Мы уже обозначили основные характеристики ресурсного лидера, выделив пять ключевых особенностей. Теперь же давайте рассмотрим детально, из чего эти характеристики складываются, почему важны, как работают и приоритизируются.
Первый элемент модели.Ответственность – центр модели ресурсного лидера
В центре модели ресурсного лидера будет стоять ответственность, которая раскрывается и в разумном управлении, и в эмоциях, и в отношениях, и в целях, – это стержневой элемент пентабазиса, который необходим лидеру.
Существует множество определений ответственности в психологии, социологии и других смежных дисциплинах, они различаются глубиной и дополнительными характеристиками, но объединяет их самое важное: ответственность – это способность (умение) человека осознавать, принимать и брать на себя последствия собственных действий.
В профессиональной деятельности ответственность позволяет доводить дела до конца, не уклоняясь от проблем, и не только накладывает обязанности, но и наделяет правами. Человек, берущий на себя ответственность, автоматически получает право принимать решения в зоне, за которую отвечает. Это приближает нас к пониманию того, что такое ответственность лидера.
Давайте примем за аксиому, что лидер – это не просто отдельная личность, принимающая ответственность за свои поступки, но и руководитель, от принятых решений и действий которого зависят другие люди – в первую очередь его команда.
Ответственность лидера – это весь комплекс возможностей, которые он целенаправленно реализует в зоне своих полномочий на благо команды, бизнеса и даже общества. Ответственность перед командой помогает установить и сохранить доверие к лидеру, ведущему ее. Ответственность перед клиентами влияет на репутацию и долгосрочность отношений. Ответственность перед инвесторами – это исполнение обязательств и, как следствие, стабильное финансирование. Ответственность перед обществом крупных компаний и их руководства – важная характеристика, заслуживающая уважения.
Ответственный лидер находит дополнительные возможности в нестандартных ситуациях, отвечает за результат командной работы. Это требует как внутренней опоры и выдержки, которые лидер постоянно транслирует на команду, заряжая ее, так и готовности рисковать в принятии решений. Для этого необходимы внутренний стержень и ориентир на моральные и этические нормы, позволяющие делать выбор, даже если он приводит не к самым приятным для лидера последствиям. И здесь ключевым является сам факт принятого решения как следствие выбора при том, что характер последствий может быть разным. В этом смысле принятое решение, оказавшееся неверным, гораздо ценнее решения, которое совсем не было принято.
Важно помнить, что любой руководитель находится под влиянием принципа «абсолютной ответственности». Это значит, что он несет ответственность за весь периметр, который находится под его контролем. Сотрудник же отвечает только за свой круг задач. Например, если сотрудник на позиции клиентского менеджера не выполняет план по продажам, то он несет ответственность только за свои показатели, которые определяются его реальной и потенциальной клиентской базой. В то время как руководитель отдела продаж (РОП) будет отвечать перед генеральным директором компании (при условии, что он следующий в иерархии) за показатели всего отдела (в том числе и за ошибки того самого менеджера). И здесь недопустим вариант поведения, при котором РОП возложит вину на менеджера – то есть снимет с себя ответственность перед руководителем всей компании.
Рассуждая об ответственности лидера, скажу, как мы видим ее в нашей компании FG Consulting, основателем и экспертом которой я являюсь. Мы очень часто используем матрицу, состоящую из двух векторов.
Первый вектор – это то, что руководителю необходимо выполнять, то, что зашито в его должностной инструкции. Например, руководитель отдела продаж (либо коммерческий директор) следит за выполнением планов по продажам, за ценовой политикой, за представленностью продуктового портфеля у клиента. Это то, что он должен знать и уметь, за что он получает зарплату. Это его своеобразное «НАДО».
Второй вектор – то, что руководителю интересно выполнять, его внутренняя вовлеченность по отношению к определенному типу поручений и задач.
Так вот, если представить эти два фактора в виде векторного пространства, то у нас получается четыре типа руководителей, даже, точнее сказать, четыре типа состояний, которые определяют отношение руководителя к деятельности.
К примеру, когда руководителю отдела продаж неинтересно заниматься своими «хардовыми» вопросами и он еще и не осознает всю их важность для компании, – у него низкие «НАДО» и «ХОЧУ». Это зона, которая условно называется зоной «Спящих». Это корпоративный слой сотрудников, которые либо вообще не про данную позицию, либо с очень глубоким и вероятностным потенциалом (что редко встречается на практике), либо «люмпенизированные» по своей сути. И это не зависит от их места в организационной структуре: таким сотрудником может быть конечный исполнитель, а может и руководитель целого направления.
Второе состояние – это состояние «Подневольного», когда человек живет и работает на очень высоком «НАДО», но при этом без интереса выполняет определенные задачи. Словно ему на плечи повесили тяжелый рюкзак, с которым нужно подниматься в гору. Так, иногда руководитель отдела продаж вынужден контролировать работу продавцов, хотя он совсем не занимается регулярным менеджментом. И для него каждый день – как поход на Голгофу. Де-юре такой сотрудник берет на себя ответственность, но де-факто она очень сильно съедает его изнутри. У него уходит легкость в выполнении задач и поручений, и руководитель перегревается.
Третье состояние – это состояние «Свободного художника». Вроде человеку интересно выполнять свои задачи, но из-за чего-то он не в ладу со своим «НАДО». Скажем, руководитель очень любит давать развивающую обратную связь, а вот работать с таблицами, мониторить цифры, проводить аналитику не любит и, соответственно, эти задачи «сливает». Его фокус внимания полностью сосредоточен на том, что его вдохновляет, а более существенные зоны ответственности им игнорируются.
И четвертое состояние можно назвать состоянием «Вовлеченного», при котором векторы «ХОЧУ» и «НАДО», соединяются. Здесь и возникает ресурсная ответственность. Брать ее на себя можно только в ситуации, когда руководитель вовлечен внутренне и понимает, что есть задачи, которые важны для бизнеса. Он осознает, что для выполнения большой задачи компании требуется закрыть глаза на отсутствие интереса. Как в примере выше, открыть ту самую аналитическую табличку и начать разбираться. В момент осознанного подхода к ответственности вы начинаете магическим образом ладить со своим «НАДО», и вот тогда тяжелый рюкзак превращается в важный и необходимый атрибут восхождения к цели.
Пример из практики
А теперь конкретный пример формирования ответственности из практики моей компании. Крупный дистрибьюторский бизнес, обсуждаем с руководителем матрицу вовлеченности и пытаемся разобраться, почему у него опускаются руки в тот самый момент, когда он управляет своими торговыми командами.
Выясняется, что руководитель часто находится в состоянии «Подневольного»: тянет задачи и при этом внутренне не согласен с некоторыми стратегическими векторами, заложенными высшим руководством. Скрипя зубами, он выполняет то, чего не хочет делать. Просто потому, что не выполнять – это нарушать должностные инструкции. И в таком непроговоренном, зажатом состоянии он управляет своим коллективом. Естественно, его состояние сканируется командой и начинает влиять на общую результативность. Сотрудники видят своего руководителя постоянно уставшим, озлобленным и не понимают причин такого поведения.
С помощью индивидуальной работы мы обнаружили, что важно сменить направление для сброса напряжения. Это не должны быть сотрудники. Механизмом здесь будет открытый и честный диалог с высшим менеджментом, в ходе которого есть возможность дискутировать и предлагать свои идеи и в котором есть свобода и воздух для конструктивной критики. Ведь биг-боссы тоже люди и тоже могут ошибаться. Они также ждут обратной связи от своих сотрудников. А в нашем случае этот самый руководитель, вместо того чтобы давать обратную связь на решения руководства, безоговорочно принимал их как побуждение к действию и выполнял то, с чем не согласен.
В итоге, когда мы внедрили в практику обратную связь и регулярные обсуждения с вышестоящими руководителями делегируемых им поручений, энергия в системе повысилась. Наш герой понял, что гораздо проще трансформировать энергию в отношениях с собственным руководством, чем проецировать раздражение на своих сотрудников. Гораздо проще конструктивно пообщаться, обсудить то, с чем вы не согласны, а затем уже в более ресурсном состоянии управлять командой.
У ответственного лидерства есть своя база характеристик – представлений о том, что должно быть свойственно лидеру, способному управлять командой. Вот они:
● Способность управлять своей жизнью и адекватная самооценка. Только осознавая собственные возможности и границы, лидер может создавать прочный фундамент для постановки и реализации целей. Вот простая аналогия: жираф обречен на трагедию, если он решит достигать целей, которые перед собой ставит обезьяна. Ему нужно сменить либо целевой вектор в соответствии с собственной природой, либо метод достижения. Также и лидеру стоит внимательно относиться к своим ограничениям и сильным сторонам. Пусть и давно известно, что все ограничения в голове, но объективную реальность никто не отменял.
● Мужество, спокойствие и решительность. Эта триада помогает контролировать свои опасения, использовать время и ресурсы рационально, действовать в моменте вопреки сомнениям. Сложнейший навык – оставаясь спокойным, сохранять темп и решительность.
● Желание непрерывно учиться, адаптивность к изменениям – те составляющие внутренней устойчивости, которые позволяют оттачивать имеющиеся компетенции и приобретать новые, которых требует конкретное время и его условия. И за это тоже отвечаете только вы как лидер. Вашу пилу за вас никто не заточит – это нельзя делегировать.
● Фокус на результат, внимание к деталям и критическое мышление позволяют лидеру не распыляться на пути к цели, быть в курсе того, что происходит вокруг, и критически реагировать на изменения. Только я как лидер отвечаю за выбор реакции на препятствия, которые встречаются на моем пути.
● Перспективное видение и способность преодолевать себя сегодняшнего ради будущих достижений. Лидер не зацикливается на неудачах и умеет признавать свои ошибки, анализируя их на будущее. Здесь же проявляется способность конфронтировать риски и проживать последствия (но не зацикливаться на них).
● Страсть к работе и позитивный взгляд на вещи, недочеты и ошибки позволяют вдохновлять команду, находить позитив в любых обстоятельствах и продолжать движение вперед.
● Наличие системы ценностей и вера в свое дело. Лидер ставит ценности выше текущих желаний и комфорта, постоянно транслируя их команде. Только так команда продвигается вперед без принуждения, имея дополнительную мотивацию к достижению результата.
● Открытость и умение слушать других. Постоянный обмен информацией требует от лидера открытости, а необходимость принимать решения – способности находить экспертов и организовывать их деятельность для общего успеха команды.
● Энергичность и способность заряжать команду. Лидерство отнимает колоссальное количество энергии, которую важно восстанавливать, чтобы заряжать команду единомышленников.
Все это – фундамент ответственности для лидера. И это же – база для проявления встречной ответственности со стороны команды за выполнение поставленных задач. Потому что команда считывает состояние и подход руководителя. И при правильном импульсе способна работать в синергии, как единый организм, где каждый из элементов дополняет другой, выводя отдельные навыки на новый уровень.
Но только от того, насколько разумно лидер подходит к ответственности, зависит успех всей системы, ведь любые ограничения, которые мы накладываем на себя или которые накладывает на нас окружение или мир, способны разрушить даже сильнейшую базу. И здесь самое время перейти к убеждениям, мешающим лидеру.
Второй элемент модели.Качественные цели как источник энергии
Бесцельного существования не бывает. Цель – необходимое условие движения вперед, если быть еще точнее, это то, что дает нам топливо для свершений. Каждый из нас имеет собственные цели, зачастую выраженные в разных формах. Для кого-то это просто хотелки, для кого-то большие мечты, для кого-то целая стратегическая карта, каскадированная на задачи.
Обычно люди связывают цели прежде всего с индивидуальными достижениями. Мы хотим получить прибавку к зарплате – продвинуться по карьерной лестнице и добиться признания – получить заслуженную награду – на этот бонус отправиться в путешествие, купить что-то новое… Список можно продолжать.
Цели лидера другие: они надындивидуальны по своей сути, ведь настоящий лидер – это тот, кто ведет к цели других. К цели большой и общей, попутно приближая или реализуя маленькие и личные. Лидер определяет не только корпоративные цели, но и цели всех участников команды, а также и свои собственные. Но его взгляд на эти цели просто обязан выходить за рамки исключительно личных представлений. В этом смысле лидер всегда мыслит масштабными образами.
Цели лидера основываются на обеспечении эффективности компании и развития команды, а главные из них – это:
● поддержание и рост прибыли,
● рост капитализации,
● масштабирование бизнеса,
● развитие организационной и функциональной структур,
● развитие человеческого капитала.
На первый взгляд, при таком подходе может показаться, что цели – вовсе не источник энергии, а бездонная черная дыра, пожирающая ее: думать за себя, за других, за компанию.
Так ли это? В реальном мире случается, что лидер выдыхается, выгорает, несет свой «крест руководителя», где с каждым шагом становится все тяжелее. Не вдаваясь в различные объяснения данного феномена, отмечу одну из причин – лидер просто не нашел свой смысл в том, что он делает. Например, предприниматель может заниматься бизнесом в той нише, которая ему не близка. Управляя бизнесом на автомате и даже имея неплохие показатели, он все равно будет ощущать смысловой разрыв. Ответы на вопросы вроде «Что я тут делаю?» и «Зачем все это?» придется искать долго. И даже если и найти, то на уровне эмоциональной проверки они не пройдут. Навязчивая мысль «Это не мое!» не оставит в покое. Подобные примеры сплошь и рядом встречаются в корпоративном мире, где руководители целых направлений не разделяют большие цели компании и не видят в них смысла и ценности для себя.
Поэтому, прежде чем формулировать большую цель для команды и обсуждать пути ее реализации, важно эту цель сформулировать для себя. Точнее, продать ее себе, найти важные смыслы. И таким образом цель становится качественной – той, которая объединяет команду, мотивирует к достижению задуманного и дает энергию как в процессе реализации, так и по достижении результата.
Постановка целей – это процесс определения, планирования и достижения желаемого результата. И у данного процесса есть свои основы:
1. Постановка цели невозможна без поиска своего «Зачем?» («Почему?»)
Хрестоматийным вариантом объяснения здесь может выступить концепция Саймона Синека, спикера TED, эксперта по лидерству и основателя консалтингового агентства Sinek Partners. В своей книге «Начни с «"Почему"?»[4] Синек рассматривает концепцию «Золотого круга» – инструмента, который помогает вдохновлять сотрудников и партнеров, способствует возникновению доверия и стимулирует развитие бизнеса. Концепция подтверждается нейробиологами, и схематично ее суть выглядит следующим образом.
А интерпретируется успешность «Золотого круга» с точки зрения Синека и нейробиологов так: ответ на вопрос «Почему?» – это ваше объяснение собственной цели, причин поведения и существования. Их успешное выражение – прямое обращение к лимбической системе мозга, которая отвечает за поведение, доверие, лояльность и формирование мотивации. Задействовав эту систему, вы передаете свое знание и восприятие команде, клиентам, партнерам и побуждаете их к действию.
Правильно сформулированный ответ на вопрос «Как?» обращается к эмоциям через ту же лимбическую систему и усиливает аргументы из разряда «Почему?».
Ответы на вопросы «Что?» обрабатываются рациональным неокортексом[5]. Под «Что?» могут подразумеваться продукт, услуга, обязанности, роль в команде – то, что находится на поверхности. Неокортекс отвечает за речь, осознанное мышление, моторные функции, но оказывает гораздо меньшее влияние на принятие решений. Поэтому успешные лидеры сосредотачиваются на вопросах типа «Почему?», которые не несут просто информацию, а придают смысл действиям.
2. Постановка цели предполагает анализ вероятностей. Это то свойство, которое позволяет определить возможности для реализации цели и предусмотреть риски, которые могут возникнуть на пути к ее достижению, и не импровизировать без необходимости. Кроме того, видение перспективы дает лидеру уверенность в собственных силах и силах команды, а при возникновении форс-мажоров помогает быстро реагировать на них. Поэтому первым шагом лидера при постановке цели должен быть анализ вероятностей. Здесь помогут разные инструменты: SWOT-анализ, PEST-анализ, сценарное прогнозирование и т. п.
3. Постановка цели предполагает наличие курса – ключевых областей, в которых лидеру важно развивать компанию. Определить их необходимо для качественного управления задачами и временем на их исполнение. Определение такого вектора поможет обрести баланс в управлении временем и задачами, а следовательно, команда начнет работать более эффективно. Лидер делегирует задачи и распределяет ответственность среди своих сотрудников оптимальным образом, точно понимает, какие таланты команды может использовать и какие компетенции необходимо развивать. Одна из известных моделей здесь – BCS (система сбалансированных показателей).
Разработанная американскими экономистами Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом модель BCS базируется на ключевых показателях эффективности (KPI) четырех элементов:
● финансы;
● клиенты;
● бизнес-процессы;
● рост и обучение.
Они дают ответы на главные вопросы в своей зоне ответственности, что позволяют разрабатывать стратегию и достигать целевых результатов. Схематично эту модель можно представить следующим образом.
4. Постановка цели должна включать ее конкретизацию. Это важный момент, который фокусирует всех участников системы на характеристиках результата. В идеале цели в компании должны охватывать все четыре панорамы, описанные выше. Здесь имеет смысл упомянуть S.M.A.R.T. – метод формулирования и постановки целей. Позволю себе не углубляться в расшифровку методики, т. к. на данном этапе этот инструмент широко известен читателю.
5. Цель должна быть сплетена воедино с целями команды. Сотрудник должен четко понимать, как достижение общей цели влияет на его собственные. Только так команда сможет поверить в свои силы для реализации общей задачи.
Все эти пункты взаимозависимы и должны учитываться при постановке целей, если вы хотите не просто вдохновить масштабом предстоящих задач, но и создать эффективную команду, замотивированную на реализацию таких задач в течение всего срока работы над проектом на каждой стадии его развития, где все участники получат свои роли. Тут мы и перейдем к вопросу командной эффективности.
Третий элемент модели.Разумность лидера. Роль мышления в общей канве управления
Если обращаться к психофизиологии, мышление в самом общем понимании – это процесс обработки информации, происходящий в мозге человека. Данный навык позволяет нам познавать окружающий мир, решать различные задачи и генерировать новые идеи. Мышление может быть направлено на анализирование, рефлексию или составление плана действий.
При помощи мышления мы способны учиться на собственном опыте, прогнозировать результаты, последствия и устанавливать связи между различными явлениями. Кроме того, мышление помогает нам общаться с другими людьми, понимать их точку зрения и находить общий язык.
Таким образом, мышление играет ключевую роль в повседневной жизни человека, в работе, в обучении и в принятии решений. Оно позволяет адаптироваться к изменяющимся условиям, преодолевать трудности и изобретать новые способы решения проблем. А в чем же особенность мышления у лидера?
На мой взгляд, лидерское мышление характеризуется:
● Повышенной активностью. Лидер живет в состоянии, когда его ментальный двигатель работает в режиме 24/7. Он думает постоянно. Конечно, это не всегда осознанная и сфокусированная мыслительная деятельность. Часто идеи довариваются уже в автоматическом режиме, без участия осознанного внимания. Поэтому единожды закинутая бизнес-гипотеза становится объектом комплексной работы сознания.
● Амбициозностью. Лидер мыслит смелыми категориями, на основании которых рождаются смелые идеи. Если в ответ на идею лидера социум крутит пальцем у виска, значит, мы видим проявление масштаба мышления. На первых этапах лидерские идеи пугают своей нереалистичностью. Зато потом часто становятся новой нормой.
● Контринтуитивностью. Многие идеи идут вразрез с устоявшимися принципами и даже прошлым опытом самого лидера. Смелость в экспериментах, в том числе и в ходе порождения решений, – один из признаков этой характеристики.
● Решительностью в действиях. Любой продукт лидерского мышления просто обязан пройти тест реальностью. Принятое решение должно превращаться в план действий и незамедлительно проверяться.
Конечно, весь мыслительный аппарат лидера и его решения должны вдохновлять и мотивировать сотрудников, направлять их усилия на достижение общих целей, но случается и так, что в каком-то из вышеперечисленных пунктов у лидера возникают провалы и он сам загоняет себя в ментальные рамки.
До того как перейти к разговору об ограничивающих убеждениях или, как их еще называют, ментальных рамках, начнем с общего понимания, что такое убеждения.
Убеждения – это установки, которые формируются у человека под влиянием личного опыта, опыта окружения (семья, друзья, коллеги), норм и традиций общества. Они составляют основу нашего мировоззрения и во многом определяют поведение.
Если мы говорим об убеждениях лидера, то, кроме прочего, они неразрывно связаны с его ценностями и распространяются на всю команду. В идеале они дают лидеру и его команде уверенность в достижении целей, помогают выходить за рамки стандартов, открывают возможности для получения нового опыта, а значит, стимулируют идти вперед и добиваться нужных результатов. Но это в идеале, а вот в действительности люди часто имеют целый набор ментальных заноз. Они-то и рождают убеждения с условным знаком минус – те самые ограничивающие.
Знание собственных убеждений, как ограничивающих, так и развивающих, – это признак зрелости, потому как большая часть любых убеждений располагается в плоскости неосознанного. Они активизируются сами по себе и могут стать силой, подталкивающей к интуитивно верным решениям в определенных ситуациях, и даже лечь в основу всех действий и поступков.
Термин «ограничивающие убеждения» давно прижился в психологии и определяется как комплекс установок, которые мешают думать и смотреть на вещи широко, ограничивают мышление и поведение тысячей «так нельзя», «так никто не делает», «это невозможно» и прочими аналогами, сдерживая наше развитие и мешая достижению желаемого.
Мы уже договорились, что лидер – не просто личность, управляющая лишь собой, но и руководитель, отвечающий за команду. Говоря об ограничивающих убеждениях, мы сфокусируемся на личных особенностях лидера, которому не чужды обычные слабости, и посмотрим, как они влияют на команду. Дело в том, что команда не просто подстраивается под убеждения лидера, но и перенимает их, тем самым сужается потенциал для всеобщего развития при наличии ментальных рамок у лидера. Но есть и хорошая новость: с ограничивающими убеждениями можно работать и трансформировать их в развивающие.
Пример из практики FG Consulting
Контекст: руководитель среднего звена нефтегазовой отрасли долгое время удивлялся тому, что не мог закрыть определенные вакансии.
Как есть: HR-департамент стабильно поставляет кандидатов, но на вторичных собеседованиях руководителя они не устраивают. Важная ремарка: большая часть кандидатов условно попадала в поколение поздних Y и даже ранних Z. То есть, по сути, это молодежь, которая только приходит после вузов, пытается устроиться, проходит испытательный срок, попадает в планы стажировок и так далее.
Проблема: анализ показал, что руководитель, сам того не замечая, в речи использует много обесценивающих оборотов вроде «современная молодежь очень сложная», «современная молодежь ни на что не годится». У него засело ограничивающее убеждение, что на собеседование приходит сплошной «антропологический брак» (цитата). Естественно, имея такой фильтр восприятия, руководитель с трудом мог видеть в новом молодом сотруднике какое-то позитивное начало: «глаз-репей» цеплял только те проявления кандидата, которые ему как руководителю не нравятся.
Смена парадигмы: после совместной работы установка руководителя трансформировалась в осознание, что на самом деле новые сотрудники могут привнести что-то необычное в привычный процесс. У них свежий, не перегруженный шаблонами взгляд, допустим, на формирование процессов, на устройство организации, на работу подразделений, на устоявшиеся методы. Получается, что в этом плане молодые кадры гораздо выгоднее, потому что могут усилить то, что и так круто работает. И только когда ограничивающая парадигма сменилась на парадигму возможностей, руководителю стало психологически проще проводить собеседования. Он стал задавать больше вопросов, которые раскрывают сильные стороны кандидатов. Например, стал спрашивать о положительном опыте, о том, что кандидаты ценят в работе и т. п. Из речи ушли провокационные вопросы и враждебные интонации.
Это типичная иллюстрация работы фильтров восприятия: от того, насколько правильно они настроены у руководителя, зависит, как он в дальнейшем будет управлять своим ресурсом.
Ограничивающих убеждений много. Как личностных, так и лидерских. Откройте первую страницу в любом браузере по запросу «ограничивающие убеждения», и цифры будут варьироваться от 5–10 до более чем 500!
Мы рассмотрим, как работают основные из них, через призму характеристик ответственности, которую мы уже знаем. Нам важно разобраться, как ограничивающие убеждения нивелируют ту самую основу, на которой вырастают ресурсные лидеры.
Это лишь немногие примеры убеждений, которые могут оказывать негативное влияние на развитие бизнеса. И здесь все выглядит достаточно стройно. Однако не будем забывать, что лидер – не только набор инструментов, но и живой человек со своими эмоциями и паттернами поведения. Об их влиянии на ресурс лидера и энергию команды мы поговорим дальше.
Четвертый элемент модели.Эмоции в жизни лидера
Эмоции очень важны для лидера, так как обладают невероятной заразительной силой. Команда интуитивно считывает их и подключается к лидеру как к источнику питания. Когда лидер полон энтузиазма и созидательной энергии, ей же заряжена и команда, если лидер «в миноре», то о гармонии в команде не может быть и речи. Поэтому создание благоприятной эмоциональной атмосферы – одна из основных опор лидера, напрямую влияющая на эффективность команды. Немного погрузимся в теорию эмоций.
Эмоции – это состояния удовлетворения или неудовлетворения наших потребностей, выражающиеся в переживаниях. Они связаны с воздействием и последующей оценкой значимых факторов, окружающих нас.
Не все эмоции можно четко определить и назвать. Некоторые психологи считают, что существует около 200 эмоций и примерно 400 слов для их определения, но базовых эмоций не так много. Согласно признанной в международном психологическом сообществе теории Келлермана – Плутчика[6], это печаль (грусть), радость (наслаждение), страх, гнев (злость), удивление, ожидание, отвращение и принятие. Умения распознавать эти эмоции и работать с ними будет вполне достаточно, чтобы влиять не только на свое личное состояние, но и на атмосферу в коллективе.
При работе с эмоциями важно помнить, что среди них нет плохих или хороших. Все они выполняют функции оценки, регуляции, коммуникации, мотивации (мобилизации) или защиты. Эмоции регулируют наше поведение, удерживают жизненные процессы в оптимальных границах удовлетворения потребностей, предупреждают возможный разрушительный характер событий, воздействующих на нас.
Сумму этих умений – распознавать и управлять своими эмоциями и эмоциями других людей – принято называть эмоциональным интеллектом. Лидеру важно его развивать, чтобы находить приемы воздействия и эффективно управлять командой.
Выбор приемов может разниться в зависимости от того, как управленец воспринимает свою команду и какую реакцию хочет получить в конкретной ситуации. По типу эмоционального управления в социальной психологии выделяют лидеров-манипуляторов, лидеров-мотиваторов и лидеров-медиаторов. Но это уже вопрос отношений, о которых мы будем говорить дальше. А пока перейдем к эмоциональным паттернам.
Мы уже сказали о том, что нет плохих и хороших эмоций, но в определенной комбинации и длительной актуальности они могут складываться в нежелательные для лидера эмоциональные паттерны.
Эмоциональный паттерн представляет собой комбинацию двух или нескольких базовых эмоций, которые либо взаимодействуют, либо сменяют друг друга и влияют на наше поведение.
Паттерн нерешительности (бездействия) может возникать как результат страха (основная эмоция), на который накладывается грусть (дополнительная эмоция). Выражается в схеме: «Это опасно – зачем рисковать, если результат непредсказуем».
Как работает?
Сам по себе страх изначально дан нашим предкам как инструмент, предостерегающий от неверных действий с нежелательными последствиями. В моменте он позволяет здраво оценить ситуацию и варианты ее развития. Для лидера это полезное качество при анализе и планировании. Однако, если страх приобретает затяжной характер и опасливое поведение становится нормой, лидер может просто перестать действовать и впасть в уныние, будет не способен идти на риски, принимать нестандартные решения и экспериментировать.
Как трансформировать?
Довести страх до абсолютной точки и попытаться представить результат. При анализе ситуации лидеру важно рассмотреть наихудшие варианты развития событий и подобрать к ним возможные пути решения. Посмотреть на получившуюся картину, взвесить риски и предпринять оптимальные шаги с учетом материальных и человеческих ресурсов. Не стоит забывать и о цели, к которой идут лидер и команда, и выбирать инструменты решения сообразно им – это лидерская ответственность!
Паттерн обиды порождается глубоким разочарованием, на которое накладываются удивление и злость. Схема такая: «Все негодяи, один я в белом пальто – как они могли – нужно отомстить (либо: время все вылечит)».
Как работает?
Возникает конфликт между участниками команды или между командой и лидером. Он удивляет, раздражает, но не отрабатывается. Недопонимание растет, идет бесконечный закулисный поиск правых и виноватых, при этом никто не высказывается о действиях друг друга. Такой паттерн приводит к постоянной конфронтации и препятствует построению долгосрочных отношений.
Как трансформировать?
Обида – самый простой способ отойти в сторону и не принимать никаких решений. Это уход лидера в безответственную позицию, из которой нужно выбираться путем вскрытия и разрешения конфликтов. Ответственность лидера здесь состоит в том, чтобы не избегать конфликта, а исходя из общей цели команды, обозначить проблему, прояснить все потребности и позиции каждой из сторон и сообща искать решение, которое будет устраивать всех.
Паттерн недоверия представляет собой комбинацию из страха, разочарования и грусти (утрированно – тоски). И имеет следующую схему: «Никому нельзя доверять – всех интересуют только сиюминутные результаты – мне не с кем идти к большой цели».
Как работает?
Этот паттерн упирается в одну из ограничивающих установок лидера (сотрудники уже не те), где отсутствуют четкие ценностные ориентиры – отсюда и страх, что никто ничего не умеет. В результате возникают отвращение к некомпетентным сотрудникам и разочарование по поводу нереализованных задач.
Как трансформировать?
Решение на поверхности: если команда не знает, как правильно работать, значит, ей не рассказали об этом. Так снимается страх. Разочарование преодолевается с помощью построения системы обратной связи вместо обвинений и наказаний. Тоска устраняется благодаря принятию людей и отказу от попыток привести их к идеалу.
Пример из практики
Контекст: руководитель линейного звена в IT-компании, тимлид, который курирует работу нескольких проектов, сам является высококлассным экспертом в той же области, в которой работает компания, но не может выстроить отношения с командой.
Что происходит: команда открытая, высоко зрелая, постоянно предлагает тимлиду новые идеи и инициативы. Естественно, где-то возникают определенные здоровые споры и несогласие между членами команды, но… тимлид не дает инициативам никакого шанса, вступая в деструктивные противоречия по принципу «мне с высоты опыта виднее». И вместо того, чтобы довериться команде, позволить поэкспериментировать, делегировать право принятия решений, руководитель продолжает отстаивать свое мнение, уходя в обиды и непонимание.
В непонимание лидера уходит и команда, поскольку часть вопросов он глухо замыкает на себе, считая, что выдаст более высокий результат, при этом не объясняет команде, почему им не позволяют выполнить задачу по предложенному сценарию. А рационального объяснения и не существует, поскольку руководитель погряз в эмоциях. Команда чувствует недоверие, замечает обиду и понимает, что руководитель отстраняется. Те, кто послабее, начинают чувствовать свою вину, более сильные участники раздражаются. Конечно, это негативно сказывается на общем климате в коллективе.
Направление для решения: работа над осознанием эмоционального паттерна «Я выше вас! Я обиделся на вашу глупость!». Только после того, как уйдет жертвенная позиция и руководитель возьмет на себя ответственность за выстраивание отношений с командой, ситуация начнет выправляться.
Это лишь немногие эмоциональные паттерны лидера, которые могут реализовываться в сфере межличностных отношений. Но об этом поговорим уже в следующей части книги.
А пока – шпаргалка для снижения эмоционального напряжения через коммуникацию (по книге Е. Сидоренко).
Пятый элемент модели.Человекоцентричность, или Энергия отношений
Отношения – это то, что объединяет всех людей, целая система различных связей: индивидуальных и общественных, безусловных (семья, в которой человек родился), избирательных (межличностные – друзья, супруги) и сознательных (профессиональные – руководство, коллеги). Отношения состоят из трех основных взаимосвязанных компонентов: отношение к себе, отношение к другим людям и отношение к миру.
Любые отношения имеют свою систему установок, ориентаций и ожиданий участников и зависят от содержания, организации и ценностей, на которых строится общение людей. Это процесс регулирования поведения, структурирования общения и преемственности между партнерами («уязвимость – поддержка – укрепление отношений»), формирующий взаимные ориентиры. В том числе на результат отношений.
Отношения базируются на основных структурных принципах:
● степень близости или величина дистанции;
● оценка отношений: позитивная, негативная, нейтральная;
● позиция участников: доминирование, зависимость, равенство;
● тип отношений: родственные, дружеские, супружеские, рабочие;
● повод для общения: формальный или неформальный.
Да, это теория, но базовое понимание необходимо для осознания важности отношений в поддержании ресурса лидера. Ведь отношения – это еще и обмен энергией, в процессе которого лидер воздействует на команду и взаимодействует с ней.
Лидер-манипулятор зачастую объективирует команду, пытаясь заставить людей работать так, как надо ему. И тут хочется поставить знак минус такому методу, потому что в долгосрочной перспективе он действует разрушительно, поскольку уничтожает потенциал членов команды, но может успешно сработать на коротких дистанциях. Однако все же манипулятивные методы должны быть в арсенале лидера.
Например, команда работает над большим и затяжным проектом, в котором неизбежны периоды апатии, – быстрых результатов нет, налицо демотивация и спад эффективности. Лидер может гораздо успешнее справиться с такой ситуацией не благодаря поддержке и напоминанию о прошлых достижениях, а наоборот, создав дополнительный соревновательный нерв.
При грамотном манипулировании это спровоцирует у команды нечто вроде спортивной злости, поможет взбодриться и быстрее достичь долгожданных результатов.
Многие считают безусловно положительными методы лидера-мотиватора. Они строятся на глубоком понимании интересов и потребностей команды. В основе метода всегда тесная связь между личными целями участников команды и задачами компании. И лидеру важно находить компромисс между ними, показывая коллегам, как достижение цели компании приближает реализацию целей участников команды.
Качественно выстроенная мотивация, безусловно, работает, но и ей недостает личной ответственности каждого члена коллектива за свое эмоциональное состояние. По сути, лидер просто находит рычаги воздействия.
Существует и третий метод влияния. Его выбирают лидеры-медиаторы. В его основе – сохранение благоприятного эмоционального фона путем разрешения конфликтов. Такой лидер предлагает команде вместе и откровенно обсуждать все дальнейшие шаги. В этом общении он слышит, видит и анализирует все: атмосферу, настроения, невербальные реакции, дистанцию, которую выбирают участники команды.
Подход лидера-медиатора позволяет точечно и своевременно реагировать на изменения эмоционального фона, которые происходят в команде, и выравнивать его общими усилиями всех участников. Эмоциональный интеллект лидера-медиатора развит наилучшим образом.
На тех же принципах, что и любые другие отношения: выборе дистанции лидером, его позиции, выработке общих правил, создании доверия и формировании командного духа. Именно это в различных вариантах определяет атмосферу и энергию лидера и команды.
Дистанция между личными и профессиональными отношениями во многих современных командах размыта. Нередко это происходит оттого, что некоторые управленцы недостаточно четко осознают, как работает принцип человекоцентричности, и команда, забывая о субординации, скатывается в панибратскую манеру общения.
К примеру, при недостаточном дистанцировании поддержка лидера начинает восприниматься как слабость. Не стоит путать ее со здоровой уязвимостью, которую лидер может и должен проявлять. Но пока мы поговорим о дистанции, которая позволяет лидеру найти золотую середину в отношениях с командой.
Дистанция лидера помогает ему во многих аспектах управления.
1. Позволяет объективно принимать решения и грамотно управлять в кризисные моменты. Особенно в ситуациях оценки эффективности и распределении ответственности между участниками команды, когда требуется сосредоточенность лидера в принятии важных, непростых и даже непопулярных решений.
2. Поддерживает авторитет и позволяет установить профессиональные границы. Излишне дружеское отношение влияет на непредвзятость и объективность лидера, по крайней мере в глазах команды.
3. Помогает избежать конфликта личных и рабочих интересов. Лидер, умеющий держать дистанцию, априори воспринимается участниками команды как более справедливый в своих решениях.
4. Способствует формированию более четких настроек в вопросах профессиональной этики и правил, установленных в компании, которые обязательно должны быть у ресурсного лидера.
5. Создает и поддерживает баланс между рабочей и личной жизнью как самого лидера, так и его подчиненных. Дистанция, соблюдаемая лидером, а по его примеру и командой, снижает риск вмешательства в личную жизнь друг друга.
При этом дистанцирование не исключает ни общения, ни взаимоподдержки. Способность проявлять эмпатию показывает, что лидер не робот, а живой человек, у которого есть и свои уязвимые стороны. Ими тоже важно делиться с командой.
Уязвимость лидера имеет свои преимущества:
1. Способствует формированию эффективных и сильных команд с доверительными отношениями, где лидер не боится признавать, что у него нет ответов на все вопросы, умеет просить о помощи, может сказать: «Я пока не знаю, но вместе мы обязательно найдем решение». Такая честность и совместный поиск выхода из любой ситуации укрепляют отношения с командой.
2. Создает креативную среду. Уязвимость лидера и открытость в отношениях способствуют экспериментам в команде, ведь ее участники чувствуют себя вправе высказываться, не будучи стесненными рамками идеальности лидера. Это позволяет развивать потенциал и таланты внутри команды.
Осознаваемая и признаваемая лидером уязвимость вовлекает команду в достижение общей цели. Поэтому здесь важно следующее:
● Будьте гибкими, так команда увидит в вас лидера, который не боится изменений.
● Учитесь адаптироваться к условиям – это помогает не опускать руки и поддерживать эффективность даже в кризисы.
● Говорите о своих ошибках откровенно, оставайтесь человеком, который не боится рисковать и принимать ответственность за последствия.
Признание уязвимости может стать серьезной движущей силой для команды. Если оно основано на доверии.
И снова пример из практики FG Consulting
Контекст: российские компании лишились ряда крупных контрактов после событий 2022 года, когда многие западные игроки ушли из страны. Высшее руководство стало переупаковывать стратегии, искать новые возможности, партнеров в Азии и России. Произошла глобальная перестройка моделей бизнеса, и руководители оказались в сложной ситуации. Будучи привыкшими работать с западными партнерами, где все предсказуемо и процессы настроены, руководители столкнулись с менее продвинутыми бизнес-культурами либо с кросс-культурными ограничениями. Порой они сами не понимали, что делать и в каком направлении двигаться.
Что предприняли: на одной из сессий мы обсуждали, как важно лидеру перед командой, которой он непосредственно управляет, показать свою уязвимость. И один из участников поделился очень крутым кейсом: в какой-то момент он решился выйти из позиции сильного, всезнающего лидера, который работает через директивы и указывает команде, что нужно делать. Он осмелился показать себя как человека, который не понимает, что происходит в данный момент, которому самому тяжело в сложившихся обстоятельствах, и проговорил это команде.
Этот руководитель предпочел сделать фокус на человечности и получил поддержку и отличную обратную связь от сотрудников, которые начали накидывать идеи по новой стратегии. Это помогло сплотить команду и более ресурсно пережить турбулентность. Такая позиция помогла усилить доверие в коллективе и обрести по-настоящему мощную эмоциональную связь с командой. Этот пример еще раз показывает, что зачастую сила лидера – в его уязвимости.
Доверие – хрупкий инструмент. В эмоциональном плане это общность ценностей и мотивов, оценка «доброй воли» лидера и участников команды. Доверие строится на уверенности в порядочности, доброжелательности, открытости. И помогает успешно решать проблемы и формировать естественную мотивацию для достижения общей цели.
Есть и рациональная составляющая доверия, которая основывается на оценке компетентности, результативности, последовательности и предсказуемости поступков. Проще говоря, это уверенность в том, что все участники команды – руководитель, коллега, подчиненный – выполнят взятые на себя обязательства.
Факторов, влияющих на доверие, также два:
● склонность лидера и других участников команды доверять людям;
● имеющийся опыт деловых отношений.
И работать эти факторы могут по-разному. Часто случается, что в командах, имеющих положительный опыт сотрудничества, к концу проекта уровень доверия падает. Происходит это потому, что, основываясь на опыте предыдущем, команда недооценила риски различий в понимании новой общей цели и командных правил. А зачем, ведь они уже работали хорошо. Но в результате завышенные ожидания не совпадают с реальностью.
И наоборот, в командах, где сотрудники ранее не были знакомы друг с другом, потенциал к доверию сначала выясняется, а затем уровень доверия постепенно возрастает к завершению проекта. Команда проходит встряску на начальном этапе, пусть и затратив больше времени и усилий, но четко прояснив взаимные ожидания и выработав совместные договоренности.
Но и в командах с общим прошлым можно выстроить систему доверия грамотно, если напомнить ее участникам о тех трудных ситуациях, в которых доверие внутри команды и такое же отношение к ней со стороны руководства компании успешно прошли проверку. Включить в новый проект уже имеющуюся «историю доверия», тем самым подчеркнув лояльность компании и доверие команды к общей системе ценностей, на которую должны опираться участники проекта при разрешении споров.
Несмотря на весь позитив, доверие тоже имеет «серую» сторону. В командах с высоким уровнем доверия нередко страдает продуманность решений. Единство и вера в партнеров по команде снижают способность критически оценивать решения. Кроме того, атмосфера абсолютного доверия может стать отличной почвой для злоупотреблений недобросовестными сотрудниками, что негативно скажется на отношениях в команде и снизит ее эффективность.
Все это отрабатывается действиями лидера, поэтому перейдем к несомненным плюсам доверия в коллективе:
● повышение уровня вовлеченности в командную работу: сотрудники легче переносят стрессы и выше оценивают результативность совместной работы;
● снижение количества конфликтов среди участников команды и их готовность к взаимовыручке;
● обретение лидером свободы от необходимости постоянного контроля: сотрудники обмениваются знаниями и опытом и учатся друг у друга, повышая собственную самостоятельность и самостоятельность всей команды.
При таком уровне доверительных отношений можно говорить о формировании командного духа.
Командный дух формируется на принципах взаимного уважения, взаимопонимания и взаимной поддержки, к которым ведут и грамотное дистанцирование, и признание уязвимости, и доверительные отношения внутри коллектива. В результате, даже когда участники команды заняты выполнением индивидуальных заданий, есть механизмы, связывающие членов команды друг с другом, лидером и всей группой.
Мероприятия по созданию командного духа могут быть следующими.
Все принципы и возможности успеха команды зависят от эффективности лидера, опорой для которого становится забота о собственном ресурсе.