потому что за него все решает Родитель.
Помните – люди всегда оправдывают наши ожидания. Если вы будете относиться к сотрудникам как к детям, они оправдают ваши ожидания – и правильно сделают.
Возможные последствия
1. Низкая скорость принятия решений. Пока мы будем разбираться, кто отвечает за прием мяча, он упадет.
2. Снижение уровня клиентского сервиса. Сегодняшний клиент привык к хорошему сервису, и, пока сотрудники не могут поделить зону ответственности и решить, кто из них окажет услугу, клиент разворачивается и уходит. Это относится как к внешнему, так и ко внутреннему сервису. Более того – уровень внешнего сервиса не может быть выше уровня внутреннего сервиса, поэтому если сотрудники внутри компании не оказывают друг другу услуги должным образом, то высокого уровня внешнего клиентского сервиса ждать не приходится.
3. Формирование среды сниженной мотивации. Человек весьма адаптивен к среде, кроме того, бытие, как известно, определяет сознание. «Никому не надо – значит, и мне не надо». Мало кто захочет, работая в организации с низким уровнем ответственности, брать на себя больше других, если все получают одинаковое вознаграждение.
4. Много времени и сил уходит на совещания для выяснения, кто что должен и кто чего не должен делать, – но происходит это не в интересах клиента, а ради восстановления мнимой справедливости, когда сотрудники пытаются избавиться от загрузки в пограничных зонах. Все это ведет к тому, что падает общая эффективность работы и снижается уровень конкурентоспособности компании.
Протокол лечения и профилактика
Здесь можно обойтись одной фразой: развитие корпоративной культуры высокой ответственности. Для этого принимаются следующие меры:
1. Проблемные зоны, где наблюдается падение ответственности, необходимо анализировать, чтобы определить для них принципы распределения ответственности. Аналогичную работу выполняют эксперты по дорожному движению на проблемных перекрестках, где постоянно происходят аварии. Сформулированные принципы немедленно внедряются в практику, их выполнение должно контролировать не только руководство, но и коллеги.
В рамках стратегической сессии в одном из крупнейших российских банков я предложил проанализировать проблему, существовавшую в мобильном приложении, которая не решалась ни через чат-бот, ни при последующем обращении в кол-центр. Клиентов, которые обращаются в поддержку по тому же поводу, переключают с одного оператора на другого, все операторы отрабатывают свои обязанности в соответствии с инструкциями, и все это ни к чему не приводит, а механизма эскалации проблемы не существует.
На сессии мы убедились, что это системная проблема и ее не решить наказанием исполнителей. Тогда мы разработали новый механизм эскалации и была решена принципиально важная задача – научить людей действовать в ситуациях, для которых не предусмотрено инструкций, когда человек должен принять на себя ответственность и пройти с клиентом непредусмотренный участок пути, чтобы решить его проблему до конца. Когда этот механизм был внедрен, уровень клиентской удовлетворенности в банке вырос на 10 %.
2. Поощрение инициативных людей, выходящих за рамки своей ответственности. Поощрение не обязательно должно быть материальным, но люди должны понимать, что их инициативы замечены и приняты с благодарностью. Если этого не происходит – это типичный симптом дефицита благодарности.
3. Очень важно назначать на руководящие позиции тех, кто привык брать на себя повышенную ответственность.
03Болезненная неуязвимость
– Я мужчина!
– У каждого свои недостатки!
Знаете, о чем сложнее всего договориться при планировании сессии командного коучинга? Вы удивитесь, но заказчика чаще всего вводит в ступор вопрос, готовы ли участники команды и сам руководитель быть во время сессии неидеальными.
Нам крайне редко приходит в голову идея показывать собственное несовершенство в присутствии даже ближайших коллег. Но задумывались ли вы о том, что готовность демонстрировать уязвимость – важнейший показатель уровня доверия и психологической безопасности в команде?
Симптомы
1. Сотрудник не может признать недостаточный уровень компетенции. Ему страшно сказать, что он чего-то не знает или не умеет. Получив задание, он «берет под козырек», часто не представляя, что делать дальше.
2. Сотрудник не задает уточняющие вопросы из опасения показать недостаток своей квалификации. Проведя стратегическую сессию с генералами одного силового ведомства, я был удивлен отсутствием вопросов от аудитории. В перерыве меня просветили: «Вячеслав, понимаете, у нас так заведено – кто вопросы задает, тот по службе не растет».
3. Сотрудник не может признаться коллегам, а тем более руководителю, что совершил ошибку. По его логике, пока он молчит, остается есть шанс, что ошибку не обнаружат, – если же он расскажет, что случилось, ему точно попадет, да еще и при всех.
4. Руководитель тем более не может признать ошибку перед подчиненными – ведь ему нельзя потерять лицо! Так рассуждают и в российских госструктурах, и во многих (к счастью, не во всех) компаниях с госучастием. По данным моих опросов, больше половины сотрудников таких организаций считают, что руководитель, признавший неправоту, теряет авторитет.
5. Участники команды не обсуждают возникающие проблемы, полагая, что этих проблем никто не заметит. «Я не успеваю выполнить мою часть работы, но есть шанс, что смежное подразделение еще сильнее затянет сроки, а значит, это они будут виноваты в срыве графика, а не я». Сохранить лицо важнее, чем выполнить цели проекта.
6. Сотрудник отстаивает свою позицию, даже если понимает ее уязвимость, – опять важнее сохранить лицо! Рабочий спор напоминает состязание – если поддержат не наше решение, мы будем выглядеть проигравшими.
7. Сотрудники не хотят обращаться к коллегам за поддержкой. «Если я попрошу помощи, решат, что я не справляюсь. Лучше найду решение самостоятельно, чем воспользуюсь чужим опытом».
Такая позиция:
● говорит об отношении к коллегам как к внутренним конкурентам;
● приводит к тому, что издержки внутренней конкуренции оплачиваются компанией.
8. Обратная сторона предыдущего симптома: защищаясь от внутренней конкуренции, сотрудники не хотят делиться с коллегами информацией и лучшими практиками. «Я помогу ему, и он научится делать не хуже меня, для меня это опасно, я теряю свою уникальность».
9. Синтез двух предыдущих симптомов: руководители ставят одних подчиненных в пример другим, а сотрудники воспринимают своих коллег не как товарищей и единомышленников, а как источник потенциальной угрозы. Кругом враги, нужно всегда быть начеку. Нельзя показывать свою уязвимость – этим сразу воспользуются коллеги-конкуренты. Главная цель – постоянно поднимать свой рейтинг у руководства, находя точки уязвимости у коллег.
10. Сотрудники не получают обратную связь от коллег, руководство не получает обратную связь от сотрудников. «Голова» не знает, чем заняты «руки», ведь нервная система организации передает информацию только в одну сторону – сверху вниз. И пока подчиненные хотят выглядеть идеальными и неуязвимыми, руководители не будут получать от них никакой обратной связи.
Мне пришлось наблюдать команду исключительно высокопрофессиональных экспертов, не привыкших получать обратную связь и не готовых менять свою позицию и прислушиваться к чужим мнениям. При этом обратная связь, приходившая от этой команды, отбивала у меня всяческое желание с ними взаимодействовать. Об успешной командной работе с этим подразделением не было и речи, на общем результате это сказывалось крайне негативно. Все кончилось с уходом руководителя коллектива – команда стала понемногу расходиться. И это вопрос, были ли они командой на самом деле.
Наталья Котлярова, HR-директор «Сибур Биаксплен»
Причины возникновения
1. Высокая внутренняя конкуренция – как между отдельными сотрудниками, так и между подразделениями. Главный формальный или неформальный KPI – победа во внутренней конкуренции. Готовность принять или оказать помощь существует в таких корпоративных культурах только на словах, любые недочеты в работе тщательно скрываются от коллег и руководства. Дэвид Сарнов, легендарный глава RCA, пионер американского радио и телевидения, говорил: «Конкуренция обеспечивает наилучшее качество продуктов и развивает наихудшие человеческие качества».
Как правило, руководителям компаний все это известно, но они считают, что система внутренней соревновательности генерирует дополнительный доход. Топ-менеджеры крупнейших российских компаний, где поддерживается жесткая конкуренция между региональными филиалами, оценивали в личных беседах объем такого дохода в 10–20 % от размера прибыли.
2. На словах почти все компании декларируют право на ошибку, но на деле руководители демонстрируют нетерпимость к ошибкам подчиненных. Зачастую сотрудники, допускающие ошибки, подвергаются «публичной порке», в некоторых организациях принятие подобных мер занимает львиную долю совещаний. И кто захочет в подобной атмосфере рисковать, пытаясь сделать что-нибудь новое?
3. Токсичная корпоративная культура, когда агрессия направлена не на рынок, а внутрь команды. Подобным компаниям свойственно обесценивание сотрудников и нарушение личных границ. Конфликтами никто не управляет, претензии не проговариваются вслух. Люди не чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы показать свою слабость.
4. Все знают – увы, слишком хорошо! – пришедший в обычную речь из спорта фразеологизм «на ковер» (а я даже знаю компанию, где кабинет руководителя называли «процедурной»). Руководитель предоставляет только оценочную (не подкрепленную аргументами) обратную связь, зачастую – в некорректной форме, обсуждая не поведение сотрудника и результат, к которому это поведение привело, а самого человека (иными словами, устраивая разнос). О систематической безоценочной (основанной на ясных и четких критериях) обратной связи на горизонтальном и вертикальном уровнях, как и о необходимой пропорции положительной и отрицательной обратной связи 3:1 такие руководители, может, и слышали, но считают их вредными мифами.