танавливает тот или иной лидер для входа в организацию, если они основаны на определенных человеческих ценностях, в значительной мере влияют на чувство принадлежности и желание людей сплотиться и вносить свой вклад в общее дело.
Лидеры несут также ответственность за то, насколько простирается этот Круг безопасности. Если организация маленькая, она более уязвима перед лицом внешней опасности. В ней проще сформировать Круг безопасности. Небольшая компания состоит зачастую из друзей, знающих друг друга и доверяющих друг другу. В таком случае становится ненужной бюрократия сохранения людей в Кругу и их защиты от внутренних опасностей. Однако по мере роста организации высшему эшелону лидеров необходимо делегировать эту задачу менеджерам. Но когда последние защищают в первую очередь себя и свои интересы, прогресс замедляется и вся организация становится более восприимчивой к внешним угрозам и давлениям. И только тогда, когда Круг безопасности окружает всех членов организации, а не только некоторых людей или какой-то один департамент, у компании появляются преимущества.
Слабые лидеры распространяют преимущества Круга безопасности лишь на сотрудников высшего звена и еще некоторых избранных. Они заботятся друг о друге, но не предлагают того же тем, кто не входит в этот «узкий круг». Без защиты лидеров любому, не вошедшему в этот узкий круг, приходится работать в одиночку или в маленькой группе, защищающей свои собственные интересы. И таким образом формируется бункер, ошибки покрываются вместо того, чтобы быть вынесенными на свет, замедляется распространение информации, а беспокойство вскоре заменяет чувство безопасности и сотрудничества.
В это время сильные лидеры, наоборот, расширяют Круг безопасности, чтобы включить в него каждого работника организации. Самозащита отходит на второй план. При наличии определенных стандартов входа в Круг и компетентных лидеров, способных расширить его границы, организация становится более сильной и подготовленной к всевозможным опасностям извне.
Узнать, находимся ли мы в Кругу, очень просто, поскольку это сразу ощущается. Мы чувствуем, что коллеги нас ценят, а начальство о нас заботится. У нас не остается ни малейшего сомнения, что лидеры организации и все наши коллеги сделают все возможное, чтобы помочь нам добиться успеха. Мы становимся членами группы. Мы чувствуем свою принадлежность к этой группе. Когда мы верим, что окружающие, которые вместе с нами находятся в Кругу безопасности, будут заботиться о нас, возникает определенная атмосфера, делающая возможным свободный обмен информацией и эффективную коммуникацию. Это основа инноваций, предотвращающая обострение проблем и делающая организации более подготовленными к самозащите в случае появления внешней угрозы.
Однако в современном обществе преобладают отсутствие Круга безопасности, паранойя, цинизм и эгоизм. Весь смысл поддержания Круга безопасности заключается в том, что мы можем вкладывать все свое время и силы в поддержание защиты от внешних опасностей. По той же причине мы закрываем на ночь двери. Ощущение безопасности не только придает нам душевного спокойствия, но также положительно влияет на саму организацию. Когда Круг прочен, а ощущение принадлежности становится повсеместным, возникают сотрудничество, доверие и инновация.
Это очень важный момент. Мы не можем приказать людям верить нам. Мы не можем заставить людей придумывать гениальные идеи. И конечно же, мы не можем требовать от людей сотрудничества. Все это должно быть результатом ощущения безопасности и доверия. Когда Круг безопасности крепок, мы естественным образом делимся информацией, своими идеями, переживаниями и волнениями. Любой имеющийся у нас навык или сила удваивается, чтобы лучше противостоять опасностям внешнего мира и более эффективно продвигать интересы организации.
Но есть еще кое-что.
Лидерам тоже хочется чувствовать себя в безопасности. Независимо от того, какое место мы занимаем в иерархии, каждый из нас хочет чувствовать, что его ценят другие члены группы. Если у нас был неудачный рабочий день, а наша производительность страдает, нам бы хотелось услышать от начальника «У тебя все в порядке?» вместо крика и возмущения. И точно так же у нас, как у членов Круга безопасности, есть определенная ответственность перед нашими лидерами – вот что делает нас ценными, а вовсе не цифры и показатели. Поэтому когда начальник ругается на нас, а мы даже не знаем почему, мы вполне можем поинтересоваться, все ли у него хорошо, поскольку мы тоже отвечаем за него. Именно так Круг безопасности сохраняет свою силу.
Независимо от того, являетесь вы лидером своей организации или нет, вопрос в том, насколько безопасно вы себя чувствуете на работе?
Глава 4. Да, но…
Кен – директор среднего звена, работающий в отделе обработки грузов крупного международного банка. Он хорошо зарабатывает, но не так богат, как некоторые аналитики и трейдеры компании. Он живет в милом домике в пригороде с женой и двумя детьми. Со стороны кажется, что он очень даже счастлив. И по большей части он действительно неплохо живет. Он бы не сказал, что любит свою работу, он бы сказал: «Нормально». Кену нравится обдумывать, как он уйдет оттуда и займется чем-то другим, но так как у него есть дети и он вынужден платить ипотеку, возможно, этот день уже прошел. В данный момент ему необходимо быть ответственным мужем и отцом. И если это значит заниматься нелюбимой работой, это цена, которую он готов заплатить.
Какая прекрасная мысль любить работу, чувствовать там себя в безопасности, работать на компанию, которая действительно заботится о наших чувствах и мыслях. Количество лидеров, работающих для того, чтобы сотрудники их компаний чувствовали себя в безопасности, к сожалению, гораздо меньше, чем хотелось бы. Для большинства работа – это всего-навсего работа.
Такого рода идеализм, о котором я говорю, хорош для книг, подробно описывающих, какой может быть наша работа, но в реальности большинство из нас (даже те, кто вдохновился историями компаний вроде Barry-Wehmiller) не готовы ничего менять. У нас есть счета, которые необходимо оплачивать, дети, которых нужно кормить, университет, который еще предстоит найти, а потом опять же оплачивать. На кону слишком много всего. А внешний мир, огромный и неизвестный, – слишком опасное место. Поэтому мы предпочитаем ничего не менять.
Аналогичным образом идея управления компанией, в которой практически каждый чувствует себя в безопасности и работает, заботясь о других, звучит здорово. Большинство лидеров понимает важность и ценность выдвижения интересов людей на первое место. Данная тема часто встречается в книгах и статьях журнала Harvard Business Review. Мы все пишем об этом так, будто являемся первооткрывателями в этой области, будто никто, кроме нас, этого не знает. Однако в реальности такое управление компанией, большой или маленькой, частной или государственной, о котором многие пишут и говорят, практически невозможно. Крайне активно давление со стороны Уолл-стрит, корпоративные планки высоки, к тому же всегда есть угроза конкуренции. Для маленькой компании достаточно сложно просто найти достаточное число клиентов, чтобы держать двери предприятия всегда открытыми. Более того, все это крайне дорого и тяжело измерить. А доказать, что инвестиции окупятся, может быть практически невозможно… по крайней мере в краткосрочной перспективе. Для любой организации, пытающейся достичь необходимых годовых показателей или просто остаться на плаву, люди просто не могут быть первостепенным приоритетом. И это понятно. Внешние угрозы слишком велики, чтобы беспокоиться о людях внутри компании.
Как бы чудесно ни звучала идея создать компанию, подобную Barry-Wehmiller, в реальности этого не происходит. И в отсутствие таких компаний нам все сложней найти работу, где бы о нас действительно заботились. Поэтому мы говорим себе: А что мы тут можем поделать? Зачем раскачивать лодку или идти на необоснованные риски, которые могут лишь усугубить ситуацию? Так зачем что-то менять? Однако нужно понимать, что у любого нашего решения есть своя цена.
Возможность обеспечивать своих детей, сводить концы с концами или вести определенный образ жизни иногда идет вразрез с нашей собственной радостью, счастьем и самореализацией на работе. Это реальность. И многих из нас это устраивает. Мы убеждаем себя, что внешний неизвестный мир всегда опасен (так оно, собственно, и есть). По крайней мере внутри своего маленького мира есть надежда безопасности. Надежда…
Однако в этой реальности есть нечто большее, о чем многие из нас знают. Ощущение стабильности обходится нам еще дороже. И эта цена – даже не счастье, а наше здоровье, это вопрос жизни и смерти.
В первую очередь чувство безопасности, которое мы можем сейчас ощущать, это всего лишь самообман для многих из нас. Легкость, с которой многие компании используют сокращение сотрудников для достижения необходимых годовых показателей, означает, что мы находимся в гораздо более опасном положении, чем раньше и, конечно, чем мы думаем. Если бы это была настоящая меритократия (Система, при которой положение человека в обществе определяется его способностями. – Прим. перев.), мы могли бы быть уверены, что если мы усердно работаем и добиваемся хороших результатов, нам ничего не грозит. Но едва ли дело обстоит так. И хотя иногда так оно и происходит, это не значит, что мы можем на это с уверенностью рассчитывать. В большинстве же случаев, особенно в рамках крупных предприятий, безопасность сотрудников – это вопрос арифметики. И порой цена сохранения за нами нашего рабочего места просто падает на другую сторону уравнения. И во многих компаниях это уравнение ежегодно пересматривается, то есть каждый год сотрудники подвергаются определенному риску.
Однако миф о стабильности рабочих мест может быть меньшей из возможных ожидающих нас проблем. В 2011 году группой ученых-социологов австралийского университета в Канберре было проведено исследование, показавшее, что ходить на ненавистную работу плохо для здоровья и даже хуже, чем не иметь работы вообще. Уровень депрессии и тревоги среди людей, несчастных на своей работе, оказался равным или даже более высоким по сравнению с безработными.