своя индивидуальная система кодирования и декодирования информации. Эта система была сформирована еще в детстве под влиянием среды, воспитания, прочитанных (или непрочитанных) книг, школы и т. д. И она плохо совместима с системами других людей, особенно выросших в других условиях.
В качестве доказательства предлагаю вам вспомнить ваши споры с лицом противоположного пола. Вас никогда не охватывало ощущение, что, несмотря на то, что вы оба говорите по-русски, ваш диалог напоминает беседу японца с ирландцем? Что ваши слова трактуются неверно и что вам никак не удается донести до другой стороны мысль, которая вам лично кажется простой, как мычание? На самом деле в спорах с однополыми собеседниками ситуация обстоит ненамного лучше. В общении с другими людьми мы используем крайне несовершенный инструмент, который называется «язык». Как мы, люди, вообще ухитряемся о чем-то договариваться и развиваться как вид? Сам удивляюсь.
Еще один управленческий анекдот. Жена говорит программисту, целый день просидевшему за компьютером: «Сходи в магазин, проветришься заодно. Купи батон колбасы, если будут яйца — возьми десяток». Муж уходит, через пятнадцать минут возвращается с десятью батонами колбасы и, видя изумленно поднятые брови жены, объясняет: «Яйца были».
Конечно, это анекдот про айтишников и про алгоритмизованный компьютерный язык, но, поверьте, в реальной жизни ситуация обстоит ненамного лучше. Однажды, во время корпоративного тренинга, я попросил топ-менеджеров одной компании продолжить на листочке бумаги (индивидуально) фразу: «Успешная компания — это…» Причем команда была сплоченной, живой, активной, молодой. Потом я собрал листочки и выписал на лист флипчарта ответы, пытаясь найти пересечения и общие идеи. Все сотрудники сошлись в том, что успешная компания должна быть финансово благополучной, но вот во всем остальном они разошлись во мнениях, причем существенно. Получившаяся в итоге пестрая и неоднородная картина вызвала неприятное удивление у собственника. К сожалению, мнения отдельных сотрудников не дополняли общую картину, а чаще противоречили друг другу. Собственник был убежден, что у его подчиненных в головах каким-то волшебным образом, сама собой, должна была сложиться картина, полностью идентичная его собственной.
Человеку, работающему молотком, весь мир кажется гвоздями
За время управленческой карьеры я пришел к следующим выводам:
1. Общение с подчиненными — задача руководителя. Если подчиненные вас не понимают, это ваша проблема, а не их. Как говорил кто-то мудрый: «Истина не в устах говорящего, истина в ушах слушающего».
2. Ваша задача (ваша, а не подчиненных) донести до них информацию так, чтобы она была понята и воспринята ими максимально полно и конкретно. И, разговаривая с различными подчиненными, вы должны использовать различные метафоры, определения, словарь и терминологию. Ставить задачу прорабу на стройке и руководителю рабочей группы программистов необходимо по-разному.
3. Помните, что у других людей в голове разыгрывается не та же пьеса, что у вас. Эти люди иначе смотрят на мир, у них другие ценности, приоритеты и интересы. Они могут иначе трактовать абстрактные понятия, такие как «качество», «ценности», «справедливость», «клиентоориентированность». Чем больше вы используете в диалогах с ними таких расплывчатых понятий, не конкретизируя, что именно вы в них вкладываете, тем больше шансов, что они понимают вас не так, как вы хотите, — даже если они все энергично кивают в знак согласия.
4. Время, потраченное на разъяснение сотруднику своей позиции, всегда окупается. Лучше потратить два часа на то, чтобы максимально четко и конкретно объяснить сотруднику, что вы хотите от него и от компании в целом, чем потом разгребать последствия его непонимания. Поэтому я всегда любил ездить с сотрудниками в командировки — в дороге у вас есть много времени для разговоров, и у вас есть шанс лучше синхронизировать их видение ситуации со своим.
5. По возможности никогда не используйте письменные средства связи (сообщения, письма) для обсуждения важных вещей. Найдите возможность пообщаться лично. Письменную форму используйте потом, что закрепления устных договоренностей, но не в качестве основы.
6. Если вы столкнулись с тем, что подчиненный вас не понял или понял неправильно, не спешите на него гневаться. Виноваты в этом вы сами. Лучше подумайте, что именно пошло не так и как вам избежать подобных проблем в будущем.
7. Если подчиненный систематически вас не понимает и все ваши попытки наладить с ним диалог тщетны, лучше его уволить. Ваши знаковые системы слишком отличаются, выстраивание диалога будет стоить слишком больших усилий. Если вы его уволите, лучше будет и для вас, и для него.
5. Управление людьми — это профессия
Для того чтобы научиться чинить электроприборы, человеку требуется как минимум год специальных курсов. При этом неплохо было бы иметь еще за плечами базовое техническое образование, хотя бы среднее.
Врача допускают к руководству операциями только после многолетней практики в качестве ассистента. В США психоаналитик не может получить право на частную практику ранее, чем отработает в профессии как минимум 10 лет. Если вы начнете оперировать или лечить человеческие души без соответствующего разрешения, вас ждет наказание в строгом соответствии с законом. Управлению современным автомобилем с автоматической коробкой передач, особенно в стране со спокойным, законопослушным движением и без снегопадов, может научиться младенец, — однако и для того, чтобы сесть за руль, не нарушив закон, нужно пройти подготовку и сдать экзамен.
Но есть две вещи, которые в мире можно вполне законно делать без какой-либо подготовки и опыта, — рожать детей и управлять другими. Рождение детей вне рамок этой книги, а вот управление людьми нас интересует самым непосредственным образом. Конечно, мало кто нанимает на высокопоставленные должности людей без опыта, но юридически это вполне допустимо. Никакой закон на свете не запретит вам возглавить компанию, даже если до этого вы командовали только самим собой, да и то не слишком успешно. Особенно если эта компания — ваша собственная. Тем более в странах бывшего СССР, где куда больше собственников (то есть единоличных хозяев компаний), а не акционеров, как в США или Европе, где акционеры даже крупных компаний крайне редко владеют всеми акциями. У них есть миноритарии и советы директоров, требования которых они обязаны выполнять. Например, Стива Джобса или Тревиса Каланика в разные годы уволили из компаний, которые они сами создали, в наших условиях такое немыслимо.
Почему-то считается, что искусство управления людьми осваивается как-то само собой, приходит с опытом. Что если человек много лет просидел в удобном кожаном кресле в отдельном кабинете, это сделало из него мудрого и опытного руководителя. Увы, к сожалению, управленец — это профессия, которую нужно осваивать отдельно и целенаправленно. Собственник бизнеса — тоже.
При этом вся система образования в большинстве стран нацелена на выпуск руководителей, а не специалистов. В школах и ВУЗах нам дают индивидуальные задания, по итогам которых ставят индивидуальные оценки. Эгоцентрик или интроверт, органически неспособные, каждый по своей причине, ужиться с окружающими, могут быть золотыми медалистами. Но горе их будущим подчиненным, если они выбьются в начальники. И горе их будущим начальникам, ибо они все равно завалят всю работу, несмотря на свои красные дипломы.
Бизнес-школы, как могут, стараются исправить это, делая упор на групповую работу и решение кейсов. Но многому ли, объективно говоря, может научить такого рода групповая работа? Собственники и директора разных компаний сидят вокруг одного стола и сообща решают кейсы, но завтра они вернутся в свои кабинеты, где окажутся один на один с подчиненными в реальной жизни. У меня за плечами два бизнес-образования, но собственный опыт, чтение книг по психологии и природная наблюдательность дали больше в смысле управления людьми, чем те школы (хотя в остальном образование было исключительно полезно).
Начальником быть тяжело. За это и платят больше
Если человека, до этого счастливо трудившегося обычным подчиненным, внезапно повышают до начальника, даже если это позиция бригадира дворников, его жизнь внезапно меняется и уже никогда не будет прежней. Причем меняется в худшую сторону во всем, кроме зарплаты.
Раньше он, простой исполнитель, отвечал только за результаты своего труда, наслаждаясь возможностью перекинуть тяжелое бремя принятия решений на своих боссов. У начальников зарплата большая, вот пусть они и думают. Теперь же результаты его труда зависят от нескольких совершенно посторонних человек, при этом, если подумать как следует, эффективных рычагов воздействия на них у него толком нет. Все эффективные рычаги воздействия выходят за рамки либо трудового, либо уголовного кодекса. Заставить их? Они могут не послушаться. Накричать? Они уволятся. Пригрозить увольнением? Но если вы работаете не в глухой деревне, даже увольнение для подчиненных — событие крайне неприятное, но не катастрофа.
Все эффективные рычаги воздействия выходят за рамки либо трудового, либо уголовного кодекса.
Получивший недавно повышение исполнитель ранее наивно полагал, что начальник — это тот, кто, хорошенько выспавшись, раздает сытым голосом указания подчиненным и покрикивает на них время от времени, чтобы не расслаблялись. В реальности же выходит наоборот — это подчиненные приходят в офис бодрыми и выспавшимися, а их помятый и хмурый после бессонной ночи начальник мрачно пьет кофе в личном кабинете, будь он неладен. А не спалось ему потому, что делать проект будут его подчиненные, а отвечать за его результаты — ему. Будучи исполнителем, он командовал только своими руками и головой. А теперь ему приходится командовать чужими головами, чему он никогда и нигде до этого не учился.