– Такие вопросы, дорогой посол, с кондачка не решаются. Нам надо посоветоваться… с товарищами. Зайдите на недельке.
Коллегиальность – принцип управления, противоположный единоначалию, принятому в армии. При коллегиальности все решения принимаются группой уполномоченных лиц. Подразумевается, что при таком способе управления не должно оставаться недовольных принятыми решениями и работа должна идти без сучка, без задоринки.
Но когда лиц, принимающих решения, становится слишком много, обсуждение важных вопросов часто остается безрезультатным. Чем больше участников обсуждения, тем больше времени требуется для принятия решения – а если кто-нибудь из незаменимых уполномоченных уехал в командировку или в отпуск, принятие решения становится невозможным.
Симптомы
1. Если как минимум один из менеджеров блокирует решение вопроса, это верный признак того, что участников обсуждения больше, чем необходимо.
2. В обсуждении вопросов принимают участие люди, которые не имеют к ним прямого отношения.
В моем байкерском клубе все решения принимали – в соответствии с принципом коллегиальности – все участники, более 30 человек. Это серьезно тормозило принятие любых решений, включая разработку дизайна предметов одежды с логотипом клуба и меню новогодней вечеринки. Проблема была решена, когда подобные вопросы было решено обсуждать в рамках компетентных рабочих групп (то есть по-прежнему коллегиально, но с числом участников не более трех).
3. Многократное обсуждение разных решений, включая второстепенные и незначительные. Большинство дискуссий заканчивается решением взять тайм-аут. Прекрасной иллюстрацией этого симптома служит популярнейший скетч Comedy Club «Табличка», в котором шесть топ-менеджеров и завхоз «очень крупной фирмы» собрались, чтобы «все обсудить совместно и принять правильное взвешенное решение» важного вопроса: как прикрепить табличку к дверям директорского кабинета – приклеить или прибить?
4. Практически любой принимаемый документ требует множества согласований – все директора и их замы должны поставить свои визы. Иногда – например, когда вопрос касается безопасности компании или крупных финансовых рисков – это работает. Чаще всего это никому не нужно, и формальное согласие не приводит к консенсусу – можно собрать сколько угодно подписей, но принять решение, устраивающее абсолютно всех, попросту невозможно.
5. На совещаниях, которые собираются для коллегиального принятия решений, часть приглашенных не появляется по уважительной причине, «делегируя» таким образом принятие решений всем остальным.
6. Многие или почти все участники подобных совещаний появляются на них для виду, приходят с ноутбуками и занимаются своими делами – или просто сидят, уставившись в свои смартфоны.
Причины возникновения
1. Руководитель пытается распределить ответственность. Обычно это означает, что он не хочет брать ответственность на себя единолично. Частный случай: когда руководитель заранее знает, какое решение будет принято, и давит – вербально или невербально – на каждого из участников совещания. Хороший пример – сцена голосования в фильме «Страсти Жанны д'Арк» (реж. К. Т. Дрейер, 1928), в которой печально известный председатель суда епископ Пьер Кошон знаками велит воздержавшимся судьям поднять руки.
2. Руководитель пытается скрыть некомпетентность – он не готов принимать решение, поскольку у него не хватает для этого знаний, но сказать: «Коллеги, не знаю, решайте сами» – он не может и пытается делать вид, что руководит.
3. Руководитель боится принять неправильное решение, ему страшно, он боится ошибиться и поэтому затягивает процесс. В коучинге часто приходится бороться с таким страхом.
4. Участие в обсуждении считается показателем статуса топ-менеджера – то есть решения принимают руководители, не разбирающиеся в теме.
5. Топ-менеджеры – друзья главы компании, и он боится их обидеть, не пригласив к обсуждению. Никакой ценности принятому решению это не добавляет.
6. Советники главы компании – его друзья, и на самом деле они некомпетентны, но, если отстранить их от принятия коллегиальных решений, им попросту нечем будет заниматься.
7. Исторически сложившиеся процедуры и процессы, явно требующие пересмотра.
8. Недоверие руководителя к профессионализму коллег, неготовность позволить им принять решение, пусть неидеальное. Но другого способа вырастить работающий, боеспособный топ-менеджмент не существует!
Возможные последствия
1. Затянутые сроки принятия решений. В высококонкурентных сегментах бизнеса сроки – важнейший фактор. Можно навсегда остаться в позиции догоняющего, если все подвергать многоступенчатому согласованию.
Дочерняя компания крупнейшей российской корпорации приступила к созданию системы внутренних процессов. Один из важнейших контуров этой системы – система мотивации. На внедрение было отведено два года, поскольку необходимость согласования всех процессов с материнским предприятием не позволяла выполнить такой проект быстрее.
2. Согласование второстепенных вопросов отвлекает менеджеров от действительно важных задач.
3. Коллективная ответственность приводит к индивидуальной безответственности. В знаменитой миниатюре Аркадия Райкина «Кто сшил костюм?» по этому поводу есть прекрасный фрагмент:
Выходят сто человек. Я говорю:
– Ребята, кто сшил костюм?
Они говорят:
– Мы!
Протокол лечения и профилактика
Эту болезнь лечит аудит процессов.
● Для решений, требующих согласования двумя и более участниками, необходимо определить круг лиц, участвующих в согласовании. Среди них, конечно, есть лица, действительно принимающие решения, и есть те, кто должен быть проинформирован о решениях. Первых необходимо привлекать к согласованию и в дальнейшем, вторым достаточно направлять информацию о принятых решениях по электронной почте.
● Необходимо определить целевой срок согласования документов и решений в зависимости от их сложности и срочности. Иногда сложные решения могут согласовываться и месяц – но не в том случае, если речь идет о срочных решениях. Внутренние процессы документооборота при этом, разумеется, должны быть оптимизированы.
● Важно определить оптимальную форму согласования решений и документов. Для разных задач это может быть и очное совещание, и телеконференция, и электронный документ.
Все эти решения заносятся в регламент согласований, который подлежит регулярному пересмотру. Он обязан быть целесообразным.
В дочернем предприятии крупной нефтедобывающий компании считалось необходимым регулярно согласовывать 53 документа, в этом участвовали не менее восьми лиц, принимающих решения. После аудита процессов осталось 12 документов и существенно сократилось число согласующих менеджеров – остальных стали информировать.
Со временем компания снова начинает обрастать процессами, документами и согласующими персонами, поэтому важно понимать, что аудит процессов – мероприятие регулярное.
09Дефицит благодарности
Все наши жалобы на то, что жизнь сложна и невыносима, наши сетования по поводу того, чего мы лишены, проистекают от недостатка благодарности за то, что мы имеем.
Какой руководитель не мечтает, чтобы сотрудники брали на себя больше ответственности, проявляли инициативу и работали без принуждения? Именно так мы представляем себе идеальную команду. Но реальность заставляет смириться с тем, что не бывает ни идеальных людей, ни, соответственно, идеальных команд. Поэтому многие руководители, выбирая между кнутом и пряником, для мотивации неидеальных сотрудников предпочитают кнут. Они пытаются развить в людях чувство ответственности, внушая им страх наказания за умышленную или случайную ошибку. «Мои люди по-другому не понимают! Им самим ничего не нужно!» – слышим мы от руководителей разных уровней. И они, как ни странно, правы. Их сотрудники действительно разучились самостоятельно принимать решения и отвечать за них.
А вот Мария Поденко, руководитель «СберПервого» (премиальный сервис для состоятельных клиентов Сбербанка), говорит: «Только счастливые сотрудники могут оказывать клиентам по-настоящему премиальный сервис». Кто же прав?
Дело в том, что люди всегда оправдывают наши ожидания. Что с высокой долей вероятности произойдет с ребенком, которому родители каждый день твердят, что он ни на что не годится и ничего путного из него не выйдет? Совершенно верно, скорее всего, он будет жить по предложенному ему сценарию. Исключения, разумеется, случаются, но они только подтверждают общее правило.
Симптомы
1. Обратная связь предоставляется только сверху вниз и чаще всего носит оценочный характер. Как ни странно, многие руководители не выбирают выражений при предоставлении оценочной обратной связи, которую они цинично называют «развивающей».
2. Обратная связь руководителю дается исключительно в виде дифирамбов по случаю Нового года и дня рождения. Лесть, хоть и неявно, приветствуется. Для поощрения такой модели поведения сотрудников ее достаточно просто принимать.
3. Сотрудников хвалят крайне редко или не хвалят вообще. На обучающих сессиях для руководителей я часто задаю вопрос: «Кто из вас регулярно хвалит и благодарит своих сотрудников за усердную работу?» Руки обычно поднимают не менее 70–80 % аудитории. Второй вопрос звучит так: «Кого из вас регулярно хвалят и благодарят ваши руководители?» На него отвечают только 10–20 % участников программы. И то же самое будет, если задать эти вопросы аудитории руководителей этих менеджеров и аудитории их подчиненных – 50–70 % людей не считают, что их хвалят.