5. Никто системно не занимается развитием сотрудников, нет практики менторинга и наставничества, которая позволяла бы человеку в безопасном пространстве определять свои зоны развития и работать над ними.
Возможные последствия
1. Руководство узнает о проблемах слишком поздно – а ведь, как однажды сказал мне мой клиент из МЧС, «любое возгорание можно потушить одним стаканом воды – но на ранней стадии».
Торфяник долгое время горит незаметно. Когда такой пожар обнаруживают, его тушат долго и с большими потерями. Это похоже на борьбу с последствиями ошибки сотрудника, который побоялся вовремя о ней сообщить. Когда боязнь наказания за ошибку перевешивает заинтересованность в достижении цели, приходится дорого платить за страх. В международных компаниях говорят: Fail fast and cheap (Ошибайся быстро и дешево).
2. Люди не готовы признавать свою некомпетентность, и это затрудняет работу над их индивидуальными планами развития. Эффективность обучения падает, они совершают одни и те же ошибки, скрывая их, – и это влияет на уровень конкурентоспособности предприятия. Невозможно чему-то научиться, не ошибаясь, – а компания не может развиваться быстрее, чем это делают ее сотрудники.
3. Страх совершить ошибку приводит к безынициативности и убивает творчество.
Когда я занимался ресторанным бизнесом, мне пришлось уволить одного су-шефа, который был, на мой взгляд, начисто лишен лидерских качеств и творческих способностей. Представьте себе мое удивление, когда спустя полтора года я встретил его в роли шеф-повара нового сенсационного ресторана в центре Москвы! Вкус блюд, оригинальная технология, креативная подача – все было на высшем уровне. На мой вопрос, что я делал не так и почему в моей команде он не показывал таких результатов, он ответил:
– Ты в меня не верил. После одной из первых дегустаций моих новых блюд ты выдал настолько жесткую обратную связь, что отбил у меня все желание экспериментировать. А здесь меня за это поощряют! Не первые, но третьи или четвертые варианты моих изобретений попадают в меню и становятся хитами!
4. У сотрудников снижается мотивация к развитию, чтобы не ошибаться, они предпочитают избегать риска. А ведь любой прогресс начинается с признания собственного несовершенства, любой процесс развития предполагает попытки сделать что-то новое – но ничего нельзя сделать идеально с первого раза!
5. Сотрудники ищут ответы на вопросы, которые давно решили их коллеги, и совершают ошибки, за которые раньше уже кто-то заплатил. Страх продемонстрировать уязвимость всегда оплачивается работодателем, и это неизбежно снижает скорость и эффективность процессов.
6. Эффективность командного и кросс-функционального взаимодействия снижается из-за неготовности сотрудников информировать команду о своих проблемах и опасениях, а также делиться наработками, которые они считают своими конкурентными преимуществами. Шеф-редактор Financial Times Джиллиан Тетт написал об этом в своей книге «Проклятие эффективности, или Синдром "шахты". Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе» (М.: Олимп-Бизнес, 2017). Тетт считает, что внутренняя разобщенность стала причиной огромных потерь для многих компаний во время кризиса 2007–2008 гг.
7. В коллективе создается некомфортная атмосфера (сплетни, интриги, конфликты на уровне отношений). На неконструктивное взаимодействие расходуется масса энергии.
8. Когда руководитель воспринимает признание собственной ошибки как угрозу своему статусу и авторитету, это ведет к потере функциональности бизнеса – ведь матросы подчиняются капитану, даже если видят айсберг прямо по курсу. Маленькие компании при этом часто гибнут. У гигантов запас прочности выше, и они могут какое-то время терпеть низкий уровень эффективности управления, но цена неуязвимости будет велика.
Протокол лечения и профилактика
1. Здоровая внутренняя конкуренция имеет свои плюсы, но она не должна превышать уровня, комфортного для команды. Поэтому нельзя мотивировать сотрудников исключительно на индивидуальные достижения – необходимы и сквозные KPI, иначе появятся все вышеописанные симптомы. Очень хорошо, когда имеются кросс-функциональные KPI, то есть индивидуальное вознаграждение привязывается к достижению командной цели. В таких условиях выгодно обращаться за помощью и оказывать ее. Чтобы быть командой, коллектив должен работать как команда. Никакими плакатами про командные ценности и тимбилдингами с эстафетами и шашлыками справиться с негативными последствиями внутренней конкуренции нельзя.
2. Повторюсь – но полезное правило повторить не вредно! – так вот, для формирования психологически безопасной среды в коллективе руководитель должен придерживаться правила баланса обратной связи «3:1». Это значит, что сотрудник должен получать положительную обратную связь в три раза чаще, чем отрицательную. Вопреки мнению, бытующему среди руководителей, такой подход нисколько не демотивирует персонал. Демотивируют оценочность и придирки, а похвала мотивирует и повышает продуктивность. Если же руководитель считает, что ему не за что три раза похвалить подчиненного, то один из них находится не на своем месте, и нужно либо увольнять сотрудника, который не делает ничего хорошего, либо отправлять в отставку руководителя, который не умеет ценить подчиненных.
3. Создание культуры менторинга и наставничества. Опыт внедрения менторинга и наставничества в ряде успешных организаций доказывает, что инвестиции в эти инструменты окупаются с лихвой. Во многих компаниях их считают дорогим излишеством, но правда здесь, наверное, в том, что руководители видят в них излишнюю нагрузку для себя, – а по-другому здесь, к сожалению, не получится, поскольку развитием подчиненных должен заниматься сам руководитель, а не отдел HR. Подразделения по работе с персоналом настраивают эти процессы и управляют ими, обеспечивая методологическую поддержку. Это долгий путь к выздоровлению, но только он приводит к устойчивой ремиссии. В Национальной федерации профессиональных менторов и коучей имеется огромный опыт внедрения подобных практик в крупнейших международных и российских компаниях.
4. Руководитель должен постоянно работать над развитием благоприятной корпоративной культуры, исключающей обесценивание, сплетни, атомизацию коллектива (формирование внутренних группировок). Он должен подавать личный пример – не слушать сплетни, не давать оценочную обратную связь, не устраивать разборы полетов на публике, разбирать ошибки с глазу на глаз. Соблюдение этих простых правил работает лучше любых деклараций корпоративных ценностей.
5. Сотрудник должен понимать, какой уровень риска в какой ситуации он может самостоятельно принять на себя, поэтому команде необходимо определить критерии допустимости ошибок. Речь, разумеется, не идет о злоупотреблениях, халатности, повторяющихся или критичных для бизнеса нарушениях, но прозрачные и одинаково всеми трактуемые правила игры очень улучшают ситуацию с неуязвимостью.
6. Руководителю не стоит пренебрегать коучинговой поддержкой. Сегодня рынок предлагает достаточное количество по-настоящему профессиональных специалистов. Грамотный коуч поможет «неуязвимому» боссу принять собственную неидеальность и определить план развития необходимых компетенций. Важно понимать, что коучинг (как и психоанализ) не работает (или почти не работает) без запроса на изменения со стороны клиента.
7. Командные сессии доказали свою эффективность в лечении болезненной неуязвимости. Обсуждение сложных вопросов взаимодействия в безопасном пространстве – важный шаг на пути к выздоровлению. Для него не всегда требуется приглашенный модератор или коуч, с их задачами может при наличии определенных навыков справиться руководитель или HR-менеджер – другое дело, что у внешнего специалиста всегда присутствует свежий взгляд и отсутствует личная заинтересованность в том или ином исходе мероприятия. Он не боится задавать неудобные вопросы команде и руководителю, поскольку его нельзя уволить! Один мой высокопоставленный клиент часто говорит: «Вечно ты, Вячеслав, портишь мне настроение своими вопросами». Я отвечаю: «Так увольте меня!» И мы назначаем новую сессию…
Новый сотрудник департамента маркетинга крупной производственной компании с первого же дня взялся за проект маркетинговой поддержки второстепенного продукта. Остальные эксперты-маркетологи занимались проектами, связанными с ведущими продуктами компании, казались страшно загруженными, поэтому новичок даже не пытался обращаться к ним за помощью.
Спустя два месяца заболел один из коллег, вовлеченных в работу с приоритетными продуктами, и новый маркетолог с готовностью взялся за параллельный проект. Обходиться без помощи коллег стало невозможно, но оказалось, что любое обращение за поддержкой в компании принято трактовать как стремление переложить свои задачи на коллег.
А когда выяснилось, что обо всех обращениях за помощью коллеги докладывали руководителю департамента, новый маркетолог сообразил, что щедрый компенсационный пакет не оправдывает изнурительной работы в токсичной атмосфере.
04Болезнь дружбы в бизнесе
Никогда не ведите бизнес с близкими друзьями и родственниками.
Жаль, что нет статистики числа стартапов, которые свела в могилу эта болезнь, но, к сожалению, об этом стараются молчать, ведь дружба – это очень личное. Предприниматели и менеджеры охотнее обсуждают другие проблемы, менее чувствительные. Никто не хочет признаваться – ни себе, ни окружающим, – что плохо разбирается в людях.
Симптомы
1. Решения принимаются в соответствии с личными отношениями и в ущерб целесообразности – бесперспективные проекты, убыточные направления и избыточные подразделения, которыми руководят друзья, не закрываются до последнего, сомнительные идеи старых приятелей получают финансирование и т. д.