обходимо для достижения финансовых целей компании, пересмотрел долговые обязательства, обратился за помощью к банкам и пошел на большие риски, чтобы обеспечить дальнейший рост компании. И в результате компания постепенно начала восстанавливать свою прибыльность.
Чапман покинул кафетерий и направился на свою первую встречу в качестве главы компании. Предполагалось, что это будет простой формальностью, всего лишь встречей с подчиненными. Он, новый генеральный директор, должен был представиться отделу по работе с клиентами, а они должны были ввести его в курс дела. После того что Чапман увидел тем утром, он понял, что может сделать компанию местом, куда людям захочется приходить каждый день. Поэтому он принял решение создать атмосферу, в которой люди могли бы вести себя честно, где бы их ценили и хвалили за успехи. Это основа того, что Чапман называет по-настоящему человечным лидерством.
Настоящее человечное лидерство защищает организацию от внутреннего соперничества, способного подорвать корпоративную культуру. Когда мы вынуждены защищаться друг от друга, страдает вся организация. Но когда внутри компании царит доверие и сотрудничество, мы сближаемся, в результате чего организация растет и крепнет.
Практически любая система человеческого организма существует для того, чтобы помочь нам выжить и развиваться. Тысячи лет назад другие человекообразные виды вымерли, в то время как мы продолжали жить… и продолжаем по сей день. И, несмотря на то что мы живем на планете сравнительно короткий период времени по сравнению с другими видами, мы быстро стали самыми успешными и непревзойденными животными на Земле. В действительности мы стали настолько успешными, что принимаемые нами решения влияют на способность других животных (и даже других людей) выживать или развиваться.
Системы человеческого организма защищают нас от опасности и заставляют повторять определенное поведение в зависимости от условий, в которых мы живем и работаем. Если мы чувствуем опасность, просыпаются наши защитные реакции. Если мы чувствуем себя в безопасности среди других людей – в рамках племени или организации, – мы расслабляемся и становимся более склонны к доверию и сотрудничеству.
Пристальное изучение успешных организаций, в которых люди чувствуют себя в безопасности, когда приходят на работу, показало поразительные результаты. Работа во враждебной конкурентной среде, где каждая группа борется за ограниченные ресурсы, системы, которые помогли нам выжить и продолжить свое развитие в качестве вида, – то же самое работает и в современном мире. Это просто вопрос биологии и антропологии. При наличии определенных условий, когда люди в рамках одной организации чувствуют себя в безопасности, они будут усердно работать и совместными усилиями достигать целей, которых бы не достигли в одиночку. В результате такая компания превзойдет своих конкурентов.
Это как раз то, что сделал Чапман в компании Barry-Wehmiller. Он создал рабочую обстановку и корпоративную культуру, которые биологически заставляют людей работать лучше. Чапман не ставил себе целью изменить сотрудников, он хотел изменить условия их работы, создать корпоративную культуру, вдохновляющую людей усердно работать просто потому, что они любят компанию, в которой работают.
Когда люди должны справляться с трудностями, исходящими изнутри организации, сама организация становится менее приспособленной к борьбе с опасностями извне.
В книге автор делает попытку разобраться, почему мы делаем то, что делаем. Практически все системы нашего тела эволюционировали, чтобы мы могли лучше искать еду, выживать и опережать другие виды. В наши дни, безусловно, для многих, особенно проживающих в развитых странах, поиск пищи и избежание опасности перестали быть основным занятием. Мы больше не охотимся и не занимаемся собирательством, по крайней мере не как пещерные люди. В современном мире определением успеха являются продвижение по карьерной лестнице, поиск счастья и самореализация. Однако наши внутренние системы, отвечающие за наше поведение и принятие решений, функционируют все так же, как и десятки тысяч лет назад. Наш примитивный ум по-прежнему воспринимает мир вокруг с точки зрения угрозы нашему благополучию или, соответственно, возможности найти безопасное место. Если мы понимаем, как эти системы работают, мы лучше оснащены для достижения наших целей, а группы, в которых мы работаем, в большей степени способны преуспеть и развиться.
Но, к сожалению, в современном мире организаций, вдохновляющих своих сотрудников брать на себя реальные обязательства, подавляющее меньшинство. В действительности культурные нормы большинства современных компаний идут вразрез с нашими природными наклонностями. То есть счастливые и вдохновленные сотрудники являются скорее исключением, чем правилом. По данным индекса сдвига «Делойт», 80 % человек не удовлетворены своей работой. Когда людям просто-напросто не хочется находиться на работе, прогресс требует гораздо больше затрат и усилий… и чаще всего длится недолго.
Предпринимательская среда, сконцентрированная в большей степени на краткосрочных результатах и прибыли, чем на людях, оказывает свое влияние на общество в целом. Когда мы боремся за счастье или ощущение принадлежности на работе, мы приносим эту борьбу и к себе домой. Те, кто имеет счастье работать в организации, для которой они в первую очередь люди, которых необходимо защищать, а не просто ресурс, после рабочего дня приходят домой с чувством удовлетворения и благодарности. Для всех нас это должно быть правилом, а не исключением. Возвращаться домой с чувством вдохновения, удовлетворения, ощущением безопасности и благодарности – это естественное человеческое право, на которое может рассчитывать каждый. Это не должно быть роскошью, доступной лишь немногим счастливчикам.
Не было какой-то «одной вещи», которую Чапман сделал для преобразования своей организации. Он провел множество небольших изменений, которые с течением времени существенно повлияли на работу компании в целом. Только спустя годы, будучи гостем на свадьбе, он смог более ясно выразить, почему он принял такое решение. Учитывая его любовь и упорство в бизнесе, объяснение Боба Чапмана, почему именно он решил поменять курс своей компании, может вас удивить.
Огромная ответственность
Сидя на церковной скамье, Чапман с супругой наблюдали за свадебной церемонией. Жених смотрел на приближающуюся к нему невесту. Чувство любви, которое эти двое испытывали друг к другу, было практически осязаемым. Все присутствовавшие это ощущали. Затем отец по традиции подвел свою дочь, свою малышку, к ее будущему мужу.
И тогда Чапман понял: «Вот оно!» Отец, готовый на все, чтобы защитить свою дочь, торжественно передает эту ответственную заботу другому человеку. После того как он передаст руку дочери жениху, отец займет свое место на скамейке и будет уверен, что ее муж будет защищать ее так же, как это делал он. Чапман понял, что и в компании происходит то же самое.
Каждый работник – это чей-то сын или чья-то дочь. Родители работают, чтобы дать своим детям хорошее образование, хорошую жизнь, научить их жизненным урокам, которые помогут им вырасти счастливыми, уверенными в себе и способными применить таланты, которыми они были одарены при рождении. Потом родители подводят своих детей к компании, надеясь, что там их дети получат ту же любовь и заботу. «Это мы, компании, это мы теперь несем ответственность за эти драгоценные жизни», – сказал Чапман тоном проповедника, сжимая руки в кулаки.
Вот что значит быть лидером. Вот что значит создать крепкую компанию. Быть лидером – это как быть родителем, а компания – это как новая семья, которая будет заботиться о нас как о родных… в болезни и в здравии. И если мы успешны, наши люди будут воспринимать название компании как название семьи, к которой они относятся. Работающие в Barry-Wehmiller будут говорить о своей «любви» к компании и друг к другу. Они гордо будут нести логотип или название своей компании, будто это их собственное имя. Они будут защищать компанию и своих коллег, будто они их плоть и кровь. В такого рода организациях люди воспринимают название компании как символ своей собственной идентичности.
Каждый работник – это чей-то сын или чья-то дочь. Как родитель глава компании несет ответственность за их драгоценные жизни.
Необходимо не просто направлять в нужное русло труд своих сотрудников, но также вдохновлять их на сотрудничество, доверие и преданность, чтобы им самим захотелось сделать для компании все возможное. Относитесь к людям как к семье, а не как к обычным служащим. Жертвуйте цифрами, чтобы сохранить людей, и никогда не жертвуйте людьми ради сохранения цифр.
Лидеры организаций, преуспевших в создании более благоприятной рабочей атмосферы, не жертвуют качеством или производительностью просто потому, что ставят людей на первое место. Совсем даже наоборот. Такие организации являются одними из самых стабильных, новаторских и высокопроизводительных в своих отраслях. К сожалению, для лидеров многих компаний более характерно видеть в людях лишь средство для управления цифрами. Лидеры крупнейших организаций не видят в людях ничего ценного, способного помочь увеличить прибыль. Зато в деньгах они видят средство, способное помочь людям. Вот почему производительность действительно очень важна. Чем лучше функционирует организация, тем больше у нее топлива для развития. А работники такой организации, в свою очередь, делают все, чтобы компания росла, и росла, и росла.
Понимание того, что деньги являются подчиненным по отношению к людям явлением, а не наоборот, является основополагающим при формировании культуры, где люди естественным образом дружно работают вместе. И именно способность одних людей донести до других, что необходимо сделать, способствует созданию стабильного и долгосрочного успеха. Это должен быть не гений, сидящий на верхушке пирамиды и дающий людям указания, в результате чего люди получают возможность стать великими. Это великие люди, благодаря которым парень на верхушке выглядит как гений.