Классические роли руководителя: Лидер, администратор и ментор
Говоря о роли руководителя, важно четко определиться с терминологией. Ведь на деле нередко и сами владельцы бизнеса, и управленцы, не говоря уже о сотрудниках, отождествляют данное понятие с руководителем в узком или формальном смысле этого слова. То есть с человеком, стоящим у штурвала организации, независимо от того, мчит ли его корабль резво по волнам или давно и плотно сидит на мели.
Чтобы разобраться, кто такой истинный управленец, и не путать его с синонимом «руководитель/менеджер», обратимся к теории и определим классические роли человека, вовлеченного в управленческую деятельность. В целом их больше, чем три, и каждая со своими оттенками и особенностями, но все они вырастают из основных: лидера, администратора, ментора.
Сейчас мы посмотрим на все возможные роли сквозь призму команды – людей, которые и определяют эффективность того или иного типа руководства своей вовлеченностью.
Планирование, исполнение, контроль,или Кто стоит на страже формальных процессов и показателей
Основная задача руководителя-администратора – регулирование рабочих процессов и отслеживание работы каждого сотрудника в деталях.
Если вы консервативны, постоянно следите, чтобы все шло четко и по плану, методичны, даже если условия намекают на изменения, руководствуетесь исключительно логикой, предельно осторожны в принятии решений, пока все не проверите самостоятельно, то вы классический Администратор.
Однако у этой роли есть несомненные плюсы:
● Администратор умеет видеть сложности и предугадывать проблему до ее возникновения, потому что руководствуется цифрами и статистикой;
● он внимателен к деталям благодаря привычке следовать четким правилам и законам;
● при этом в его «нет» больше возможностей, чем категоричности, при условии, что коллеги готовы снизить градус сомнений, логично и практично обосновав позицию;
● кроме того, такой руководитель последователен в исполнении своих обязанностей и того же требует от сотрудников.
Если же управленец надолго погружается в данную роль и она становится основной, высок риск превратиться в бюрократа, который вот-вот начнет из «упрямства» совершать ошибки:
● за формальностями может утратиться весь смысл работы, а следовательно, перспектива;
● появятся проблемы в коммуникации с сотрудниками;
● из-за диктата правил и постоянной необходимости соглашаться с решениями управленца, вероятно снижение эффективности;
● как результат – выгорание команды и потеря авторитета руководителя.
Однако, даже будучи Администратором в моменте, вы можете начать делать шаги в нужном направлении. Попробуйте отступить от намеченного маршрута: не наказывайте сотрудников за незакрытые чек-листы, рассматривайте каждого человека в команде отдельно от общих результатов. Иногда стоит отступить от плана, научиться отличать то, что говорят сотрудники в попытках угодить, от того, что думают на самом деле, разрешить себе и команде принимать спонтанные решения, спрашивать себя: «Что я могу изменить в существующих процессах?» В этих рассуждениях становится понятно, что рациональность и принципиальность Администратора могут быть компенсированы особенностями других ролей.
Да, Администратор всегда старается свести неопределенность к минимуму, однако успех не ждет за углом тех, кто не выходит из зоны комфорта.
Поддержка, развитие, помощь.Помогать не значит «работать вместо»
Теперь порассуждаем о роли Ментора. Обычно мы воспринимаем ментора как синоним более понятного нашей культуре слова «наставник». И в этом плане я не пытаюсь уловить тонкие моменты, которые показывают смысловую разницу. Ментор, тренер, наставник, коуч – все это набор ролей, которые по определению направлены на развитие и поддержку сотрудника. Хотя методы, безусловно, разнятся.
Итак, на что направлена работа руководителя-ментора? На результат деятельности сотрудника, качество его работы, развитие навыков, возможно, на человека в принципе? Если да, то в одном случае руководитель, пытаясь реализовывать цели сотрудника, создает условия для его развития с помощью диалога. И здесь сосредоточенность на сотруднике помогает ему в решении рабочей задачи. В другом – превращается в контролирующего и заботливого родителя, который во что бы то ни стало оберегает свое дитя. Это больше похоже на менторские подходы в семье, хотя и здесь есть отличия. Но сейчас не об этом.
Первый вариант все же ближе к истинным задачам Ментора, который хочет трансформировать результаты сотрудников в результат компании, синхронизируя их, как часовой механизм. Главное здесь – не ошибиться с вектором.
Ментор нацелен на то, чтобы помочь и положительно повлиять на работу сотрудника, однако эта помощь не должна стать прямым руководством к действию. Ментору важно установить доверие, стимулировать сотрудников к самостоятельности и при этом не забывать о собственной экспертности при оценке усилий, предпринятых в процессе. Важен именно процесс, а не сам результат. Так как результат – это результат сотрудника, а не руководителя-ментора. В противном случае получается работа не вместе, а вместо.
Еще хуже обстоит дело, если ментор видит конечным результатом своей работы изменение сотрудников по личному образу и подобию, без инициатив и самостоятельных, пусть и рискованных решений. Так он снова скатывается к роли руководителя-администратора, у которого вылетают из цепочки сразу две главные составляющие менторства: способность доверять (зачем, если и так все идет по плану руководителя) и необходимость давать экспертную оценку предпринятым сотрудником усилиям (результат-то предсказуем).
В идеале задача руководителя-ментора – передача экспертности с акцентом не на конкретном результате, а на приложении его к различным ситуациям, потому что результат статичен. Независимо от того, высокий, средний или низкий, он уже достигнут. А процесс динамичен и может масштабироваться. Это передача экспертности на практике.
Вы можете быть хорошим Ментором, если не просто плывете под этим флагом, но и рисуете на нем «новые звездочки»:
● обучая и развивая, тоже растете;
● систематизируете свои знания и опыт;
● имеете возможность посмотреть на процесс глазами другого человека;
● цените информацию, полученную из опыта других людей;
● умеете транслировать ценности без акцента на достижении определенной цели.
Не стоит забывать и об ограничениях данной роли. Нередко бывает так, что Ментор:
● превращается в советчика – навязывает свои решения, а не помогает подопечному находить ответы;
● дает несбыточные надежды на продвижение или успех и искажает реальную картину подопечного;
● сводит мониторинг к рекомендациям, а менторство требует анализа и совместного поиска решений;
● становится «светским опекуном», пренебрегая профессиональным и личностным развитием подопечного.
Отсюда вырастают типичные ошибки, когда Ментор:
● утверждает, что знает лучше;
● гарантирует продвижение в обмен на беспрекословное подчинение;
● предполагает, что у него есть ответы на все вопросы;
● полностью берет на себя ответственность за развитие подопечного.
Мотивирование и воодушевление,или Как вырастают лидеры
Современный руководитель не равен лишь управляющей функции, которая сосредоточена на выработке стратегии, планировании и распределении задач. Он ответственен не только за развитие бизнеса и прирост прибыли. Его приоритеты значительно шире: поиск нестандартных решений, урегулирование конфликтов, мотивация коллег, без отдачи которых полноценный рост бизнеса невозможен. Современный руководитель – это и управленец с креативным мышлением, и эксперт-аналитик, и отличный коммуникатор с высоким уровнем эмпатии, который умеет лавировать между целями бизнеса и запросами рынка, ценностями компании, собственными установками и стремлениями команды. Ничего из этого не откладывая на потом.
И это третья роль руководителя! Как Лидер ты включаешься именно тогда, когда способен направлять и вдохновлять команду, брать на себя ответственность не только за результат, но и за процесс его достижения. Важно четко понимать нужды, сильные и слабые стороны своих сотрудников, задавать общий контекст, настрой и воодушевлять команду на результат. «Голодающая армия не в состоянии воевать. Если ваши сотрудники будут раздражены и недовольны, вы не сможете конкурировать с другими компаниями», – это один из первых постулатов в книге Харви Роббинса[8] и Майкла Финли[9] «Почему команды не работают?». (Авторы этой книги занимаются консалтингом крупных компаний.)
Лидируя, не забывайте и о других ролях, которые мы уже обсудили. Пребывание только в роли Лидера тоже может спровоцировать ряд сложностей и нежелательных последствий:
● большой расход энергии при нехватке четких целей и планов;
● смещение акцентов на «Мы – команда!», «Мы способны на многое!», но при этом невнимание к деталям;
● риск выгорания у сотрудников, так как они идут за большими и воодушевляющими целями, в чем-то жертвуя личными интересами.
Что в итоге, илиО важности балансирования
Противоречит или помогает какая-то из ролей эффективному руководству, поддержке и формированию корпоративной культуры? И да, и нет! Но скорее нет. Различия будут в принципах организации, функционировании, ценности для самой компании, а также для команды.
Руководитель-администратор тоже может похвастать сложившейся корпоративной культурой. Правда, формализованной, с жесткими требованиями и правилами, со строгим системным подходом в основе. Зато она стабильная и предсказуемая. Руководители-администраторы с их культурой могут быть полезны на срочных проектах, где нет места экспериментам, или при масштабировании процессов, где строгая организация унифицирует понимание задач и целей у всех участников.
Для руководителя-ментора корпоративная культура – это культура преемственности, имеющая стимул к развитию в плане расширения и наращивания опыта, обмена практиками. Это культура стабильного бизнес-гиганта, который твердо стоит на ногах, но при этом не возражает против свежих веяний и взглядов, которые будет применять и адаптировать под сложившуюся систему. И развиваться параллельно с инновациями.
Корпоративная культура в представлении лидера – это культура «бархатной революции», основанная на доверии, обмене идеями, принятии рисков и ошибок. Для лидера нет единственно правильного пути, он готов экспериментировать, потому что чувствует, какой подход будет наиболее эффективным в тот или иной момент. Лидер видит больше, чем просто бизнес-контекст, он управляет эмоциональным контекстом компании, заражает людей своим энтузиазмом. При этом формируется гибкая система, способная быстро подстраиваться под меняющиеся условия рынка, не противоречить ценностям/целям компании и потребностям людей, строящих бизнес.
Внутри одной компании постоянно возникает множество контекстов для всего репертуара ролей. Поэтому важно быть наблюдательным, адаптивным и всегда балансирующим. Последнее в современном мире особенно ценно.
Отличия группы от команды.Классические практики управления командами как основа лидерства
Наша книга посвящена командам. И здесь мы более прицельно порассуждаем именно о множественности талантов, работающих под началом руководителя. «Но разве команда – это не группа сотрудников?» – возможно, спросит кто-то. Да, но нет. Давайте вместе разберемся, почему.
Группа в классическом понимании – это некое собрание людей, независимых друг от друга. Каждый участник группы ставит на первое место личные интересы, нацелен на укрепление собственных позиций и не думает об общем результате. По крайней мере, не все придают этому значение.
Группа функционирует как сложившаяся структура со своими плюсами и минусами, и каждый новый участник либо принимает имеющиеся правила, либо перестает быть участником группы.
Группа может характеризоваться различным уровнем сплоченности и доверия, вариативным отношением к целям компании, уровнем конфликтности, характером взаимодействия, структурной устойчивостью (приемом новых участников и прощанием со старыми), но главных отличий от команды два: стихийное формирование, отсутствие взаимозависимости участников и лидера.
При рассмотрении признаков команды мы сразу заметим, насколько строго они прописывают конкретные характеристики, формирующие общее понятие и структуру команды. Начнем с очевидных, которые уже упомянули.
1. Наличие лидера, который знает, как сплотить участников с учетом их интересов и взаимодополняющих навыков (целенаправленное формирование).
2. Высокая психологическая совместимость участников команды, разделяющих цели, ценности и общие подходы к работе.
3. Фокус на достижение общего результата.
4. Возникновение эффекта синергии при взаимодействии участников.
5. Доверительные отношения внутри команды, эмоциональная поддержка между участниками.
6. Умеренное количество конфликтов, при возникновении которых проблемы решаются здоровыми методами.
7. Способность участников команды брать на себя ответственность.
8. Устойчивость, в отличие от группы, легко прощающейся с участниками, не принявшими ее правил.
Ответственность за эффективное функционирование в команде в первую очередь ложится на плечи руководителя, но с «взрослением» команды ответственность может опосредованно распространяться и на других участников. Продуктивности в команде можно добиться, только управляя ей так, чтобы она работала как единый механизм. Давайте определим, какие условия необходимы для эффективной командной работы, а значит, успешного управления.
Что такое управление эффективной командой
Управление командой – это координирование действий участников и процессов, позволяющее совместными усилиями добиваться общих целей. Управление командой строится на нескольких основных принципах:
● четко сформулированная цель и ориентация на общий результат, над достижением которого команда работает сообща;
● выстраивание алгоритмов действий, командных правил;
● грамотное распределение ролей и справедливое распределение ответственности между участниками команды;
● налаженная коммуникация, хорошо работающая система обратной связи, помогающая вовлекать и мотивировать команду.
Об эффективной команде можно говорить, когда:
● команда понимает цели компании, и они совпадают с личными целями ее участников;
● команда работает по установленным регламентам и ориентируется на ценности компании;
● каждый участник знает, как решение его собственных задач помогает достичь командной цели;
● участники осознают свой вклад в общее дело и свою ценность для команды.
Это наиболее общее понимание. Теперь давайте разберемся, для чего вообще необходимо управлять командой.
1. Чтобы решать задачи при помощи ее участников. Для каждой задачи нужен свой талантливый исполнитель, отвечающий за корректную работу, действующий в рамках поставленной задачи и нацеленный на результат.
2. Чтобы иметь возможность делегировать задачи. Чем эффективнее управляется команда, тем лучше настроен процесс делегирования, предполагающий справедливое распределение задач между участниками. Это позволяет достигать желаемых результатов в более короткие сроки.
3. Чтобы бизнес мог уверенно расти и развиваться. Опираясь на эффективно функционирующую команду, компания не только может жить текущими проектами и предполагаемой прибылью от них, но и ставить долгосрочные стратегические цели.
4. Чтобы раскрывать потенциал участников команды и помогать им расти вместе с компанией. Люди всегда были и остаются главным ресурсом. Предоставляя участникам своей команды возможность развивать таланты, расти профессионально и личностно, мы уже гарантируем себе половину успеха.
Все эти «чтобы» возможны только при наличии у руководителя определенных качеств и навыков управления командой. Это:
● хорошо развитые коммуникативные навыки – управленец может общаться как с командой в целом, так и с ее участниками один на один;
● умение выстраивать работающую систему обратной связи, быстро реагировать на возникающее недопонимание или трудности;
● умение ставить и распределять задачи среди участников команды;
● способность принимать и транслировать непопулярные решения;
● устойчивость к меняющимся условиям, высокая адаптивность;
● способность давать нужный результат в необходимый срок, а при более высокой эффективности команды – раньше него.
Лидер определяет практику управления в зависимости от совокупности этих навыков в различной степени их проявления, а также с учетом потребностей команды.
Классификаций практик достаточно много, но мы разберем основные три и одну из них возьмем за основу, на которой будем выстраивать дальнейший путь лидера, где рассмотрим стили лидерства и коммуникации с командой.
Классические практики управления командой
Одна из классификаций принадлежит Роберту Блейку и Джейн Моутон, супругам-психологам из США, которые представили ее в виде управленческой решетки практик, направленных на «заботу о человеке» (вертикальная ось решетки) и «заботу о производстве» (горизонтальная ось решетки). Точками пересечения «координат» стали роли руководителей – их Блейк и Моутон разделили на диктаторов, демократов, пессимистов, манипуляторов и организаторов. Выделенные стили управления они описали так:
● Примитивное руководство, осуществляемое управленцем-манипулятором, демонстрирует одинаково низкий уровень заботы и о людях, и о производстве. Такой руководитель беспокоится только о сохранении своей должности и поддерживает жизнеспособность организации на минимальном уровне.
● Авторитарное руководство, при котором управленец-диктатор совсем не интересуется людьми, не способствует вовлечению сотрудников в принятие решений и формирует четкую дистанцию по принципу «я начальник – ты дурак». В долгосрочной перспективе это демотивирует и расшатывает команду.
● Социальное руководство возникает под управлением пессимиста, излишне заботящегося о сотрудниках в ущерб интересам компании. При наличии сплоченной команды нет стабильных результатов и прибыли.
● Производственно-командное руководство с примерно равным вниманием к команде и компании осуществляет демократ. Он прогрессивен, но склонен к компромиссам: соблюдаются далеко не все интересы команды, результаты компании оказываются средними.
● Командное руководство возможно под управлением организатора, который находит идеальный баланс интересов команды и бизнеса, ценит их одинаково высоко.
Другая классическая типология принадлежит американскому писателю и психологу Дэниелу Гоулману, автору бестселлера «Эмоциональное лидерство». Поэтому шесть стилей руководства, выделяемых им, называют эмоциональными.
Визионерский стиль нацелен на глобальные и долгосрочные перспективы. Мотивирует команду на движение вперед, предоставляя полную свободу действий на пути к цели. Имеет большой минус – результаты по текущим задачам часто приносятся в жертву.
Наставнический стиль предполагает, что лидер сосредоточен на раскрытии потенциала каждого сотрудника и команды в целом. Подходит для самостоятельных команд. При этом любые попытки усилить дисциплину резко отвергаются сотрудниками.
Аффилиативный стиль характеризуется попытками руководителя сплотить команду на основе личных симпатий. Это повышает уровень доверия, улучшает психологический климат в команде, но может негативно отражаться на результативности.
Демократический стиль основывается на принятии совместных решений о том, куда будет двигаться команда. Этот стиль не работает в кризисы, когда необходимо принимать непопулярные решения и действовать максимально быстро.
Направляющий стиль присущ лидеру, который служит ориентиром, вдохновляющим на высокие результаты.
Командующий стиль типичен для иерархичных организаций с жесткой дисциплиной, например в армии. Руководитель дает распоряжения, не подлежащие обсуждению. За неисполнением следует наказание. Мотивация существует только согласно уставу. В обычных командах такое управление тоже встречается, но работает лишь в периоды кризиса.
Еще одна классификация, на которую в дальнейшем будем ориентироваться мы с вами, делит стили управления на авторитетный, товарищеский и демократический (это три из шести стилей лидерства, которые выделяются британской консалтинговой компанией Hay Group). Подробно мы обсудим их в главе «Управляем гибко».
Сейчас запомним главное – единого универсального («хорошего» или «правильного») стиля управления не существует. Инструменты и методы каждого из них могут применяться в различных ситуациях, в зависимости от текущих обстоятельств, в которых оказывается команда и, конечно, от личности лидера, выбирающего те или иные подходы к решению своих и командных задач.
Давайте соберем основные выводы по этой главе, они пригодятся нам дальше:
1. Группа – это в первую очередь сообщество на основе личных интересов ее участников. Команда – это союз единомышленников, работающих на достижение общего результата.
2. В команде все четко понимают цели компании и знают, как их достичь благодаря реализации конкретных задач каждого. Все задачи группы работают на достижение исключительно личных целей.
3. Команда раскрывает потенциал участников и растит таланты наряду с собственным ростом. Группа не предполагает совместного вклада в развитие способностей ее участников.
4. В команде хорошо налажены коммуникация, система обратной связи и мотивации.
5. В команде всегда есть лидер, следовательно, она управляема и направляема, в отличие от группы, которая действует хаотично и не всегда последовательно.
6. При этом единственно верного стиля управления командой не существует.
Как управлять ресурсом, который у тебя естьКак сохранить уровень эффективности «огонь» в своей команде
Прежде чем начать разговор об эффективности команды, определимся с основами: что мы вкладываем в понятие «команда». Хрестоматийно оно выглядит так: команда – это группа из 5–7 (реже до 15–20) человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. Кроме того, члены команды имеют взаимодополняющие навыки, несут ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли (Салас, Берд и Таненбаум)[10].
В самом определении уже заложено представление об эффективности команды, которая в целом строится на четком алгоритме для руководителя. Это правило трех «В»: видение, вовлеченность, взаимодействие.
Первое «В» (видение/направление) – понимание лидером и членами команды желаемого результата: куда команда идет и чего собирается достичь. Благодаря видению у сотрудников есть «ощущение направления» и ясно обозначенная цель всей деятельности.
Предполагается, что руководитель целенаправленно и аргументированно «продает» команде свое видение, некий образ результата. Это не смартированная цель с четким пониманием, а скорее идея, как правило, большая, а иногда даже масштабная. Главное, чтобы сотрудники верили в нее. Помните, что видение нужно создавать вместе с командой, а не навязывать сверху. Нельзя просто так сказать региональной команде АЗС, что через год они войдут в топ-5 федерального топливного рынка, и ожидать всплеска активности в попытках претворить в жизнь видение руководителя.
Видение не должно быть оторвано от реальности – это раз. И не должно вызывать дискомфорт и тем более отторжение у команды – это два. Кроме того, видение всегда должно соответствовать стадиям зрелости команды.
Cлаженной команде можно «продать» даже самую амбициозную цель. В идеале команда примет ее как вызов, с которым можно справиться коллективными усилиями. Молодую команду важно убедить в необходимости достижения результата по конкретному плану, выслушав, как ожидания, так и опасения по поводу предстоящей работы. На стадиях развития команды мы еще остановимся в книге подробно.
Второе «В» – взаимодействие (согласованность). В общем смысле это организованное слаженное взаимодействие участников команды друг с другом. Оно помогает свести воедино различные мнения и сильные стороны сотрудников, формируя динамичную и уверенную в себе рабочую группу.
То есть руководителю необходимо обеспечить высокий уровень включенности команды, уметь находить баланс между корпоративными целями и личными потребностями сотрудников, отслеживать и корректировать эмоциональное состояние команды. И эмоции здесь не всегда положительные в традиционном понимании: бывает, что команде нужна встряска, и руководитель создает заведомо стрессовую ситуацию, которая мобилизует команду, придает заряд спортивной злости. Но важно не переусердствовать со стрессовым драйвом, который может трансформироваться в тревожность. Активные периоды «состязательных» эмоций лучше чередовать с более ровными, при которых ощущаются спокойствие и уверенность.
Третье «В» (вовлеченность/приверженность) – высокий уровень вовлеченности сотрудников компании, мотивированность на достижение серьезных командных результатов, готовность выходить за рамки личных функциональных обязанностей ради общего дела. Все это формирует высокие стандарты и чувство коллективной ответственности, необходимые командам для повышения эффективности. Эта буква отвечает за эмоциональное топливо в команде и базируется на векторе «Я хочу»: быть с этими людьми, вместе с ними двигаться к амбициозным целям, работать в компании, удовлетворять свои потребности именно в данном контексте.
Вовлеченность основывается на здоровой коммуникации в диадах «руководитель – команда», «команда – команда», «команда – клиент». Коммуникация должна быть полной, честной и открытой. И самое главное – мотивировать людей на действия, с помощью которых компания становится лучше. Недосказанность и тем более молчание обрастают домыслами, сводя коммуникацию к варианту «сломанного телефона». Руководитель должен сформировать стратегию коммуникации с определенным стилем и техниками (о них мы еще поговорим позже).
Так в образцовом виде работает правило трех «В», помогая обеспечивать и поддерживать эффективность команды. Но случается, что руководитель, концентрируясь на одном «В», утрачивает контроль над остальными.
Допустим, руководитель успешно «продает» команде цель достичь n-ной цифры продаж и при этом не уделяет внимания коммуникации: как эта цель может реализовываться в соответствии корпоративными ценностями и с помощью каких инструментов, забывает об акценте на выгодах, которые в случае успеха получит команда в целом и каждый ее участник в частности.
Здесь сразу два камня преткновения:
1. Команда либо теряется и тогда снижается ее продуктивность, либо берет инициативу в выборе средств достижения цели на себя и может отступить от ценностей компании как во внутренней коммуникации, так и при взаимодействии с клиентом. Допустим, негласная ценность компании – клиентоориентированность, но сотрудник, желая достичь нужной цифры, старается навязать клиенту свои условия, завышая стоимость проекта за счет дополнительных предложений, не нацеленных на реальные нужды клиента.
2. У команды и сотрудников нет понимания согласованности целей компании с их личными потребностями нефинансового плана. Как итог снижается ценность, страдает мотивация.
Выгорание на этом фоне и нездоровое эмоциональное напряжение, связанное с разладом в коммуникации, в затянувшемся варианте могут привести к потерям внутри команды, к уходу клиента и к нереализованным целям.
Роли лидера в поддержании эффективности команды
Как выйти из ситуации, когда вы понимаете, что провалились по каким-то пунктам модели эффективного управления командой «ВВВ»?
Если говорить образно, управленец – тот же дирижер. Очевидно, что без внимания к оркестру в целом и к каждому музыканту в отдельности симфонии не сыграть. Оптимально и сравнение с актером, примеряющим на себя различные роли и желающим сорвать овации и получить признание. Об этих ролях мы уже говорили в предыдущей части: это управленец-администратор, управленец-ментор и управленец-лидер. У каждой из них своя задача в построении эффективной команды.
Случается, что при беспрекословном следовании четким инструкциям команда утрачивает легкость и гибкость, тогда нужен управленец-лидер, который сумеет замотивировать и вдохновить.
Или наоборот, при большом рвении и заряженности команде не хватает soft skills. При этом раскладе необходим управленец-ментор, готовый подтянуть уровень профессионализма сотрудников.
А если для достижения результата команда приносит в жертву установленные правила, должен включиться руководитель-администратор, который не позволит творческому профессиональному началу перерасти в неуправляемость.
Руководитель в этой роли должен формализовать процессы в соответствии с корпоративными установками и ценностями компании, создать новые или обновить в памяти команды имеющиеся регламенты, чтобы избежать хаоса и ошибок, которые неизбежно случатся. Ведь ценности – это то, на что мы в первую очередь ориентируемся при принятии решений. Если ориентиры на пути к цели сбиты, финальный результат непредсказуем, как и итоговая эффективность. И именно создатель, владелец или руководитель бизнеса является источником, хранителем и проводником ценностей и миссии компании, которые в своей базовой функции должны вести команду к высокому уровню эффективности.
Чтобы влиять на уровень эффективности и поддерживать его на желаемой высоте, необходимы ориентиры в виде критериев эффективности и умение следовать им.
Критерии эффективности команды: понять и действовать
Обозначим 10 основных критериев эффективности и разберем конкретные действия, которые должны быть предприняты на их основе, для выстраивания продуктивной работы.
1. Все одинаково понимают и принимают общую цель команды. Привести команду к единому видению будущего – первая задача лидера, который должен сформировать значимый общекомандный результат, не сводящийся к задачам каждого отдельного участника. Так удастся избежать акцента на сильных и слабых сторонах сотрудников, никто из них не будет перетягивать одеяло на себя, и тогда получится достичь командной синергии, при которой результат не просто сумма усилий и затрат каждого, а выход на новый уровень, достижение которого невозможно при действиях по отдельности. Из этого исходит следующий критерий.
2. Все принимают, что для реализации индивидуальных целей (интересов) необходимо реализовывать командную цель (командная цель приоритетнее, так как обеспечивает возможность реализации индивидуальной). Лидеру важно слышать, а лучше спрашивать участников команды об их личных целях в формулировке: «Зачем мне участие в этом проекте?»
Позиция отвечающего может быть любой, и важно не сбивать с нее участника, чтобы не услышать заготовленных специально для вас неискренних фраз. Только так можно понять, насколько привлекательны личные цели и будет ли их достижение мотивировать на достижение цели командной, и наоборот. Чем четче будет эта картинка, тем заманчивее станет будущий результат. Именно так формируется вовлеченность и появляется энтузиазм.
Может возникнуть необходимость периодически возвращаться к подобным вопросам, но по-другому. Например: «Что мне/команде помогает/мешает достичь результата?» И здесь важно, чтобы каждый так же открыто и без давления высказывал свою позицию.
3. Роли в команде распределены наиболее эффективным образом. Руководитель должен четко понимать таланты участников команды. Так, участник – креативный генератор идей – окажется в первых рядах при решении сложных вопросов и в форс-мажорных ситуациях, требующих гибкости и нестандартного подхода, пока консервативный участник-реализатор, практичный и предусмотрительный, продолжит топтаться на месте. Участник-достигатор будет мотивировать и стимулировать первого, второго и всех остальных. Как вы уже поняли, это и есть роли в команде. И в следующей главе мы разберем более подробно модель ролевых талантов Рэймонда Белбина[11].
4. Каждый понимает свой вклад в команду. И принимает свою ответственность. Лидеру важно контролировать баланс «вклад – ответственность». И распределять последнюю на всех участников команды, анализируя, что есть, и декларируя, как должно быть. И здесь нет места оправданиям и объяснениям, почему произошло так, а не иначе. Четко распределенная ответственность помогает избежать иллюзий и самообмана.
5. Каждый делится информацией, которую получил, с большинством других членов команды. Это должно происходить быстро, открыто, без искажений и по установленным правилам. Важно, чтобы отношения в команде строились на доверии, а ее участники могли свободно делиться информацией из зоны своей ответственности, не опасаясь, что она может сыграть против них в управленческой борьбе.
6. Каждый выражает свои эмоции адекватно ситуации. Эмоциональный фон очень важен для команды. И мы уже говорили о том, что в различных ситуациях его может искусственно создавать и корректировать сам лидер. Главное – понимать, что взаимодействие в команде должно строиться на принципах взаимоуважения. Кроме того, важно знать и отрабатывать особенности психотипов сотрудников через коммуникацию и обратную связь. Такая позиция поможет достигнуть следующего критерия.
7. Конфликты не возникают или разрешаются мирным путем. Здесь важно помнить, что конфликты тоже могут быть частью настройки эффективности команды. Рассмотрим их плюсы:
● необходимость разрешения конфликтов обуславливает развитие организации;
● конфликты – толчок к осмыслению и пересмотру своих привычных взглядов;
● конфликты способствуют сплочению коллектива при противоборстве с внешним врагом;
● они вскрывают слабое звено в системе взаимоотношений (диагностическая функция конфликта) в организации;
● дают возможность увидеть скрытые отношения;
● а также выплеснуть отрицательные эмоции, снизить напряжение.
8. Есть все признаки взаимоуважения, взаимопринятия и взаимоподдержки. Это постулаты, на которых строится эффективное взаимодействие в команде и которые транслируются лидером. Они могут быть следующими:
● участники команды внимательны и тактичны по отношению к личности и ценностям друг друга, уважают мнения окружающих;
● критика позиций и мнений всегда конструктивная, участники позитивно относятся к обратной связи и используют ее как точку роста;
● сотрудники ориентированы на поддержку друг друга, то есть для них важнее личностная составляющая. Если она «просядет», то это неизбежно скажется на командном результате.
9. Команда достигает запланированных результатов. Или, образно говоря, команда доигрывает матч. Только в случае, когда люди достигают результата, у них появляется возможность сравнить образ цели на старте с тем, что получилось в итоге. Но всегда ли это говорит об эффективности? Не совсем. Руководитель каждый раз должен задавать себе вопрос: какой ценой мы достигли цели. Команда может быть сверхрезультативной, но только после оценки всех методов, усилий, ресурсных затрат и потерь (да, такое тоже случается) можно делать итоговый вывод об уровне эффективности. Так мы приходим к последнему, десятому критерию.
10. Команда периодически оценивает свою эффективность. Эффективность можно определить как количество ресурсов, затраченных на единицу цели. Именно так команда должна смотреть на свои результаты. И именно в этой точке извлекать уроки из пройденного пути.
Все, что мы сейчас обсудили, – это основа для поддержания высокого уровня эффективности команды. Дальше мы подробно рассмотрим различные стратегии, методики и инструменты анализа и выстраивания эффективной команды, которая, безусловно, является опорой для лидера. Но сначала полезный чек-лист.
1. Ориентируйтесь на правило трех «В»:
● видение: вы и команда четко понимаете, чего хотите, куда идете и как этого достичь;
● взаимодействие: ваша команда – слаженный механизм с различием мнений и достоинств, но четко взаимодействующая, эмоционально вовлеченная и соблюдающая баланс личных и корпоративный целей;
● вовлеченность: личные цели уступают место достижению общего результата; это определяет приверженность людям, компании и их общим задачам.
2. Оценивайте свою команду вместе с ней по критериям эффективности. Отрабатывайте то, что хромает.
3. Помните о важности управления эффективностью команды. Включайтесь в роль управленца-лидера, управленца-ментора или управленца-администратора с учетом текущих обстоятельств.
Ролевые таланты команды(обзор моделей Р. Белбина)
Рэймонд Белбин – британский психолог-исследователь, несколько десятилетий изучавший эффективность управленческих команд. Суть исследований заключалась в том, что Белбин делал предположения об эффективности команд на основе проведенных им бизнес-игр. Для начала он анализировал состав команд, тестировал их, затем менял, по-разному комбинировал участников и сверял полученные результаты с первоначальной гипотезой. В итоге исследователь пришел к выводу, что эффективная команда – это команда взаимодополняющих ролей. Особенно важно, что изначально Белбин изучал «звездные» и однородные команды.
Под «звездными» в типологии Белбина подразумеваются команды, собранные из сильнейших перспективных участников. В их победе никто не сомневается, тем не менее они демонстрируют наихудшие результаты. Почему так? Из наблюдений были сделаны следующие выводы:
● такие команды трудно поддаются управлению и плохо взаимодействуют;
● они деструктивны в конфликтах – в отстаивании собственной правоты теряют эмоциональный контроль;
● ищут не решение конфликта, а слабые стороны в позициях других участников команды;
● в итоге все решения принимаются с большим трудом.
Участники с сильным критическим мышлением часто имеют негативное мировоззрение. Лидерство для них равно праву диктовать решения. Сильные аналитики как правило менее креативны: идеи у них зреют долго. А кроме того, основной фокус в «звездных» командах делается на внутреннем соперничестве в ущерб коллективным решениям. Все это убивает креатив и снижает общую эффективность.
Другая сторона – однородные команды, собранные из участников с одинаковым типом личности. Белбин распределял их на четыре группы:
● стабильные экстраверты, для которых важны сотрудничество и взаимодействие (HR, торговые представители);
● невротичные экстраверты – им свойственны высокий темп работы и давление на других (продажники, редакторы);
● стабильные интроверты, как правило работающие с узким кругом людей (администраторы, плановики);
● невротичные интроверты с высоким уровнем самоорганизации и нацеленностью на долгосрочные задачи (исследователи, ученые).
Наиболее успешной комбинацией оказались стабильные экстраверты, готовые проявлять гибкость и работать сообща, используя доступные ресурсы. Они активно предлагали идеи, тщательно обсуждали каждую из них, при этом мало возражали друг другу. Но принимать решения всем было лень, и каждый надеялся на кого-то другого. Поэтому даже с учетом грамотного использования ресурсов они теряли свою эффективность в тот момент, когда требовалось взять ответственность.
Ситуация менялась, когда в команды добавлялись участники другого типа личности, в разных комбинациях они показывали различную эффективность, но она всегда была выше эффективности однородных команд.
На основе проведенных исследований Рэймонд Белбин пришел к выводу, что по-настоящему эффективной команда может быть только тогда, когда состоит из участников с различными способностями, компетенциями, образом мышления и личностными качествами – взаимодополняющими. При таком подходе у каждого участника есть свои задачи и функции, и, грубо говоря, команда работает по принципу конвейера, но со значимой оговоркой. В отличие от безостановочного процесса на конвейере, в такой команде участники «не забывают» о своих ролях по завершении конкретных действий. В любой момент при необходимости они подключаются к задачам на всех этапах. Там, где потребуются их компетенции.
Белбин разработал свою модель из девяти ролевых талантов команды, разделив их на три группы:
1. Интеллектуальные: генератор идей, аналитик-стратег, специалист.
2. Социальные: исследователь ресурсов, координатор, душа команды.
3. Роли-действия: реализатор, мотиватор, контролер.
Генератор идей чаще всего руководитель. Он наиболее полезен на начальных этапах проекта своими новаторскими взглядами и изобретательностью. Или же может выступать драйвером застопорившегося процесса.
Аналитик-стратег здраво оценивает ситуацию, видит и анализирует перспективы проекта, выходит на первые роли в стратегическом планировании.
Специалист делится экспертными знаниями с командой, знает все технические нюансы: что и как должно работать. Это важно на начальных стадиях проекта.
Исследователь ресурсов обладает харизмой успешного переговорщика, умеет договариваться о выгодных условиях с поставщиками и клиентами.
Координатор обычно лидер. Уверенно распределяет задачи с учетом глубокого понимания возможностей команды, устанавливает сроки, контролирует результат на всех этапах.
Душа команды – популярный за счет своей эмпатии и дипломатичного подхода участник команды. Помогает разрешать конфликты, поддерживает дружескую атмосферу.
Реализатор – универсальный солдат. Трудолюбивый и исполнительный. Делает ровно то, что необходимо, поэтому на него всегда можно положиться.
Мотиватор – заряженный на успех, энергичный участник команды. С готовностью мотивирует коллег и умеет вести за собой всю команду.
Контролер педантичен и внимателен к деталям, болеет за общий результат и, как правило, завершает проект. Не способен делегировать, но зато со свойственным ему перфекционизмом умело сглаживает все углы, стараясь довести проект до идеала.
Конечно, у каждой из ролей, помимо сильных сторон, есть допустимые слабости – все это вы сможете изучить в таблице ниже.
А теперь посмотрите на свою команду при помощи чек-листа ниже: это поможет сконцентрироваться на важных нюансах в достижении эффективности.
1. Выявить командные роли участников. Это делается через комплексный тестовый анализ, который выявляет три аспекта, значимых для разных ролей: интеллект, мотивацию, личность.
2. При формировании команды основываться на главной роли для проекта и под нее подбирать «партнеров» и роли, компенсирующие недостатки других участников.
3. Не дублировать роли в команде, чтобы эффективно распределять ресурсы. При этом совершенно нормально, если один участник в силу своих особенностей в разной мере будет проявлять сразу 2–4 роли. Например, координатор может совмещать роли мотиватора, контролера и исследователя ресурсов; исследователь ресурсов – души команды; душа команды – исследователя ресурсов и мотиватора. А вот генератор идей должен быть один. Важно, чтобы его творчеству доверяла команда, а окончательные решения принимались координатором.
Групповая динамика: стадии команды и риски для лидера на каждой из них
Итак, мы уже знаем о ролевых талантах и понимаем: команда не возникает сама по себе, а формируется исходя из интеллектуальных, мотивационных и личностных особенностей участников под задачи конкретного проекта. А дальше согласно закону сохранения энергии (которая не возникает из ниоткуда и не исчезает в никуда, а переходит из одной формы в другую) команда проходит одну стадию развития за другой.
Основных стадий развития команды четыре: формирование, столкновение, нормализация и функционирование. Такую четырехфазную модель предложил еще в 1965 году психолог Брюс Такман. Эта модель актуальна до сих пор, несмотря на все изменения в мире, ведь она учитывает универсальные особенности и риски, которые возникают на каждом этапе и должны отрабатываться управленцем для успешного развития. Начнем с идеальной картинки характеристик всех стадий и соответствующих им действий руководителя.
Команду в стадии формирования можно назвать рабочей группой, где сотрудники недостаточно знакомы друг с другом, только оценивают коллег и формируют первое впечатление о них. Еще нет личных взаимосвязей, и каждый старается проявить прежде всего себя самого. Это стадия ориентации и проверки. Участников собрали, сообщили им, что они – команда, и рассказали о целях совместной работы. Во время данной фазы сотрудники ведут себя крайне формально.
В отношении задач в этот момент важны ясность и конкретика, а взаимодействие между участниками представляет собой зависимость и контроль. Единственное звено, объединяющее всех на стадии формирования, – лидер, который должен максимально четко выполнить следующее:
● обозначить конечную цель команды;
● описать порядок работы;
● обозначить роли и зоны ответственности участников команды;
● сформулировать критерии качества и оценки эффективности;
● создать комфортную обстановку в команде.
Эффективность команд, находящихся в стадии формирования, чаще всего средняя. Причин несколько: сотрудники еще не привыкли к своим обязанностям, не сработались, хотя и стараются показать себя с лучшей стороны. При этом некоторые участники могут работать на пике возможностей, но без полноценного взаимодействия, обусловленного прочными связями, за счет чего потом падает общекомандная эффективность.
Лидер также может стимулировать эти процессы – знакомить людей в команде, помогая преодолевать стеснение с помощью корпоративных мероприятий и тимбилдингов.
Еще эту стадию называют стадией бурления или шторма. Команда начала работать. Сотрудники стали конфликтовать за позиции и контроль над ситуацией. Все проходит через менеджера, и все сражаются за статус. Участники команды начинают раскрываться, проявлять характер, заявлять о своих амбициях. Уже формируются группы единомышленников, а значит, могут возникать и конфликты.
Задачи лидера на этой стадии усложняются. Ему необходимо подтвердить и отстоять свою экспертность и, возможно, стать посредником в разрешении споров. Лидер должен взять на себя:
● поиск точек соприкосновения между участниками команды;
● организацию конструктивного диалога;
● снижение градуса текущих конфликтов и анализ возможных (здесь важно и самому не спровоцировать один из них);
● роль проводника, выводящего на поверхность скрытые конфликты.
Продуктивность команды на стадии бурления низкая. Много ресурсов уходит на противостояния, а эффекта новизны, когда каждый старается проявить себя лучшим образом, уже нет. Даже если есть участники, обходящие стороной конфликты, их личная эффективность падает из-за хаоса внутри команды. Возможна текучка сотрудников, не сработавшихся с коллективом или уставших от постоянных конфликтов.
Это стадия организации и фиксирования правил. Напряжение начинает спадать, все привыкли друг к другу и своему положению в команде. Идеи проекта выходят на первый план. Все решения принимаются сообща. Команда выходит из постоянных конфликтов и объединяется вокруг общей цели. Каждый участник проявил себя, лидер проверен на прочность, сотрудники принимают концепцию командной работы. Проявляются эмпатия и командный дух в следовании общей цели.
Лидер активно включается в разработку правил поведения, помогает команде сформировать систему взаимодействия, учитывающую интересы всех участников и способствующую достижению общей цели. Участники на стадии нормализации ведут себя следующим образом:
● выравнивают отношения на фоне единых для всех правил;
● ищут способы взаимодействия, фокусируясь на сильных сторонах коллег;
● в результате чего объединяются вокруг общей цели.
Цели при этом бывают разными: от следования ценностям компании до скорейшего завершения проекта и роспуска команды. Последняя не лучшим образом отражается на эффективности. И чтобы цели формировались правильно, лидер должен следовать важным рекомендациям:
● помогать в установке новых правил;
● напоминать о ценностях;
● обсуждать возможные необходимые изменения в работе;
● давать возможность высказаться любому сотруднику;
● сглаживать остаточные конфликты в команде.
Эффективность снова выходит на средний уровень, но с потенциалом к росту. И ускорить этот рост можно, видоизменяя процессы для общего комфорта команды.
Стадия эффективной работы – это самая продуктивная фаза. Все сотрудничают и доверяют друг другу. Механизм принятия решений отлажен. Команду можно назвать командой в полном смысле этого слова. Проявляются все девять ролей по модели Рэймонда Белбина.
Сплотившись, участники готовы открыто и четко взаимодействовать внутри команды для скорейшего достижения цели. Лояльность, доверие и сформированные личные взаимоотношения помогают команде самостоятельно находить решения, проявлять гибкость друг к другу, делиться знаниями и перенимать опыт коллег.
Лидер перестает быть участником и занимает позицию наблюдателя. При этом контролирует обстановку, оценивает качество и обязательно дает обратную связь, а при необходимости может перераспределять обязанности между участниками команды или делегировать их. Важными для лидера остаются:
● внимание к команде в целом, без акцента на конкретных участниках;
● сохранение только здоровой конкуренции;
● поощрение сплоченности с помощью обратной связи.
Эффективность команды на пике, так как она работает в синергии, сотрудники максимально замотивированы. Но это предел.
После завершения проекта заканчивается и сотрудничество данной команды, если лидер не принимает решения о переформировании. При нем создается команда с новыми участниками с учетом задач уже другого проекта. И все стадии формирования запускаются заново.
В качестве шпаргалки по стадиям зрелости команды, проявлению в них ролей и характерным особенностям на каждом этапе лидерам будет полезна следующая наглядная таблица:
Проанализируйте свою команду, отвечая на вопросы, которые мы затронули выше.
1. На какой стадии вы видите свою команду? Новички, которые только осваиваются? Борцы за место под солнцем в стадии бурления? Взаимодействующая группа в стадии нормализации? Или эффективно функционирующая команда?
2. Необходимо оценить и существующие в команде типы ролей. Все ли они присутствуют у вас? Кто и какие роли совмещает?
3. Если вы заметили, что с распределением ролей в вашей команде что-то не так, попробуйте перераспределить их. Для начала хотя бы на бумаге. И подумайте, что это может изменить.
Лидеру важно помнить, что именно он играет определяющую роль на каждой стадии формирования команды, даже когда из активного участника и инициатора событий становится наблюдателем. Чтобы возглавлять команду, недостаточно профессиональных компетенций, важны профильный опыт управления, харизма, волевой характер, авторитет. А кроме того, лидер должен владеть азами психологии и быть эмпатичным, чтобы максимально избегать рисков, к разговору о которых мы переходим.
Действия лидера на каждой стадии зрелости команды
От идеального взаимодействия лидера с командой переходим к реальному, с препятствиями и способами их преодоления. На каждой стадии зрелости известны характерные риски, но избежать всех не удается практически никогда. Однако лидер может корректно и успешно отрабатывать их. Рассмотрим все риски подробнее.
Вспомним уже знакомый материал и представим стадии развития команды схематично, чтобы было проще ориентироваться в возможных ошибках и действиях, направленных на их исправление.
Типичные ошибки и правила поведения лидера
На стадии формирования команды, когда главный риск – недоверие, лидеру стоит обратить внимание на допускаемые им ошибки и предпринять соответствующие действия.
Недоверие на первой стадии – риск обоюдный. Лидер должен помочь команде познакомиться, избавиться от страхов, справиться с неуверенностью. Нужно проговорить процесс работы, в который вовлечена команда, и критерии оценки результатов этой работы. Важно показать сотрудникам возможности развития, объяснить, как работают механизмы взаимопомощи при возникновении трудностей, и продемонстрировать свою готовность включаться в решение возможных проблем.
В стадии столкновения ошибки/трудности связаны с боязнью конфликтов.
На второй стадии лидеру необходимо быть внимательным ко всем недовольствам, замечать скрытые эмоции, прояснять позиции конфликтующих и искать точки соприкосновения. Важно перевести конфликты в управляемое русло, а для этого нужно быть ближе к команде и искренне интересоваться происходящим в ней.
На стадии нормализации, если лидер успешно справился со своей ролью на предыдущих двух, участниками принимается командная цель, заданная лидером. Если же предыдущие этапы не были успешными, какая-то цель все равно принимается, но не обязательно та, что соответствует корпоративной.
На стадии нормализации лидер концентрируется на проработке командных правил, устраивающих каждого участника. Эти правила могут касаться не только корпоративных целей, но и внутреннего устава, регулирующего нормы поведения в команде. Важно, чтобы каждый сотрудник открыто высказывался и правила разрабатывались совместно с командой. Тогда они не встретят сопротивления.
Отсутствие требовательности, расслабленность команды и даже вседозволенность – главные риски стадии функционирования. И здесь лидеру особенно важно не пускать процесс на самотек.
Лидер должен поощрять успехи команды, ее сплоченность и доверительные взаимоотношения внутри коллектива. А еще бросать команде новые вызовы и ставить нестандартные задачи, чтобы поддерживать интерес к результатам. Тем самым проводится профилактика застоев и звездной болезни в команде. Это важно для сохранения энергии и стабильности самой стадии. Чтобы успешно реализовывать новые проекты, сотрудникам важно осознавать свои силы и знать, что лидер замечает их достижения. Ведь потеря членов команды и введение новых игроков на этом этапе отбрасывает всю команду к первой стадии – формированию.
Ниже небольшой чек-лист, который поможет не допустить возвращения вашей команды на более ранние стадии.
● Всегда анализируйте и учитывайте, на какой стадии развития находится ваша команда: формирование, столкновение, нормализация или функционирование, ведь для каждой из них характерны типичные ошибки.
● Отрабатывайте свои ошибки – помогут таблицы выше.
● Независимо от текущей стадии, поощряйте правильные действия команды, поэтапно усложняйте вызовы, не позволяйте команде заскучать и тем более расслабиться, а также старайтесь взбодрить команду, если это уже произошло.
Управляем гибко.Обзор различных подходов к стилям лидерства
Мы уже подробно разбирали стадии формирования команд и частично коснулись типологии сотрудников. И то и другое, а также множество иных моментов: близость участников, лояльность по отношению к команде и ее решениям или потенциальное сопротивление, отношение к лидеру и отношение лидера к команде, его личностные характеристики – важно учитывать при выборе стиля управления.
В любом случае, чтобы управлять, необходимо научиться убеждать, а для убеждения нужно уметь анализировать ситуацию и состояние команды в конкретный момент:
1. Необходимо взвешивать возможности команды и доверять ей принятие какой-то части решений.
2. Визуализировать результат командной работы как в той или иной степени благоприятный для участников.
3. Предоставлять команде право давать оценку, выстраивать отношения или совершать самостоятельные действия.
Существует несколько способов достижения поставленной цели. Но любые наши приемы всегда точно будут укладываться в одну из четырех тактик управления: рационально-положительную, рационально-отрицательную, эмоционально-положительную и эмоционально-отрицательную. На их основе впоследствии будут выстраиваться стиль управления и коммуникация с командой в целом.
Под рационально-положительной тактикой понимается умение сформулировать четкий аргумент и продемонстрировать выгоду от той или иной ситуации. Пример: «Мы предлагаем вам перейти на режим дистанционного сопровождения сделок через личный кабинет, что существенно сэкономит ваше время и повысит уровень комфорта: система и все операции в ней доступны из любой точки мира!»
Рационально-отрицательная тактика характеризуется способностью убедительно объяснить упущенную выгоду в случае, если люди не примут наше предложение: «Мы предлагаем вам перейти на режим дистанционного сопровождения сделок через личный кабинет. Оставаясь в старой системе, вы лишите себя комфорта и удобства при управлении вашим портфелем!»
Эмоционально-положительная тактика основывается на грамотном использовании нашего эмоционального потенциала. Это выглядит так: «Мы стараемся работать как одна команда! Нам выпала возможность доказать это еще раз! Мы предлагаем вам новейшие возможности – дистанционное обслуживание!»
Эмоционально-отрицательная тактика базируется на умении применять эмоционально-негативные приемы и даже манипулировать. Например: «Да, кажется, я не донес до вас информацию! Чувствую, что мы упускаем множество возможностей из-за этого… Очень сожалею и призываю вас присоединиться к моей инициативе!»
Каждая из упомянутых тактик имеет свои возможности воздействия и цели использования. И не применяется в чистом виде на постоянной основе.
Рациональные тактики позволяют выстроить конструктивное общение с учетом имеющейся реальной ситуации и ценностных ориентиров команды. Эмоциональные, наоборот, призывают оценить выгоды через индивидуальное восприятие происходящего. И таким образом формируются определенные стили лидерства и коммуникации.
Любая тактика имеет право на существование и так или иначе применяется лидером. Но важно определить необходимость конкретной тактики в конкретном контексте под конкретную задачу, а затем подобрать инструментарий из таких же конкретных методик и действий. И все это – с учетом текущих этапов и имеющихся условий. Так вырабатывается стиль.
Стили коммуникации в команде
В общем виде эффективные коммуникации в команде основываются на следующих лидерских стилях: авторитетном, товарищеском и демократическом. Об этом мы уже упоминали выше. Мы заведомо не учитываем авторитарный стиль, при котором в принципе едва ли возможна команда в полном смысле этого слова, а уж тем более эффективная.
Мы рассмотрим контекст применения разных стилей коммуникации и выявим их ключевые особенности, значимые для понимания и ситуативного применения.
Авторитетный стиль наиболее эффективен при создании нового видения или образа будущего у команды на стадии формирования, когда необходимы мотивация и активная поддержка. Или при продвижении нового продукта, но в данном случае этот стиль работает, только если лидер способен усилить его собственным авторитетом и уровнем профессионализма.
Если же лидер не способствует профессиональному росту коллег или не воспринимается как заслуживающий уважения эксперт, авторитетная тактика не сработает.
Почему? Все просто. Авторитетный стиль предполагает следующие действия, в основе которых умение заряжать команду и признание лидера внутри команды.
1. Лидер формулирует и разъясняет стратегию изменений, четко аргументируя свою позицию и обращаясь к реальным кейсам, без которых трудно определить его способность к созданию нового.
2. При этом он привлекает мнение самого сотрудника так как ему важны развитие и рост команды в процессе изменений.
Эти два пункта говорят о том, что лидер по умолчанию обладает признанным экспертным знанием, которым он готов делиться, и о том, что ему важно мотивировать и растить команду в таком же экспертном русле.
3. Лидер считает продвижение и популяризацию идеи своей главной задачей.
4. Он проводит разъяснительную работу, интерпретируя стратегию и перспективы развития отношений с точки зрения долгосрочных интересов.
5. А с целью мотивации использует похвалу и демонстрацию выгоды.
Именно лидер стоит у истоков видения будущего и ценностей команды – это его главные ориентиры, которые важно донести до всех участников. Сотрудники должны понимать, в чем их выгода и мотивация – без этого всегда будет страдать эффективность.
Товарищеский стиль приносит наилучшие результаты в тесной связке с другими стилями и при взаимодействии с конкретным человеком, которому в данный момент необходимы сопереживание или поддержка.
Для данного стиля характерны нейтрализация, а порой и избегание конфликтов. Человеческие качества здесь ценятся наряду с профессиональными, всегда демонстрируется интерес к сотруднику как к личности, что создает эмоциональную атмосферу.
При этом товарищеский стиль не поможет, если бизнес-результаты неудовлетворительны и ситуация требует четкого регламента действий и контроля над сотрудником, если тот просто не желает «дружить» с нами. Да и нам такая «дружба» может выйти боком. В данных обстоятельствах товарищеский стиль способен еще больше усугубить положение дел, например в части разрешения конфликтов.
Эмпатия может расцениваться как мотивирующая обратная связь: «Меня стараются понять, значит, все хорошо, ну или не так плохо, как казалось». Но эмпатия уместна до определенного предела, как и участие в жизни каждого отдельного сотрудника.
Демократический стиль эффективен в применении к компетентным сотрудникам, когда требуется координация коллективных усилий в поиске наиболее удачного решения, а не постоянный контроль над ситуацией.
Если в команде кризис, а компетенции участников на низком уровне, демократический стиль не сработает, потому как предполагает обоюдное участие в диалоге «лидер – команда». Лидеру при использовании демократического стиля важно:
● чтобы сотрудник самостоятельно решал свои проблемы;
● привлекать команду к принятию совместных решений, невозможных без пункта выше;
● проводить совещания и внимательно подходить к идеям стейкхолдеров: держатели интересов всегда особым образом болеют за общие результаты, а значит, с готовностью включаются и в общие решения;
● не критиковать или делать это максимально конструктивно, так как критика зачастую обостряет противоречия в команде. С другой стороны, грамотно выстроенная критика в формате обратной связи, может выявить скрытые конфликты, которые также должны быть разрешены совместно.
Адекватное управление всегда строится с учетом конкретной ситуации и стратегии коммуникации, которая предполагает и трансляцию определенных регламентов и ценностей компании, и корректно преподнесенную обратную связь, благодаря которой повышаются уровни вовлеченности и мотивации и при необходимости вносятся изменения в действия участников команды.
Несколько лет назад у нас в FG Consulting шел комплексный проект с одной телекоммуникационной компанией, которая входит в топ-3 на нашем рынке. Мы проводили серию тренингов с руководителями разных дивизионов и развивали через определенный инструментарий стили коммуникации с командой: авторитетный, товарищеский и демократический. Почему именно на эти стили мы делали ставки?
Наш проект шел параллельно с глобальным исследованием британской консалтинговой компании Hay Group. Согласно ее данным, в 70 % случаев руководители, использующие сочетание данных стилей управления (и дополнительно – наставнический стиль) добивались максимально комфортного климата в коллективе. И наоборот, руководители, которые не использовали эти стили, застревая в директивности и эталонности, не могли добиться доверия в команде, либо эти показатели были развиты значительно хуже.
Чтобы закрепить информацию по стилям управления, изучите следующий чек-лист.
1. Выстраивая коммуникацию, помните о трех китах, на которых она будет держаться:
● у команды есть возможность действовать самостоятельно;
● лидер готов уйти в роль наблюдателя и транслировать результат действий команды как благоприятный для нее;
● лидер и команда способны адекватно реагировать на критику, принимают ее и последствия своих действий.
2. Управляя, всегда учитывайте взаимодействие рациональных и эмоциональных тактик убеждения. Комбинируйте их в зависимости от типа команды и ее участников, используйте эмоции там, где рациональное не работает, и, наоборот, «тушите» эмоции рациональными доводами.
3. Выбирая оптимальный стиль управления, ориентируйтесь на контекст и конкретную ситуацию. Благо стилей немного:
● на авторитетном держится наша позиция;
● на демократическом команда работает в синергии;
● товарищеский в нужный момент поможет поддержать два других стиля при условии тесной связи с ними.
4. Коммуницируя с командой, помните об обратной связи и ее принципах: своевременности, сбалансированности, диалогичности, конкретности, акценте на последствиях, развитии потенциала.
5. Давая обратную связь, мотивируйте и вовлекайте команду. Инструменты возьмете дальше.
Современные практики мотивирования и вовлечения команды
В предыдущей главе мы говорили о стилях управления и коммуникации с командой, которые при системном и последовательном подходе могут стать одним из инструментов мотивации. Но, прежде чем переходить непосредственно ко всем инструментам мотивации, разберем, на чем она вообще основывается и как работает для разных участников команды.
По данным исследования международной рекрутинговой компании Hays (Motivation & Job Satisfaction Report), проведенного в 2018 году, для 93 % сотрудников одним из важнейших мотивационных факторов является материальное вознаграждение. А 59 % опрошенных, помимо прочих мотивирующих факторов называют медицинскую страховку, в то время как 40 % хотели бы получать компенсацию за дополнительное образование.
Из нематериальных факторов выделяют возможность профессионального развития (63 %), влияние личности руководителя (60 %), соблюдение work-life balance (49 %).
Поэтому первая задача при выборе инструментов мотивации – понять, что именно выступает стимулом для участников вашей команды. Для этого необходимо изучить их мотивационные профили – своеобразный пул индивидуальных факторов: потребностей и интересов, которые стимулируют сотрудника выполнять свои задачи.
Определить мотивационный профиль можно с помощью целенаправленной диагностики или опытным путем. Второй вариант, к сожалению, руководители выбирают чаще. Обычно из-за неумения работать с диагностикой. А как известно, опыт – сын ошибок трудных, и потому на этом пути возникает достаточно много сложностей, которые приводят к серьезным ошибкам. Как результат – недопонимание с сотрудниками, выгорание и потеря участников команды.
К счастью, сегодня в распоряжении лидеров и сотрудников HR-департаментов имеется масса инструментов и методик для определения мотивационных профилей. Однако руководители зачастую забывают о том, что потребности не статичны. Они меняются для одних и тех же сотрудников под влиянием как профессиональных, так и личных факторов. И если не проводить регулярную диагностику, можно бесконечно продираться опытным путем, наступая на одни и те же грабли. Давайте же обратимся к наиболее показательным и часто используемым практикам диагностики мотивационных профилей.
Теория американского психолога Фредерика Герцберга, работавшего в сфере управления бизнесом, строится на определении гигиенических и собственно мотивационных факторов. К первым Герцберг относит экономические (зарплата, премии, оплата образования), статусные (престижность и привилегии должности), социальные (отношения в коллективе), физические (комфорт на рабочем месте) и факторы безопасности, которые включают все вышеописанное. Из мотивационных факторов Герцберг выделяет вознаграждение за достижения, возможности карьерного роста, предоставление свободы действий и справедливое распределение ответственности.
В ходе диагностики сотрудникам предлагается 28 пар высказываний, которым нужно дать оценку, исходя из того, что им ближе. Сумма оценки пары – 5 баллов. Пример – зарплата и признание: зарплата (5) – признание (0), зарплата (3) – признание (2), зарплата (1) – признание (4).
На основании результатов анализируется соотношение гигиенических и мотивационных факторов для сотрудников. Если на первый план выходят гигиенические, то с большой вероятностью можно предположить избегательный тип мотивации. Перевес в пользу мотивационных факторов иллюстрирует восприятие компании как кузницы кадров для роста и самореализации, но иногда может свидетельствовать и о том, что команда имеет малый опыт. Одинаково низкая оценка или отсутствие каких-либо из факторов говорит о сложностях с выбором, высокой текучести, непривлекательности работодателя с точки зрения удержания. Высокие показатели гигиенических и мотивационных факторов свидетельствуют о гармонии, комфортных условиях труда и справедливом распределении ответственности.
Британские консультанты по персоналу Шейла Ричи и Питер Мартин, авторы книги «Управление мотивацией», понимают мотивацию как удовлетворение потребностей сотрудников в процессе работы и выделяют 12 групп мотивационных потребностей: материальное поощрение (уровень зарплаты, льготы, надбавки); рост количества социальных контактов; комфортные условия; наличие обратной связи и четких правил компании; признание и внимание (коллег, руководства, клиентов); стабильные, долгосрочные и доверительные отношения; достижение сложных целей, повышающих уровень профессионализма; открытость новым идеям и высокую креативность; стремление к переменам в противовес рутине; желание руководить другими работниками; постоянное самосовершенствование; общественно полезную деятельность, социальную востребованность.
Их тест состоит из 33 утверждений с четырьмя вариантами ответов. Между ответами на каждое из утверждений нужно распределить 11 баллов. Форма заполнения – это таблица, где проставляются баллы к вариантам. Разбалловка не обязательно охватывает каждый из вариантов – сотрудник может отдать все 11 баллов одному из них. Такой формат очень наглядно демонстрирует ценностные ориентиры сотрудников, но они далеко не всегда идентичны их реальным мотиваторам.
Теория Теодора Элерса, немецкого психолога и профессора Марбургского университета, определяет мотивацию как наличие двух типов мотивов: мотив на достижения и на избегание неудач. Элерс считает, что именно это соотношение определяет поведение и действия человека в условиях реальных задач. Его методика состоит из двух тестов. В первом – «Мотивация к успеху» – нужно ответить «Да» или «Нет» на 41 вопрос, затем соответствующим ответам на определенные вопросы присваивается 1 или 0 баллов. Так определяют низкую, среднюю, умеренно высокую или слишком высокую мотивацию. Результаты этого теста сопоставляют с результатами еще одного – «Мотивация к избеганию неудач». Это список из 30 строк по три слова. В каждой строке необходимо выбрать одно слово, которое наиболее точно характеризует вас. Определенные слова в определенных строках оцениваются в 1 балл. Чем больше сумма, тем выше мотивация к избеганию неудач.
Данные первого теста показывают, что чем выше мотивация к успеху, тем ниже готовность к риску, однако по данным второго, люди с высокой степенью избегания рисков гораздо чаще подвержены им, чем люди с высокой мотивацией.
Это отечественная теория социолога и основателя научно-практической школы управления персоналом Владимира Герчикова. Она опускает психологические особенности и нацелена на то, чтобы добиваться от сотрудника поведения, которое способствует решению задач компании.
Герчиков выделяет четыре базовых типа мотивации и один проявляющийся у некоторых сотрудников:
1. Инструментальный тип. Работа для человека – инструмент удовлетворения базовых потребностей. Такого сотрудника в большей степени интересует оплата, которую он получит. Мотивирует его любая денежная форма, иногда карьерное развитие. Демотивирует окладная система, не зависящая от собственных усилий. Чаще всего представители этого типа идут в продажи, где могут влиять на переменную часть заработка – процент с продаж.
2. Профессиональный тип. Такие сотрудники не согласны на неинтересную работу, независимо от величины заработка. Мотивируют их признание в профессии, трудные задачи, позволяющие самовыражаться, фиксированная оплата, соответствующая профессиональному уровню. Демотивируют – превалирующий контроль руководителя, негативная обратная связь, система наказаний. Такие сотрудники чаще встречаются в работе с персоналом, маркетинге и ИТ.
3. Патриотическому типу важны идея, которая будет двигать вперед, признание роли в общем успехе или больше – признание незаменимости в компании.
4. Хозяйский тип характеризуется тем, что сотрудники добровольно принимают ответственность, требуют безусловной свободы действий и зачастую неконтролируемы.
5. Избегательный тип. Таким людям все равно, какую работу выполнять. У них нет предпочтений, и они не стремятся расти профессионально, а иногда даже борются с попытками руководства повысить их квалификацию. Зато эти сотрудники исполнительны и абсолютно контролируемы.
Концепций и инструментов определения мотивационных профилей еще масса. Мы же сосредоточимся на теории мотивации ERG, которая была разработана профессором психологии Йельского университета Клейтоном Альдерфером.
Но сначала лирическое отступление. Несколько лет назад я проводил тренинг под рабочим названием «Командное лидерство» с топ-командой одной из дочек крупной нефтегазовой компании. Выездной тренинг на корпоративной базе отдыха, высочайший уровень организации и сервиса, программа с большим количеством концептов, упражнений, игр и дискуссий.
Для знакомства с участниками тренинга я часто использую такой прием: предлагаю разделиться на мини-группы, где каждый выписывает, чем кроме работы увлекается, какие события в жизни приносят ему радость и дарят вдохновение, прошу фокусно подумать о задачах на тренинг. Потом участники мини-групп оформляют свои ответы на флип-чарте с помощью стикеров, получая командную мозаику смыслов и интересов.
Когда мы подошли к финалу дня, на командной рефлексии первым взял слово генеральный директор: «Вы знаете, для меня самыми ценными, как это ни странно сейчас прозвучит, были первые 30 минут нашей встречи». Как ведущий группы, я сначала не понял и удивился, как из такого насыщенного дня можно было выбрать первые полчаса работы.
Но топ-менеджер пояснил свою мысль: «К своему стыду, я даже половины того, чем живут и горят мои люди, не знаю». А ведь на этапе знакомства его заместители рассказали много интересного про себя: кто-то увлекается мотоциклами, кто-то поет, кто-то еще что-то делает. В своем высказывании топ-менеджер сделал значимый акцент на том, насколько важно руководителю знать, чем живут его сотрудники вне работы и сложных статистических показателей, и призвал остальных проявлять интерес к жизни своих подчиненных.
Его слова прозвучали очень просто и искренне. И в тот момент действительно ощущалась важность происходящего.
Эта концепция строится на том, что все потребности людей можно систематизировать в отдельные группы, как это сделано в пирамиде Маслоу.
Клейтон Альдерфер выделяет три группы потребностей:
1. Existence – физиологические потребности и потребность в безопасности.
2. Relatedness – потребности в социализации, самоутверждении и признании.
3. Growth – потребности человека в личностном росте и развитии.
Все они должны учитываться лидером при формировании стратегии коммуникации, направленной на вовлечение и мотивацию.
E – existence: подразумевает снижение страха перед новым и вообще перед будущим. Команде важно иметь предоставленные лидером гарантии безопасности.
Поэтому:
● спрашивайте участников команды об их ожиданиях;
● формулируйте видение и свои поручения детально;
● инструктируйте, что и как делать в случае возникновения сложностей;
● если есть опыт прошлого сотрудничества, подчеркивайте, что команда уже справлялась с подобными вызовами ранее, и напоминайте, за счет чего;
● не забывайте уточнять, остались ли у команды вопросы после всего выше указанного.
R – relatedness: умение показать, что вы цените команду. Важно, чтобы эта ценность преломлялась на вас как на лидере:
● будьте в курсе того, что происходит с участниками команды: спрашивайте, как идут дела, и демонстрируйте заинтересованность в ответе, задавая уточняющие вопросы, покажите, что вам важно содействие команды и вы на нее рассчитываете;
● донесите до сотрудников уверенность в том, что вы всегда готовы их поддержать, скажите, что цените усилия каждого;
● демонстрируйте свою веру в то, что у команды все получится (не только в решении конкретной задачи, но и вообще);
● показывайте связь между тем, что делает сотрудник, и его вкладом в общий, командный результат.
G – growth: ориентир на связи задачи с развитием. Подчеркивайте значимость задач через преодоления трудностей, которые невозможны без роста:
● рассказывайте о новых вызовах и сложностях в течение проекта;
● пробуждайте любопытство к новым вызовам;
● если задача «на вырост», напомните, как важно расширять кругозор, осваивая новые области знания, чтобы не топтаться на месте и не вязнуть в рутине;
● связывайте результат задачи с потенциальным ростом в компании (как профессиональным, так и карьерным);
● акцентируйте внимание на творческом подходе к быстрому и качественному выполнению задач.
Давайте посмотрим, какие могут быть дополнительные приемы вовлечения сотрудников, кроме управленческих подходов, на основе концепции ERG. Разберем их подробнее.
Вовлечение и мотивация – процессы относительно близкие идейно (получить эффективно взаимодействующую команду, где каждый участник заинтересован в общей результативности), но направленные на различные механизмы удовлетворения потребностей и, соответственно, различающиеся в своих практиках.
Существуют конкретные методы, которые лидер может использовать для роста вовлеченности и, как следствие, усиления внутренней мотивации. Данные методы приведены здесь без учета конкретного мотивационного профиля сотрудника и на практике должны быть отдельно адаптированы к особенностям конкретной команды.
1. Трансляция собственного отношения к командной задаче как к важной. Если вы не подчеркиваете значимость темы, то команда считает это и будет выполнять поручения с типовым отношением. Подогревайте важность и продавайте идею команде.
2. Объяснение сотруднику или команде значимости поручения и его места в системе задач компании. Когда сотрудники смотрят на мир шире, когда понимают, что от лидируемого ими проекта зависят более существенные результаты всей компании, тогда вовлеченность начинает расти. Покажите, что люди вкладываются в большие цели.
3. Обоснование сотруднику выбора исполнителя – почему именно ему поручается данная работа. И здесь важно уметь подчеркивать сильные стороны и подсвечивать потенциал людей на этапе трансляции поручений. Помогут фразы вроде: «Нам выпала честь представлять… потому что мы…»
4. Запрос и готовность выслушать мнение команды или отдельного сотрудника о способах решения поставленной задачи. Лидеру крайне важно внимательно слушать обратную связь о задаче и учитывать предложения по улучшению. Большое счастье, когда команда проявляет инициативу, тем самым поставляя руководителю дополнительное «топливо» для решений. Поэтому приветствуйте активную позицию. Давайте позитивную и лояльную реакцию даже в том случае, если предложения не подходят для решения задачи.
5. Демонстрация готовности помочь в случае необходимости (идеи, ресурсы). Будьте рядом и вовлекайтесь сами. Для любого сотрудника, вне зависимости от степени его зрелости, важно чувствовать плечо руководителя.
6. Постановка четких параметров контроля и мониторинг исполнения. Да, это формальный способ, но он также повышает уровень вовлеченности. Осознание того, что за результат и процесс всегда спросят, тонизирует команду. Здесь важно, чтобы контроль не был тотальным. В этом случае есть риск, что мы заберем у сотрудников ответственность за контроль.
7. Обратная связь. Позволяет вовлечь сотрудников за счет большой доли участия лидера в их потребностях личного и эмоционального характера. Помогает «заразить» команду идеей и заставить принять ее как личную для каждого из участников. Про принципы подачи обратной связи мы уже знаем, и теперь перейдем к конкретным действиям. Не важно, будут ли это вовлекающие беседы или техники эмоционального воздействия, лидер должен:
● проявлять интерес к сотруднику и команде, подсвечивая, что понимает их чувства по поводу происходящих изменений;
● предоставлять возможность выговориться;
● подчеркивать сильные стороны собеседников и их значимость;
● спрашивать коллег, как они видят ситуацию, и в случае собственной неправоты подчеркивать и отрабатывать этот момент, предлагая варианты выхода из сложившегося положения;
● обращаться к фактам, демонстрируя привлекательность и значимость задач и проекта;
● выражать уверенность, что сотрудники способны достичь цели;
● спрашивать, в чем коллеги нуждаются, предлагать содействие и поддержку;
● напоминать, что сотрудник или команда проходят все изменения вместе с вами;
● подчеркивать общность своих интересов с интересами команды.
Кроме того, вовлекая и убеждая сотрудника, важно помнить о психологических приемах проведения таких бесед. Они связаны с речью (средний темп, спокойный тон, уверенная интонация без резких всплесков и падений), невербальными сигналами (доброжелательная мимика, открытые жесты, сокращенная дистанция между участниками беседы), психоэмоциональными особенностями высказываний (разговор-участие с акцентом на свой опыт, уместным юмором, иногда самоиронией). Все это располагает собеседника к лидеру, демонстрирует его собственную вовлеченность и веру в сказанное, а значит, повышает и общий уровень доверия.
● Поработайте с понравившимися методиками и определите потребности и мотиваторы, которые наиболее значимы для участников вашей команды.
● Посмотрите, все ли потребности по теории ERG в команде у вас закрыты. Если нет, выпишите, над чем нужно работать и какие действия предпринять. В первом приближении это может быть простая блок-схема без конкретики.
● Проработайте получившуюся блок-схему, хотя бы тремя-четырьмя пунктами конкретных практик, действий и мероприятий. Кратко обозначьте, какую проблему решит каждая и какой результат принесет вам и команде.
Если вы выполнили все три шага – поздравляю! У вас на руках план действий по повышению вовлеченности и мотивации команды, с которым уже можно работать.
В 2023 году я проходил обучение в Скандинавской школе экономики (актуальное название российского офиса Стокгольмской школы экономики). Вместе с командой мы работали над исследовательским проектом, который лег в основу итоговой работы, представленной к защите. Ниже я расскажу о сути проекта, которая даст представление о важности лидерских стилей управления и позволит описать модель руководства, способную влиять на мотивацию сотрудников.
Итак, уже хорошо знакомый нам вопрос: «Как сделать свою команду более результативной, вовлеченной и мотивированной?» О мотивации и вовлеченности персонала есть много научных статей, исследований и книг, например «Идеальный руководитель» И. Адизеса или «Эффективный руководитель» П. Друкера. Крылатая фраза «Бизнес делают люди» по-прежнему актуальна для любого бизнеса. Крупные и средние компании основываются на серьезной бюрократии, на их эффективность влияют системные закономерности. В случае с малым бизнесом большое значение имеет человеческий фактор и от настроения, удовлетворенности, включенности конкретных людей зависит очень многое. Если сотрудник не удовлетворен, он очень быстро «голосует ногами». В лучшем случае уходит во внутреннюю изоляцию и начинает выполнять работу формально, без нужной для бизнеса инициативы. Особенно болезненно наблюдать это у исполнителей, находящихся ближе всех к клиентам и их задачам.
Возникает закономерный вопрос: «Что влияет на уровень мотивации и вовлеченности сотрудников?» Часто бизнес начинает смотреть в набор гигиенических факторов (заработная плата, условия труда и т. п.), забывая при этом о факторе человеческом. А именно: о роли непосредственного руководителя в формировании вовлеченности. В своей работе мы предприняли попытку объяснения и обоснования такой зависимости. И наш ключевой вопрос: «Влияет ли поведение руководителя на настрой сотрудников? И если да, то какой должна быть поведенческая модель?»
Мы считаем, что чем раньше владельцы бизнеса и руководители начнут задумываться о собственных моделях поведения, тем лучше они будут готовы к различного рода трансформациям. Это все больше актуально для современности, поскольку внешняя среда становится слишком подвижной, изменчивой и малопредсказуемой. Способность лидера сохранять свой личный настрой, демонстрировать команде нужные модели поведения, быть убедительным и оказывать поддержку – все сказанное может положительно влиять на настрой команды. И именно это нам и предстояло проверить в своей работе.
Для исследования наша группа взяла за основу малый бизнес, так как большинство уже имеющихся исследований, работ и подобных обоснований были проведены на крупных и средних предприятиях.
Мы использовали аналитический инструмент – диаграмму Исикавы, с помощью которой сформировали набор факторов, влияющих на мотивацию. И вот какие факторы мы выделили: «Менеджмент» (методы и стиль управления), «Человек» (сам сотрудник), «Внешняя среда» и «Внутренняя среда». Далее мы провели анкетирование с целью подтверждения группы факторов, имеющих отношение к менеджменту и руководству. Мы посчитали это важным и закономерным шагом, так как в составление диаграммы были вовлечены только участники проектной команды и наше представление нужно было проверить на большем количестве стейкхолдеров. Для этого мы разработали и реализовали опросник – и результаты анкетирования подтвердили первичную гипотезу о том, что руководитель как личность влияет на мотивацию сотрудника.
Исследование, проведенное западной компанией Capterra на основе изучения малого бизнеса (имеется в открытых источниках)[12], показало, что руководитель и его стиль управления – вторая по значимости причина оттока сотрудников малого бизнеса.
Цель нашего проекта – повысить вовлеченность и мотивированность сотрудников малого бизнеса через описание поведенческой модели руководителя.
Целевая аудитория – руководители и собственники, вовлеченные в операционное управление.
Гипотеза проекта: руководитель как носитель определенной поведенческой модели влияет на формирование вовлеченности и мотивированности своих сотрудников.
Границы проекта. При исследовании мы учитывали следующие факторы: размер бизнеса (важная константа исследования – малый бизнес), поведенческие характеристики руководителей (стиль общения, стиль управления, модель коммуникации), степень мотивации или вовлеченности сотрудников исследуемых предприятий, работающих непосредственно с руководителем. Мы не учитывали: специфику бизнеса, стадии бизнеса, глубинные личностные особенности лидера, специфические, психобиографические особенности респондентов (предыдущий опыт ведения бизнеса, гендер, возраст). Фокус работы на малом бизнесе, с нашей точки зрения, определил новизну исследования.
Описание процедуры исследования
В ходе исследования было опрошено 25 руководителей-собственников малого бизнеса различной региональной представленности, а именно: Алтайский край, Краснодарский край, Москва, Красноярск, Новосибирская область, Нижегородская область, Самарская область, Санкт-Петербург и Ленинградская область, Республика Бурятия.
Метод изучения
Глубинное интервью, которое предполагает изучение представлений руководителей малого бизнеса о роли современного руководителя в компании, о наличии тех или иных компетенций руководителя, а также о культуре инноваций в организации и способах вовлечения сотрудников.
Также были опрошены сотрудники малого бизнеса, руководители которых принимали участие в глубинном интервью, – всего 45 респондентов.
Сотрудники отвечали на 12 вопросов опросника Gallup Q12, направленного на изучение уровня вовлеченности. А также описывали качества, которые, по их мнению, необходимы руководителям малого бизнеса и которые вредят в их работе. Кроме того, были получены ответы на вопрос: «Что в вашей компании поддерживает вовлеченность или мотивацию сотрудников в достижении целей компании?»
Опрос был конфиденциален, а его результаты размещены на платформе Google Docs. Вся дальнейшая аналитика основана на выборке всех сотрудников или на отдельных группах сотрудников одной компании по три и более человек.
Анализ и обобщение данных
По результатам исследования и в ходе анализа данных, с учетом фокуса на деятельности по вовлечению персонала в достижение целей организации, была выбрана модель Дэйва Ульриха «Четыре роли HR в бизнесе» для описания результатов исследования[13]. Основная причина выбора данной модели заключается в том, что зачастую в малом бизнесе отсутствует выделенная роль HR и руководители-собственники реализуют функционал данной роли самостоятельно.
По результатам опроса сотрудников руководители, с которыми проводилось интервью, были разделены на два тип.
1. Руководители типа «А» – это руководители, сотрудники которых в ответах на вопросы опросника Gallup Q12 показали высокую степень вовлеченности (10–12 положительных ответов).
2. Руководители типа «Б» – это руководители, сотрудники которых в ответах на вопросы опросника Gallup Q12 не показали высокую степень вовлеченности (9 и менее положительных ответов).
В чем же сходства и различия моделей компетенций, построенных на индикаторах поведения, названных в интервью руководителями разных типов?
Мы сопоставили две модели компетенций: в целом они довольно схожи, но в то же время имеют ряд отличий.
Руководитель типа «А»:
● акцентирует внимание на инновациях, поддерживая постепенное внедрение новых идей с учетом обратной связи сотрудников;
● ставит в приоритет мотивацию сотрудников, создание комфортной атмосферы и поддержку идей подчиненных;
● признает важность вовлечения сотрудников в финансовые результаты и значимость обучения финансовой грамотности;
● оптимизирует бизнес-процессы с учетом мнения сотрудников и их особенностей;
● формирует эффективные команды и поддерживает корпоративную культуру.
Руководитель типа «Б»:
● сконцентрирован на установлении четких правил и ожиданий, при этом обращает меньше внимания на поддержку и мотивацию сотрудников;
● обеспечивает условия работы, но не делает акцент на комфорте, инновациях и обмене идеями;
● не считает важным акцент на эффективной коммуникации, возможностях открытого диалога и поддержке сотрудников;
● может не придавать особого значения личному и профессиональному росту сотрудников и собственному развитию;
● менее активно поддерживает инновации и в данной теме больше фокусируется на себе, чем на сотрудниках;
● не предпринимает активных действий по мотивации, вдохновению и развитию сотрудников.
Итак, ключевые различия между двумя моделями – это фокус на инновациях, мотивации и вовлечении сотрудников в процессы (характерно только для руководителя типа «А»), а также наличие активной коммуникации и акцента на развитии команды.
В модели руководителя типа «Б» установление четких правил и ответственность за их соблюдение имеют более высокий приоритет, но в меньшей степени присутствуют элементы, способствующие вовлечению и мотивации сотрудников.
Владея данной информацией, ключевые стейкхолдеры проекта – собственники бизнеса, управленческая команда, HR-блок – могут получить существенные выгоды. А именно:
● возможность предупреждать появление сложностей с персоналом до момента, когда они начнут критически влиять на рабочие процессы;
● создание фундамента для развития лидерских и управленческих компетенций для дальнейшего масштабирования своей бизнес-идеи;
● повышение качества решений по руководящим сотрудникам на этапе их рекрутинга.
В ходе нашей работы мы проанализировали и выявили следующие риски:
1. Сопротивление разработанной модели компетенций и дальнейшей оценке. Для отработки этого риска мы предлагаем усилить коммуникативную стратегию внутри компании, направленную на «продажу» идеи развития поведенческой модели типа «А». Другими словами, руководящий персонал должен увидеть в этой модели скорее помощника в развитии, нежели шаблон для оценки с последующими организационными решениями.
2. Неверное применение модели компетенций внутри организации. Чтобы отработать этот риск, необходимо повышать уровень восприятия данной модели всеми стейкхолдерами. Для этого нужно четко калиброваться по ожиданиям и сфере применения модели.
3. Потеря интереса со стороны собственника или CEO. Данный риск может быть минимизирован благодаря разделению зон ответственности между всеми участниками процесса. Например: консалтинговая компания отвечает за изучение и кастомизацию модели компетенций к реалиям компании, а собственник и CEO – за интеграцию данной модели и PR.
4. Долгие сроки окупаемости проекта. Здесь важно отслеживать уровень затрат на интеграцию модели, проводить регулярные качественные замеры индикаторов мотивации и вовлеченности, а также сопоставлять эту информацию с бизнес-показателями.
Результаты нашей работы позволяют сделать следующие выводы:
1. Мы подтвердили приоритетность влияния поведения руководителя на мотивацию и вовлеченность сотрудников.
2. Была обнаружена взаимосвязь между поведением руководителя и уровнем вовлеченности. С помощью демонстрируемого отношения и выбранного стиля управления руководитель может снижать либо повышать степень вовлеченности команды.
3. Нам удалось описать профиль руководителя, который максимально положительно влияет на уровень вовлеченности. Если обобщить, то это стратегически мыслящий руководитель, который в первую очередь делает ставку на просоциальные установки. Все его действия направлены на людей, которые оцениваются как ключевой ресурс компании.
Проведенное исследование позволяет выделить несколько направлений, которые могут определить практические перспективы. К ним мы относим следующие:
1. Наличие данной модели позволяет выстроить систему оценки и дальнейшего обучения внутри компании. Модель может быть предложена любой компании в двух вариантах – в виде универсального шаблона, по которому можно провести оценку по компетенциям, или в виде кастомизированного решения, которое будет учитывать дополнительные переменные: особенности компании, ее культуру, степень зрелости бизнеса.
2. По итогам оценки компании может быть предложен пул решений, позволяющих максимально эффективно использовать сильные стороны руководящих сотрудников, а также развивать слабые, восполняя компетентностные дефициты. Варианты форматов: серия тренингов, командные сессии, индивидуальный и командный коучинг.
3. Кроме того, наличие модели управленческих компетенций позволит выстроить и внедрить культуру работы с индивидуальными планами развития (ИПР). Подобная практика способна повысить уровень ответственности за собственное развитие со стороны управленческих кадров.
Патологии команды или, как их еще называют, риски или пороки, возникают по разным причинам, но у истоков всегда стоит потеря глубокого контакта между лидером и командой либо между ее отдельными участниками. Это неизбежно создает сопротивление, и команда начинает терять самое ценное – свою энергию. Нередко, собирая команду, лидер не знает, как выстроить взаимодействие с ней, а дальше и взаимодействие между ее участниками.
Из этого проистекают недоверие между участниками команды и недоверие к лидеру, нерешительность в разрешении конфликтов и даже их избегание как со стороны лидера, так и со стороны команды. В такой ситуации стираются рамки ответственности, наступает момент нетребовательности участников команды друг к другу – и в итоге утрачивается интерес к результатам.
В таких ситуациях и проявляются первые симптомы командных болезней, перерастающие в патологии, или пороки, как назвал их Патрик Ленсиони, известный консультант и автор пособий по управлению бизнесом, в своей книге «Пять пороков команды».
Цитата самого Ленсиони как нельзя лучше описывает роль лидера и всей команды в выстраивании эффективного взаимодействия: «Не финансы, не тактика, не технологии, а именно работа команды в силу своего потенциала и неповторимости является основным звеном деятельности компании».
Об этом мы говорили, когда разбирали стадии зрелости команды и когда рассматривали действия лидера на каждой из них, а теперь пришло время поговорить о рисках, которые поджидают лидеров и их команды в каждый из моментов.
Модель пяти пороков по Ленсиони представляет собой пирамиду – от недоверия до безразличия к результатам. Это основание и вершина пирамиды пороков, где каждый уровень основания порождает следующий вышестоящий.
Давайте разберемся, что эти пороки порождает и как с ними бороться.
1. Недоверие (взаимное) выражается в том, что сотрудники скрывают возникающие у них сложности, а также сложности коллег, которые они замечают, боясь проблем с руководством и другими участниками команды. Почему так происходит? Зачастую присутствует страх проявленности, в котором сотрудник не хочет чувствовать себя уязвимым и не готов брать ответственность за ошибки. Ведь за этими ошибками могут последовать критическая обратная связь и обесценивание. И поэтому члены команды живут в постоянном ожидании подвоха друг от друга. В такой обстановке лидеру, не владеющему информацией о реальной ситуации, сложно отработать стоящие перед ним задачи и принять правильные решения.
Как действовать?
В данной ситуации лидер не должен быть рыцарем без страха и упрека. Важно делиться и своими неудачами и стимулировать к тому же команду. Только так можно создать доверительную атмосферу, в которой коллеги будут рассказывать о промахах и недочетах и искать пути их совместного преодоления.
2. Боязнь конфликтов – следствие нездоровых отношений в команде, возникающих из-за недоверия. Это ведет к усилению недопонимания, коллекционированию обид и подковерным играм. Интриги начинают процветать, а участники команды не хотят слышать друг друга. Они могут жаловаться, затягивать обсуждения, также и лидер нередко уходит в позицию избегания конфликта. В крайней точке вся команда теряет чувствительность к важным противоречиям, потому что усталость, накопленная от нерешенных конфликтов, сильнее, чем желание снова обозначать проблему.
Как действовать?
Учитывая сложившуюся ситуацию, лидеру необходимо научить команду решать конфликты по принципу сотрудничества, для которого есть свой алгоритм:
● обозначить проблему;
● выслушать позиции и аргументы сторон, попутно разбирая, какие потребности за ними стоят;
● определить общую цель, в достижении которой возник конфликт;
● организовать совместное обсуждение проблемы с обменом информацией и поиском взаимоприемлемого решения.
Понимаю, что привожу здесь идеальный сценарий, и на практике не всегда получается именно так. Да и стиль сотрудничества оптимален не повсеместно. Иногда жесткое обострение со стороны лидера или директивный выпад могут оказать более существенное воздействие на позитивный исход конфликта. Поэтому я не рекомендую полностью избегать тактики «волшебного пенделя». Однако при применении такого подхода всегда сохраняйте уважение к личности сотрудника.
Лидер не должен защищать участников команды от стресса при возникновении и разрешении конфликтов, хотя, казалось бы, создание дружественной атмосферы приветствуется. Но в контексте данного барьера ее нет изначально, вся «дружба» происходит в микрогруппах, особняком осуждающих и обсуждающих других участников команды или самого лидера.
3. Безответственность возникает потому, что боязнь конфликтов ведет за собой страх принятия решений. А если решения не принимаются, то и отвечать за них просто некому. В результате команда не может определить и поставить цели, ведь их придется выполнять. А как, если возложить это выполнение не на кого? Зачастую в команде начинаются игры в «инвалидов» и «калек» (посмотрите труды Э. Берна, создателя теории транзактного анализа). Это проявляется в том, что нежелание брать ответственность начинает обыгрываться особым статусом отдельных людей. Этот статус проявляет себя в постоянной нехватке ресурса, занятости, нарушении чувства справедливости и т. п. Сотрудник начинает объяснять безответственность своей обделенностью. Такое положение дел создает пространство для манипуляций, и мяч ответственности навсегда повисает в воздухе.
Как действовать?
Поощрять активность. Необходимо учить команду выходить из зоны комфорта постоянных обсуждений и, прогнозируя даже самые критичные результаты, приниматься за дело. Важно показать, что рискованные мероприятия тоже имеют право быть даже вопреки аналитике и исследованиям: не знаем, как действовать, – давайте пробовать. В обоих случаях драйвером будут служить четко определенные дедлайны. Они простимулируют возложенную ответственность. Кроме того, особо важно не создавать условия для психологических, манипулятивных игр.
4. Нетребовательность – это следствие безответственности. Если никто не отвечает за конечный результат, то нет необходимости контролировать, качественно ли выполняются сопутствующие задачи. Участникам команды безразлично, насколько хорошо каждый из них выполняет свою работу. Они всеми силами избегают этой темы, только чтобы не испытывать дискомфорт из-за необходимости решать проблемы. Ведь последнее – то, чего участники всеми силами стараются избежать в принципе.
Как действовать?
Лидеру необходимо делегировать ответственность за результат на всю команду, тогда более сильные ее участники начнут следить за работой остальных и подтягивать их: подсказывать, делиться опытом, обучать работать эффективнее. Команда должна уметь анализировать свою эффективность, которая основывается на целях и стандартах командной работы. Здесь важно чаще давать обратную связь как по вертикали, так и по горизонтали.
5. Безразличие к результатам – финал развития пороков команды. Сотрудники фокусируются на личных интересах во вред общим. Они все еще что-то делают, но, как правило, это необходимый минимум, чтобы продержаться на плаву. Нет заряженности на результат. Исходя из собственного опыта, могу сказать, что безразличие как порок может проявлять себя и по-другому – быть признаком результативных команд. Это связано с тем, что команда переживает свою исключительность после серии особо успешных результатов. А затем начинает расслабляться, двигаясь по инерции на волне успеха. В этом случае пропадает интерес к новой цели и вызовам. Миф команды: «Зачем нам ставить новые командные цели, когда мы и так крутые? Инерция прошлых побед выведет нас к еще одной!» За безразличием к новой цели всегда стоит минимизация усилий.
Как действовать?
Лидеру важно напоминать о своем видении результата, нацеленности на его достижение и тем самым держать команду в тонусе. Как только сотрудники видят, что для лидера есть что-то более важное, чем результат, они начинают вести себя так же. Важно напоминать команде, какие профиты принесет им достижение целей, поощрять командную работу и работу отдельных участников.
Соберем все пороки и действия в один чек-лист, который всегда будет под рукой у лидера и поможет вовремя лечить возникающие «болезни», а лучше – предотвращать риски их появления.
1. Соотносите возможные риски со стадией развития своей команды. Они всегда возникают на определенном этапе:
● недоверие – на стадии формирования;
● боязнь конфликтов – на стадии столкновения;
● безответственность – на стадии нормализации;
● нетребовательность – на стадии функционирования;
● безразличие к результатам – на стадии заката команды (завершение проекта или распад команды, утратившей цель своего функционирования).
2. Помните, пороки возникают снизу вверх – и отрабатывать их нужно в этой же последовательности:
● формируйте доверие;
● показывайте, как правильно разрешать конфликты;
● учите принимать ответственность;
● объясняйте важность требовательности друг к другу;
● не позволяйте команде потерять цель из виду.