ты в списке Fortune.
Спросите у ста предпринимателей, аналитиков и CEO — что такое Uber? Они ответят: «революционная бизнес-модель». Один из членов моего Клуба стратегов в ходе дискуссии даже подчеркивал, что инновации возможны не только на уровне клиентов, они возможны на уровне бизнес-моделей. Позволю себе с ним не согласиться.
О чем думал Трэвис Каланик, придумывая Uber? Точно не знаю, но сомневаюсь, что он говорил себе: «Настало время придумать революционную бизнес-модель!» Скорее он размышлял о пассажирах и их желаниях. А те были просты — уехать быстро, недорого и комфортно (во всех смыслах). И Каланик ломал голову над тем, как сделать это лучшим образом. И придумал — а как следствие возникла новая бизнес-модель. Идея Uber пришла в ответ на неудовлетворенную (или не вполне удовлетворенную) потребность. Ожидания клиента — основа любого бизнеса и источник идей для развития.
Сама по себе бизнес-модель, если она не закрывает чьи-либо потребности, ничего не стоит. И «модель Uber», о которой так много писали и говорили в свое время (так много, что даже придумали глагол «уберизация»), применима далеко не везде. Даже там, где, казалось бы, стыковка исполнителя и заказчика без посредников кажется очевидным решением. Приведу два примера.
Пример первый. Я вхожу в совет директоров логистической компании. У нас нет своих контейнеров, грузовиков или морских судов. Мы предлагаем клиентам интеллектуальный продукт, находя выгодные решения для сложных задач. С точки зрения концепции «уберизации» мы посредник, и нас следовало бы заменить платформой. Нужно привезти контейнер из Шанхая в Мюнхен? Зайди на сайт, оставь заявку и пусть перевозчики бьются за право выполнить заказ. Но пока такие платформы работают только для самых мелких заказчиков. Крупные, в том числе международные клиенты предпочитают выстраивать долгосрочные отношения с проверенными компаниями. У них есть иные потребности, помимо быстрой и дешевой доставки груза. Более того, во всем мире растет спрос на 4PL- и 5PL-услуги. Оказывая услуги по модели 5PL, логистический оператор де-факто становится отделом закупок и логистики для своего клиента. Иными словами, на рынке виден обратный «уберизации» тренд.