Причины возникновения
1. Устоявшаяся корпоративная культура почитания власти.
2. Нездоровый нарциссизм, вызванный низким уровнем зрелости руководителя, который нуждается в постоянном подкреплении уверенности в себе внешними сигналами. По-настоящему состоявшийся человек не нуждается в льстивом угодничестве.
3. Психологически небезопасная среда. Сотрудники понимают, что они зависят от настроения руководителя, что его настроение – главный фактор, определяющий их безопасность в данной компании.
4. Финансово небезопасная среда. Бонус сотрудника зависит от отношений с руководителем, а не от достигнутых им результатов. Сотрудники работают на бонус, то есть на отношения с руководителем.
5. Аллергия руководителя на плохие новости. Сотрудники понимают, что можно и что нельзя докладывать руководителю, и точно соответствуют его ожиданиям.
6. Синдром заложника. Сотрудники безропотно терпят хамское отношение руководителя и от души произносят за него тосты на корпоративных праздниках.
Возможные последствия
1. Боссофилия способствует закупориванию сосудов обратной связи, у руководителя формируется параллельная реальность, имеющая мало общего с действительностью, а в искаженной реальности нельзя принимать правильные управленческие решения.
2. Любые действия руководителя вызывают если не ликование, то одобрение (как минимум молчаливое согласие). Когда никто не спорит с боссом, это часто приводит к драматическим последствиям для бизнеса, потому что амбициозные специалисты, ориентированные на результат, выбирают компании с другой корпоративной культурой и уходят. Остаются те, кто боится потерять работу, и одной из главных своих компетенций считают способность предугадать любой каприз начальства – так происходит отрицательная селекция.
3. Страдает HR-бренд компании. Сейчас идет борьба не только за клиентов, но и за лучших сотрудников, которые в современной экономике становятся главным конкурентным преимуществом.
4. Страдает рыночный имидж компании. Удовлетворение запросов руководителя – это совсем не та метрика, которую ценят клиенты и рынок. Им нужно другое: качественный продукт, качественный сервис.
5. Боссофилия распространяется с метастазами на предприятиях и в организациях, работающих в неконкурентной среде, – и это в первую очередь относится к госучреждениям и госпредприятиям. Но и они не вечны – они существуют, пока их поддерживает государство, и прекращают свое существование, когда государство принимает решение об их ликвидации.
Протокол лечения и профилактика
Одни болезни бизнеса, как простуда, проходят сами, другие поддаются «терапевтическому лечению» в форме стратегических сессий, коучинга, командных сессий. Боссофилия не принадлежит ни к первой, ни ко второй категории и излечивается только хирургическим путем. Собственник, узнавший, что его компания больна боссофилией, должен немедленно удалить очаг заболевания – уволить потерявшего связь с реальностью топ-менеджера. Ведь корпоративная культура – не что иное, как модель поведения первого лица.
В редких случаях поступает запрос на лечение от самого руководителя, который понял и принял свой диагноз, – и тогда оно может быть эффективно. Но для такого человека отказ от лести и обожания – настоящая аскеза, поэтому подобные случая излечения редки.
07Вирусные слухи и сплетни
Словно мухи, тут и там,
Ходят слухи по домам,
А беззубые старухи их разносят по умам.
Директор одной строительной компании рассказывал мне:
– Персонал у нас хороший, команда сильная, эффективная, но есть и странности. С работой все справляются прекрасно, но все постоянно моют друг другу кости – скандалы, интриги, расследования…
– А вы сами-то откуда об этом знаете?
– Так они сами же и рассказывают мне друг про друга. Кроме того, у меня в каждом отделе свои люди.
Симптомы
1. По организации бродит масса гипотез относительно предстоящих изменений – сокращений, слияний, поглощений, новых назначений и т. д.
2. В курилках, у кофе-машины или вечером в ближайшем пабе сотрудники обсуждают чужие зарплаты и премии – хотя это закрытая информация.
3. Все проявляют огромный интерес к чужой личной жизни. Интеллектуальное казино «Кто? С кем? Когда?» работает без перерывов и выходных.
Причины возникновения
1. Закрытость информации – когда руководитель считает, что какую-то часть корпоративной информации не нужно знать сотрудникам. Но важно понимать, что любая закрытая информация по определению волнует больше, чем открытая. В условиях информационного дефицита люди всегда будут реконструировать, экстраполировать, гадать на кофейной гуще – одним словом, додумывать. И будьте уверены, что в их воображении появятся и будут повсеместно обсуждаться самые интересные, то есть самые негативные, сценарии.
Кроме того, не забывайте, что вакуум возможен лишь в герметичной среде. Скрывая от персонала объемы продаж, прибыли, убытки, динамику числа клиентов, вы добьетесь лишь одного – сотрудники бросят все силы, чтобы разузнать, разведать, вычислить эти показатели – или найти их в открытых источниках, где они наверняка есть.
А еще совершенно непонятно, как в условиях секретности ставить сотрудникам и подразделениям конкретные цели. Информационная закрытость – одна из причин мерцательного целеполагания.
2. Терпимость к разглашению конфиденциальной информации, касающейся зарплат, бонусов и пр. Особенно ярко смотрится на фоне информационной закрытости: «У них позиции одинаковые, а зарплаты – у Семенова 110 тысяч, а у Скворцова – 190! Но это я тебе по дружбе, ты никому не говори». Если такая информация считается в компании закрытой, то она и должна быть закрытой – и защищенной на 100 %.
3. Хотя слухи и сплетни противоречат корпоративной культуре, руководители поощряют их и сами живо интересуются, например, пикантными подробностями личной жизни сотрудников.
4. У сотрудников много свободного времени, не занятого работой на цель. Когда люди работают на цель, имеют четкую мотивацию и выстроенные процессы, у них нет времени на слухи и сплетни.
Возможные последствия
1. На слухи и сплетни уходит много энергии – это та энергия, которая могла бы пойти на благо компании.
2. Понимая, что предметом нездорового обсуждения может стать каждый, люди меньше доверяют друг другу, закрываются, и это сказывается на командной работе.
3. Неопределенность и отсутствие информации – неизменные спутники слухов и сплетен – рождают в коллективе негативные ожидания и повышенную тревожность, часто – апатию. Для кризисных времен это особенно характерно.
Далеко не все руководители понимают, что тотальная трата времени и энергии на непродуктивные обсуждения в условиях информационной закрытости пагубно сказывается на эффективности. Упомянутый в начале главы директор строительной компании был уверен, что его сотрудники работают эффективно, но я проводил интервью с членами его команды, и оказалось, что, с их точки зрения, слухи и сплетни влияют на командное взаимодействие и мотивацию крайне негативно!
Но что бы вы думали? И во время интервью, и в ходе стратегической сессии они… пытались пересказывать мне слухи и сплетни.
Протокол лечения и профилактика
1. Нетерпимость к распространителям слухов и сплетен – вплоть до увольнения. Как говорит один мой знакомый главврач сети клиник, «если больные клетки нельзя вылечить, от них нужно избавляться хирургическим путем». Каким бы ни был специалист – если он распространяет вокруг себя токсичную информацию, он отравляет весь корпоративный организм.
2. Служба внутренних коммуникаций. И это не только сайт, корпоративная соцсеть и организация праздников. Согласно «Википедии»:
Внутренние коммуникации – поддерживающая бизнес-функция, призванная решить стратегические задачи построения эффективной системы взаимодействия между подразделениями и сотрудниками. Это также один из инструментов достижения стратегических целей компании через организованный процесс обмена между всеми сотрудниками внутрикорпоративной информацией.
Если руководитель считает, что внутренние коммуникации не его дело, – он ошибается. Все, что решает стратегические задачи (верхняя палуба), – его дело. И любые его решения должны с соответствующими комментариями и объяснениями транслироваться вниз. Иначе топ-менеджмент превращается в касту жрецов, обладающих сакральным знанием, а сотрудникам остается обсуждать слухи и сплетни.
3. Если компания не может позволить себе службу внутренних коммуникаций, эту функцию должна взять на себя HR-служба, ведь именно она отвечает за управление атмосферой в коллективе.
4. Если компания не может позволить себе полноценную службу HR, то функцию внутренних коммуникаций должен взять на себя сам руководитель.
5. Независимо от ситуации с пп. 2–4, руководство компании обязано не реже одного раза в квартал проводить регулярные встречи с персоналом в формате прямой линии, телеконференции или даже общей конференции. На таких встречах оно отвечает на вопросы, рассказывает о прошедших событиях и планах. Чем больше честных ответов на вопросы, волнующие сотрудников, тем меньше сплетен.
6. П. 5 вовсе не означает, что общаться с сотрудниками нужно раз в квартал – это нужно делать каждый день. Если у руководителя нет привычки обходить офисные пространства, разговаривать с людьми и обедать в корпоративной столовой, ему стоит срочно обзавестись такой привычкой.
08Гиперколлегиальность
Один плохой главнокомандующий лучше двух хороших.