Путник дает другой конец веревки селянам, выстраивает их в цепочку и уверенно командует: «ТЯНИТЕ!»
Те, недолго думая, тянут, несчастный предсказуемо отлепляется от ствола, летит, в соответствии с законами Ньютона, камнем вниз и со всей силы ударяется всем телом о сухую, выжженную жарким грузинским солнцем землю. Испуганные селяне толпятся вокруг него.
— Что же вы наделали!? — едва шепчет он, балансируя между жизнью и смертью.
Селяне в ужасе, как один, медленно поворачиваются к путнику.
— А что, — растерянно оправдывается он. — В другом селе один в колодец упал, так мы его так вытаскивали!!!
Управленец, пытающийся распространить свой предыдущий опыт в совершенно иных условиях, подобен этому путнику. Управление людьми — это отдельная наука, специальность, которой вам придется учиться всю жизнь. Каждый новый коллектив, каждое новое поколение будет если не опрокидывать ваш предыдущий опыт, то существенно его раздвигать, и, независимо от того, насколько вы были успешны ранее, новые управленческие ситуации могут поставить перед вами вопросы, на которые у вас нет ответа.
Более того, плохая новость заключается в том, что даже один и тот же коллектив с годами меняется, и методы, хорошо применимые в нем еще 20 лет назад, сейчас могут не работать. Мы работали с компанией, когда-то созданной голодным студентом, нанявшим на работу несколько таких же жадных до успеха парней. Вместе они создали одну из успешнейших компаний в своей отрасли, перевернувшую рынок своими новаторскими идеями. Но сейчас отец-основатель в основном живет за границей, а его «генералы», давно постаревшие и уставшие от жизни, соглашаясь на словах, что перемены необходимы, внутренне стремятся сохранить статус-кво и тормозят любые мыслимые реформы. Коллектив практически тот же, но люди в нем уже совсем не те.
Хорошая новость заключается в том, что, несмотря ни на что, управленческий опыт имеет свойство накапливаться. Человек, руководивший людьми более 20 лет, быстрее адаптируется в новом коллективе, чем неопытный. Но это происходит не потому, что у него в голове больше «управленческих лайфхаков» или методик, или, во всяком случае, не только поэтому. Просто он как более опытный и мудрый человек уже понимает, что все люди разные, и больше тратит времени на наблюдение за подчиненными и попытки понять их внутренние мотивы и установки, чем на принуждение их к своим, комфортным ему моделям поведения. Он больше слушает, чем говорит, и больше ищет способы использовать сильные стороны коллектива, который ему достался, чем борется со слабыми.
Иными словами, он лучше понимает человеческую природу.
Что такое, в сущности, управление людьми? Это влияние на них с целью побудить их действовать в нужном вам направлении. При этом, если вы не живете в эпоху рабовладельческого строя, у вас крайне мало способов заставить людей делать то, что вы хотите. Они легко могут не подчиниться вашим приказам, написать заявление и уйти, и еще неизвестно, кому от этого будет хуже. И потому формальные рычаги управления, такие как должность, статус, надпись «директор» на двери кабинета, количество звезд на погонах (в гражданском обществе это нужно понимать символически) имеет все меньше и меньше значения. Более того, ситуация ухудшается. Мы, выросшие в СССР, еще привыкли к дисциплине, и подчинение руководству зашито в наше ДНК. Нами было легко руководить. А вот тинейджеры спорят даже в школах с учителями, ставя под сомнение их знания и опыт — нам в их возрасте такое и во сне не приснилось бы. А когда они подрастут, они будут спорить с вами, как с руководством, и ваши крики: «Да кто ты такой, чтобы со мной спорить?!» — не будут производить на них ровно никакого впечатления. «Да кто ты такой, чтобы мною командовать?!» — будут спрашивать они в ответ, ставя подпись под заявлением об уходе.
Однажды я ушел из компании, в которой я собрал одну из лучших в своей карьере команд. Я усиленно насаждал там атмосферу открытого диалога — все директора были со мной на «ты», и мы старались избегать бюрократии везде, где возможно. У меня был небольшой кабинет, и мои подчиненные часто забегали в него посоветоваться или обсудить рабочий вопрос. А на новой работе мне выделили кабинет размером с Дворцовую площадь, одна из моих помощниц (всего их было три) носила мне кофе на золотом подносе, а бумаги на подпись — в красной бархатной папке, с золотыми буквами «Генеральному директору». Тогда я был еще не очень опытным директором, но мне хватило ума сообразить, что любые игры в демократию будут трактованы здесь ровно противоположным образом. В глазах сотрудников директор должен был быть толст, самоуверен и хамоват. Конечно, постепенно мне удалось отчасти сменить местную культуру, но на это ушло много времени.
Искусство управления персоналом нам, к сожалению, придется осваивать всю жизнь, не забывая о том, что вчерашний опыт может быть перечеркнут в новой стране, в новом городе или просто в новой компании.
3. Человек не поддается дрессировке
Кошки не поддаются дрессуре. Так, по крайней мере, уверяют специалисты. Я лично никогда не пытался дрессировать кошек, но пытался дрессировать людей и могу заявить совершенно ответственно, что занятие это абсолютно пустое и бессмысленное. Люди не поддаются дрессировке.
Но как же, спросите вы, Юрий Куклачев создал свой знаменитый театр кошек и много лет выступает с цирковыми номерами, в которых кошки послушно ходят по канату или залезают в картонные домики? Куклачев рассказывал об этом в интервью — он не дрессировал кошек, он наблюдал за ними, выявлял вещи, которые они любят делать, и придумывал вокруг этого цирковые номера. Примерно так же стоит поступать и с людьми.
То, о чем я веду речь в этой главе, может показаться, на первый взгляд, очевидным, и многие опытные управленцы хорошо это знают. Но лично я потратил в ходе своей карьеры много часов на попытки заставить людей действовать так, как им несвойственно, так что, возможно, и вам это покажется полезным.
Важная оговорка, касающаяся не только этой главы, но и всей книги. В ней я не призываю вас стать человеколюбивыми. Чтобы быть хорошим управленцем, не обязательно быть Махатмой Ганди. Лично я абсолютно не против доли здорового цинизма в управлении — мы можем недолюбливать отдельных своих подчиненных, быть не очень высокого мнения об их умственных способностях, но при этом эффективно управлять ими и добиваться результата.
Если вы предприниматель и управленец, что для вас важнее: добиваться результатов или быть в гармонии с окружающими людьми? Если второе, то вам, с моей точки зрения, лучше сменить сферу деятельности. А если первое, то вам придется смириться с мыслью, что кто-то из ваших подчиненных не будет вызывать у вас особого восторга. Если у вас, по классике менеджмента, от 6 до 8 подчиненных, неизбежно кто-то из них будет менее симпатичен. Но вы обязаны тем не менее влиять на них так, чтобы они действовали в ваших интересах.
Другое дело, что управление людьми, один вид которых вызывает у вас депрессию, крайне энергозатратно, и поэтому делать этого все-таки не стоит. Да и с практической точки зрения вы не сможете эффективно оказывать влияние на сотрудника, которого вам хочется удавить. Но в целом нужно привыкнуть к тому, что с некоторыми подчиненными вам будет непросто общаться.
Неопытный руководитель делает больший упор на формальные инструменты управления людьми: приказы, штатное расписание, инструкции. Он пытается втиснуть сотрудников в рамки клеточки оргструктуры, заставить их действовать сообразно инструкциям, написанным для данной должности, но не для данного человека. Такой метод тоже может быть эффективным, но только когда речь идет о низовом персонале, особенно в большой компании. Вы не станете вникать в семейные сложности или личностные особенности каждого кассира, если вы владеете сетью супермаркетов, от них вы будете требовать неукоснительного соблюдения правил и инструкций. Но хорошо понимать на межличностном уровне своих топ-менеджеров вам жизненно необходимо. Вы должны ясно видеть их сильные и слабые стороны, понимать внутренние психологические мотивы их поведения и ставить им задачи, которые не противоречат их жизненным установкам. Еще раз — не из соображений человеколюбия, а ради практической пользы. Если ваш топ-менеджер интроверт, не ставьте ему задач, требующих яркого лидерского поведения, он с ними все равно не справится. А кипучему харизматику бесполезно предлагать возглавить проектный офис — там требуется системность и усидчивость, и эту задачу он гарантированно провалит.
Выдающийся управленец = выдающийся людовед.
Мы будем говорить об этом много на протяжении книги, но, если вы бизнесмен или топ-менеджер, вы должны тратить больше умственной энергии на понимание личностей ваших подчиненных, чем на все прочие вопросы. Ведь бизнес делают люди, и, если вы окружены неправильными, с точки зрения вашей личности и ваших задумок, людей, неважно, каким мощным стратегическим видением вы обладаете. Вы должны знать внутренние мотивы подчиненных, например, что их мотивирует — должность? Бонус? Статус? Личная похвала? Вы должны знать, что у них получается хорошо, а что не очень, — и по возможности поручать им только первое и не поручать второго. Вы должны ясно понимать, что их удерживает в вашей компании, кроме природной инертности. Ведь если это действительно ведущие топ-менеджеры, вы, наверное, не захотите их потерять.
Изучайте своих сотрудников, внимательно наблюдайте за ними и выстраивайте свои «цирковые номера» вокруг их личных особенностей. Задача, поставленная сотруднику, обладающему к этому талантом, будет решена и быстрее, и эффективнее.
4. Все вокруг одинаковые, один я разный
Если у вас есть управленческий стаж, вы уже как минимум несколько раз в жизни сталкивались с ситуацией, когда ваши распоряжения были истолкованы настолько причудливым образом, что вам бы такая интерпретация никогда в жизни не пришла бы в голову. Я тоже несколько раз в жизни, особенно в начале директорской карьеры, хватался за голову, видя последствия действий, которые предприняли мои непосредственные подчиненные, неверно истолковавшие мои слова в указании, данном им по электронной почте или устно.