.
4. На бонус влияют субъективные факторы в отношениях с руководителем, люди понимают, что здесь платят бонусы за лесть и подобострастие, и это становится моделью поведения для коллектива.
5. Критерии оценки деятельности постоянно меняются вместе с целями. Главный вопрос, который задают в таких условиях люди: «Что мне за это будет?»
Причины возникновения
1. Наемный менеджмент воспринимает компанию исключительно как дойную корову, понимая, что никого не уволят без «золотого парашюта» (он измеряется когда десятками тысяч, когда сотнями тысяч, а когда и миллионами долларов или евро). Особенно забавно слушать, как наемный топ-менеджер, который едет на служебном мерседесе на дачу, предоставленную компанией, жалуется на акционеров, которые «сошли с ума и хотят какой-то прибыли»[5].
2. Акционеры отдают систему мотивации на откуп топ-менеджменту – а топ-менеджмент ничтоже сумняшеся разрабатывает систему собственной мотивации, соответствующую не задачам компании, а собственным пожеланиям. Особенно часто это встречается в госорганизациях – наемные менеджеры начинают напоминать бояр, которые получили должность в управлении княжеством или надел земли и собирают оброк.
3. В системе мотивации не учтена личная ответственность руководителей за результат. Возможно, она и прописана, но размыто и непонятно.
4. Избегание общей ответственности. Топ-менеджмент с удовольствием участвует в прибыли, но отказывается нести ответственность за убытки. Это означает отсутствие предпринимательского подхода – а предприниматель отличается от наемного менеджера тем, что он за все отвечает своим карманом.
Возможные последствия
1. Падение эффективности и конкурентоспособности. Чересчур уверенные в своем личном благополучии топ-менеджеры прекращают действовать, не работают над повышением конкурентоспособности компании и внедрением инноваций.
2. Главной задачей руководителей становится сохранение собственного рабочего места как источника гарантированных бонусов. Выполнение бизнес-задач – расширение доли рынка, достижение результатов, повышение удовлетворенности клиентов – уходит на самый дальний план.
3. Неизбежно растет субъективный фактор, и это становится благоприятной почвой для развития боссофилии.
4. Некорректное и неэтичное использования системы SMART-целеполагания. Казалось бы, какой негатив может скрываться в работе со SMART-целями и достижении поставленных целей? Исследование Мичиганского университета показало, что у SMART-целеполагания есть минимум два потенциально негативных последствия.
● Зашоренность. Менеджер интересуется только теми проектами и бизнес-возможностями, которые согласуются со SMART-целями и KPI, а если перспективный для развития бизнеса проект не помогает достичь SMART-целей и KPI, то он неинтересен.
● Неэтичное поведение. Если руководителя местного департамента здравоохранения ругают за высокий процент заболеваемости пневмонией, то больницы во вверенном ему регионе начинают массово ставить больным вместо COVID-19 диагноз «ОРВИ»[6].
Руководитель департамента одного из банков с гордостью рассказала, как она решила проблему с недовыполнением показателя продажи кредитов корпоративным клиентам. Была разыграна великолепная комбинация – топ-менеджер предложила ключевому клиенту взять в кредит 3 млрд рублей. Поскольку кредит клиенту не требовался, деньги разместили на его депозите, а затраты на обслуживание кредита компенсировали в других продуктах. План был выполнен, бонусы – получены.
Протокол лечения и профилактика
1. Жесткая привязка KPI к общему результату. Скорее всего, для этого придется упростить систему KPI. Есть руководители, у которых в системе KPI значится до 30–40 пунктов (типовой фон для мерцательного целеполагания!), а должно быть ограниченное число ведущих целей и не более пяти-семи KPI с весьма существенными «весами», согласованных с этими целями. Все остальное – вспомогательные инструменты для достижения главных целей. Тогда руководитель будет сосредоточен на реальной работе.
2. Обнуление бонуса при невыполнении плана – для всего топ-менеджмента. В типичной ситуации убытки компании приводят к тому, что никто из обычных сотрудников не получает премий, многим снижают зарплату, кого-то сокращают – но топ-менеджмент исправно получает свои бонусы. Должно же быть наоборот – при недостаточно продуктивной работе компании никто из топ-менеджеров не получает никаких бонусов. Напротив, рядовые сотрудники, если они перевыполнили свои показатели, обязательно должны получить свои бонусы.
3. Топ-менеджеры не должны становиться «генсеками», пожизненно сидящими на своих должностях (и бонусах). Контракт с наемным топ-менеджером должен заключаться, например, на три года, и на бонусы он должен рассчитывать раз в год, а не ежеквартально. Если годовые цели компании достигнуты, топ-менеджер получает годовой бонус, а если нет – то нет. Награда менеджера – это плата за успех, а не за то, что он год сидел в своем кресле и «старался».
06Боссофилия
– Тут, барышня, такая история вышла, – понизив голос, начал Двойка. – Велено нам было посадить розы, полагаются тут у нас красные, а мы, значит, маху дали – белые выросли. Понятное дело, если про то ее величество проведают – пропали, значит, наши головушки. Вот мы, это, и стараемся, значит, грех прикрыть, пока она не пришла, а то…
Эта болезнь очень часто встречается, но диагностируют ее редко, потому что в ней сложно отдать себе отчет. Я не знаю ни одного руководителя, который готов признаться, что это происходит в его компании, хотя команды очень часто это признают.
Однажды я проводил коучинг с неким первым лицом – лицо было уверено, что в его коллективе все нормально, но после двух десятков интервью с его командой стало ясно, что проблема есть. Руководителю потребовалось определенное время и немалые усилия, чтобы понять и признать, что крупная проблема его бизнеса связана с его собственной персоной.
Симптомы
1. Сотрудники стремятся угодить начальнику куда ретивее, чем выполнить рабочую цель или удовлетворить клиента. В крупнейшей авиакомпании Великобритании British Airways в конце XX века был кризис, в причинах которого никто не мог разобраться, пока аналитики не провели опросы сотрудников. Выяснилось, что служащие авиакомпании в первую очередь стремятся «уважить» начальство, а уже потом заниматься пассажирами. Сервисная компания, по сути, перестала быть сервисной, она стала «босс-ориентированной», а ведь запрос начальника и запрос клиента не всегда одно и то же.
2. Когда нужно мотивировать сотрудников на действие, проще сослаться на руководителя, чем дать прямое указание, оправданное бизнес-целями. Начальник даже может об этом не знать! Что это? Возврат в феодальное прошлое, когда вассалы прикрываются именем короля или именем герцога?
3. Высокий индекс дистанции власти. Понятие индекса дистанции власти ввел около полувека назад нидерландский социолог Герт Хофстеде. Этот индекс обозначает степень дистанцированности при взаимодействии людей, находящихся на разных уровнях социальной иерархии, причем в любой культуре – в корпорации, в социальной группе или в стране. Читаем «Ведомости» за 2017 г. (статья социолога Антона Олейника «Границы эффективной власти»[7]):
В российской управленческой культуре подчиненный согласен на значительную концентрацию власти в руках начальника, будь то непосредственный руководитель или президент страны. В пределе это означает, что за начальством закрепляются права, а на подчиненного ложатся обязанности.
Согласно данным Хофстеде, значение индекса дистанции власти в России равняется 93 по шкале от 0 до 135, что означает значительно большее, чем в большинстве других стран, неравенство в распределении прав и обязанностей между начальством и подчиненными.
И это характерно как для государственных ведомств, так и для крупных компаний. В таких корпоративных культурах обязательно говорят «одна команда – одна семья», при этом руководство поднимается в свой пентхаус с подземной парковки на отдельном лифте, в который не может войти рядовой сотрудник.
В 2022 году я присутствовал на расширенном заседании правительства одного из субъектов Федерации. Все уже собрались, губернатор немного опаздывал (простите, задерживался). Вдруг из динамиков прозвучало приветствие губернатору – и все встали. Мне показалось, что я попал на XXV съезд КПСС и в зал входит дорогой Леонид Ильич!
4. На совещаниях 90 % времени говорит руководитель, остальные берут слово только тогда, когда отвечают на его вопросы. При этом руководитель всегда ведет собрание.
5. Члены команды подчеркивают статус руководителя даже там, где это не предписано регламентом, включая неформальные корпоративные мероприятия. Например, в компании Новый год, бонусы, как водится, получены, и все хотят расслабиться, но руководство сидит за отдельным столом, у него эксклюзивное меню и более дорогие напитки!
6. Лесть – часть корпоративной культуры. Руководители, конечно, говорят, что не замечают этого. Да и как ее заметишь, если она подается в форме вопроса.
Это удивительное бизнес-решение, Вячеслав Николаевич, как вы к нему пришли?
Вячеслав Николаевич, как вам удается поддерживать такую хорошую форму?
А где вы учились риторике, Вячеслав Николаевич?
И Вячеслав Николаевич с удовольствием клюет на лесть. Даже опытные бизнесмены, прошедшие «испытания водой и огнем», пасуют перед «медными трубами» – слишком уж это приятно.
7. Портреты в кабинетах – и это не обязательно вездесущие портреты руководителя страны, главы правительства и министра в подведомственных учреждениях. В коммерческих компаниях тоже иногда висит свой «генсек» и свое «политбюро». А один мой знакомый рассказал, как он не принял предложение на работу в коммерческую компанию, где на ресепшене висел портрет гендиректора.