Лидер и команда во времена перемен
Сегодня мир сталкивается с постоянными и неизбежными изменениями. «А что такое изменения и с чем они связаны?» – спросите вы. Изменения – это преобразования, возникающие в ответ на потребности, которые появляются у общества под действием глобальных перемен, происходящих сейчас и прогнозируемых в будущем. Постоянно развивающийся технический прогресс, беспрецедентные изменения в мировой экономике и геополитической ситуации.
Достаточно вспомнить невероятные темпы развития технологий, включая виртуальную и дополненную реальность и искусственный интеллект, которые расширили привычные границы нашего мира. То, что казалось фантастикой всего десять лет назад, – уже новая реальность. Циклы «стабильность – нестабильность» стремительно сокращаются, что делает процесс постоянных изменений современной нормой. Это, в свою очередь, привело к серьезным социальным переменам, перераспределению влияния и, соответственно, к необходимости не просто выживать, а продолжать развитие в непривычных и не всегда понятных условиях.
Стабильный SPOD-мир с его устойчивостью (Steady), предсказуемостью (Predictable), простотой (Ordinary) и определенностью (Definite) уступил место VUCA-миру. Нестабильному (Volatility), неопределенному (Uncertainty), сложному (Complexity) и неоднозначному (Ambiguity). Термин VUCA-мир возник не вчера. И я считаю эту концепцию максимально полной и объясняющей реальность (все остальные скорее производные от нее, в них подробнее раскрывается только одна из характеристик). Этому подходу почти сорок лет. А преобразования, вошедшие в его основу, начались и того раньше. Но до определенного периода мы не так сильно ощущали их влияние или просто старались не замечать его, продолжая двигаться по инерции. Однако сегодня можно с уверенностью сказать, что давно проторенные пути и когда-то успешные методики перестают работать в современном мире. Нам необходимо быть адаптивными и творческими, чтобы успевать, а временами и опережать текущую реальность.
● Нестабильность проявляется в настолько быстро меняющейся ситуации, что порой невозможно среагировать на нее вовремя и предотвратить все угрозы.
● Неопределенность не позволяет четко спрогнозировать, во что выльется та или иная ситуация, результаты крайне непредсказуемы, а потому прогнозы зачастую приобретают окраску со знаком минус.
● Сложность вызывается наслоением множества ситуаций, факторов, возникающей путаницей, когда проанализировать и выделить важное и главное становится все труднее.
● Неоднозначность как следствие всего вышеперечисленного. Где свои, а где чужие, что правильно, а что нет, где причина, а где следствие. И здесь появляются не обоснованные гипотезы, а предположения, больше похожие на гадание на Таро.
Мы оказались в переходном периоде, о поведении людей в котором американский когнитивный психолог Джером Брунер говорит так: «В переходные периоды, когда возрастает неопределенность жизни в обществе, человеку требуются дополнительные внутренние силы для преодоления разнообразных сложностей и проблем. Большинство людей, испытывая страх и даже отвращение перед неизведанным, неясным, новым, стремятся уйти от таких ситуаций, лишь некоторым это может даже доставлять удовольствие. При этом они явно обладают каким-то преимуществом. Считается, например, что те, кто стремится к определенности, обладают стереотипностью мышления, преувеличенным уважением к власти, неумением понимать людей и анализировать их поступки, а также наличием серьезных личностных проблем».
И действительно, если для отдельных людей все эти события могут пройти практически незамеченными (благодаря возможности забыться и отойти в сторону), то к лидерам они предъявляют новые требования. Ведь им необходимо не только меняться самим, но и вдохновлять на изменения целые команды.
Лидерам настоящего и будущего необходимо не просто мыслить стратегически и глобально, перестраивать команды, руководствуясь устоявшимися ценностями и видением, добиваясь эффективности и высоких финансовых результатов, но и использовать новые методы, которые помогут идти в ногу со временем, развивать гибкость и нестандартное мышление, которые очень пригодятся там, где проверенные инструменты не работают просто потому, что они устарели. А это уже требует перестройки мышления. Не только личного, но и всей команды.
Лидер нужен там, где нужно управлять переменами
У этой известной фразы есть продолжение: «Если перемены не нужны, можно ограничиться менеджментом».
Лидеру необходимо работать со сложившимися убеждениями, парадигмами и развивать новые модели поведения, которые помогут команде адаптироваться к меняющимся условиям. Это процесс изменений, идущих изнутри вовне, и от того, какие смыслы видит лидер и какие цели ставит, насколько он готов справляться с вызовами, эмоциями и перераспределять свою энергию и энергию команды, будет зависеть успех в управлении изменениями. И эти изменения предполагают совместные действия лидера и команды, высокую вовлеченность и поддержание ее уровня вопреки неопределенности, страхам и множеству бесконечно меняющихся факторов.
Лидер не может себе позволить не реагировать на происходящее, закрываться от угроз или, что еще хуже, проваливаться в параноидальные настроения. Он должен искать решения и возможности, а это требует системного подхода. Так в ответ на трудности VUCA-мира возникли VUCA-решения: бдительность (Vigilance), понимание (Understanding), ограничение (Containment) и ловкость (Agility).
● Бдительность позволяет нам сосредоточиться и оперативно реагировать на новые вызовы.
● Понимание – глубже смотреть на проблемы и предсказывать нестандартное развитие ситуаций при выборе различных путей решения.
● Ограничение помогает сдержать проблему, лучше проанализировать ее и избежать скорых нежелательных последствий.
● Ловкость, или адаптивность, выражается в умении подстроиться под ситуацию и снизить отрицательный эффект прогнозов.
Это фундамент для системного анализа, который позволяет рассмотреть сложную ситуацию как систему, сделать ее понятной для изучения и поиска решения. Системный анализ – это количественное сравнение альтернатив: стоимости, результатов, эффективности, – а также понимание рисков и ценности. Так предполагаемые решения складываются в систему, неотрывную от множества факторов, влияющих на нее. И именно в системе проявляется то, что принято называть эмерджентностью, – возникновение свойств, не присущих отдельным частям системы.
Для реализации такого подхода лидер, безусловно, должен обладать набором определенных качеств и компетенций, о которых мы уже не раз говорили в книге. Здесь я хочу поделиться подходом, на который часто опираюсь в своей практике. Поведенческая модель лидера, управляющего изменениями, содержит три аспекта.
Наличие указанных компетенций поможет лидеру пройти переходный период без надрыва, не растеряв свою энергию и команду, трансформируясь вместе с ней. Правда, это вовсе не гарантирует отсутствия сопротивления со стороны команды. А откуда оно берется? Вернее, как возникает и работает?
Ответы на эти вопросы дал Ричард Бекхард – американский организационный теоретик, адъюнкт-профессор Школы менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте. В 1950-х Бекхард вывел формулу, которой подчиняются изменения в организациях. Но обо всем по порядку.
Природа сопротивления изменениям
Человеческий мозг устроен сложно. И представляет триединую модель: мозг рептильный, мозг эмоциональный (лимбическая система) и новый, или думающий, мозг (неокортекс). Такая модель была предложена американским физиологом Полом Маклином в 1970-х. Пусть вас не пугает, что объяснение возникло позже формулы Бекхарда, ведь идеи витают в воздухе. Но именно Маклин смог теоретически обосновать, как человек сопротивляется изменениям. И мы обращаемся к нему, чтобы показать этот процесс, происходящий на уровне физиологии.
Итак, разберемся, как действует каждый мозг.
Мозг рептильный отвечает за инстинкты и выживание. Первое и необходимое условие существования. Так, чувство холода и голода заставляло наших далеких предков отправляться на охоту, чтобы добыть пропитание и одежду.
Мозг эмоциональный позволяет ощущать и «осознавать» на уровне предчувствия какие-либо изменения. Тем же предкам, к примеру, чувство страха помогало не бросаться в сомнительные авантюры в поисках базовых средств выживания.
Мозг эмоциональный запечатлевает то, чего мы даже не способны осознать по-настоящему при участии неокортекса. Соответственно, и воспроизводятся эти реакции так же – без участия сознания. Особенность эмоционального мозга – это стремление к постоянству, комфорту, безопасности и однообразию. Он сопротивляется новому и неизвестному – тому, на что как раз и работает неокортекс.
Новый, или думающий, мозг (неокортекс) – центр обработки чувственных сигналов, где информация, приходящая от органов чувств, «переваривается»: так запускается мыслительный процесс. В неокортексе происходят работа по принятию решений, аналитика и исследовательская деятельность, постановка целей и разработка планов. Джефф Хокинс[14] в книге «Об интеллекте» утверждает, что главная функция этого мозга и основа разума – «предсказание» будущего.
Но иногда сопротивление рептильного и эмоционального мозга настолько сильно, что человек не может «заглянуть в будущее». В этом случае выигрывает то, что безопасно и привычно.
И здесь самое время вернуться к формуле перемен Ричарда Бекхарда: DVFR – Dissatisfaction, Vision, First steps, Resistance to change. Она состоит из четырех компонентов, у каждого из которых своя нагрузка.
В русскоязычной версии формула выглядит так:
Н + В + П > С, где
Н – недовольство ситуацией, текущим положением дел;
В – видение будущего, или визуализация перспектив;
П – первые конкретные шаги к изменениям, которые могут быть предприняты для реализации будущих перспектив;
С – сопротивление изменениям, то есть сила, которую необходимо преодолеть, чтобы изменения произошли.
Для наступления изменений совокупность первых трех переменных должна быть настолько мощной, чтобы суметь преодолеть сопротивление. Если любое из первых трех значений близко к нулю, то сопротивление будет доминировать над изменениями. А давление рептильного и эмоционального мозга крайне велико.
Таким образом, если недовольство ситуацией не достигло пика, в дефиците окажется Н. Даже если нас не особо устраивает текущее положение дел, мы не станем искать другого будущего, потому что не знаем как (дефицит В). А если и представляем, то будем бояться сделать первый шаг (дефицит П). В конечном счете сопротивление окажется сильнее, и изменений не произойдет.
И лишь четкая коммуникативная стратегия лидера способна продвигать изменения. Как именно – обсудим дальше.
Трансформация без надрыва
Перемены называют по-разному, но чаще всего для их определения используют слово «кризис». И в этом кризисе лидеру важно прокладывать путь к изменениям на трех уровнях: личном, командном и организационном.
Личный уровень помогает ответить на ряд важнейших вопросов:
● Какие вызовы стоят передо мной в данный момент и как я с ними справляюсь?
● Какова моя роль и что я должен делать иначе?
● Какой стиль лидерства мне выбрать, чтобы способствовать изменениям в данный момент?
● Как мои предпочтения влияют на окружающих?
Уровень команды ставит новые вопросы:
● Как я помогаю сотрудникам справляться с изменениями и даю ли им выбор?
● Как я воспринимаю различные точки зрения, реакции и чувства, как отзываюсь на них?
● Как я выстраиваю отношения и мотивирую поддерживать изменения?
А уровень организации должен дать ответы на вопросы:
● Как управлять командными изменениями?
● Как формировать культуру изменений?
● Как добиваться общей пользы от изменений?
● Как поддерживать энергию команды и свою личную в этом непрекращающемся процессе?
Печальный факт – изменения зачастую не происходят по банальной причине: лидер хорошо освоил структурную и операционную часть изменений, но мало внимания уделяет их личностному аспекту. А между тем чем раньше лидер осознает его важность, тем больше шансов у команды принять изменения и выйти на новый уровень. Однако процесс не будет сиюминутным и легким – большинство сотрудников выступят против изменений в надежде на то, что проблема либо исчезнет сама по себе, либо со временем все вернется обратно. Тем не менее важно с чего-то начать.
Как трансформироваться вместе с командой
Для начала нужно ответить на вопрос, какой вы лидер: консерватор, реформатор или прагматик. Лидеры, которые обращают внимание на предпочтительный, то есть более удачный в данный момент, стиль изменений, могут точнее прогнозировать поведение команды. Это позволяет легче справляться с сомнениями и тревожностью из-за предстоящих перемен, повышать общую эффективность, а также при необходимости скорректировать или адаптировать свой стиль.
Итак, консервативный стиль предполагает преемственность существующей структуры и процессов. Такие лидеры придерживаются постепенных изменений и улучшений в рамках сложившейся бизнес-модели.
Реформаторский стиль бросает вызов существующим системам. Лидер-реформатор фокусируется на новых возможностях и стратегическом видении.
Прагматичный стиль настроен на решение задач в процессе работы. Прагматичные лидеры ориентируются на целесообразность изменений и гарантию результата. Они ближе к консерваторам, но могут разделять реформаторские взгляды, если присутствует четкое экономическое обоснование.
Теперь необходимо определить факторы, которые сдерживают изменения, и учитывать их:
● привычка плыть по течению: команда не готова к инновациям и выходу из зоны комфорта, плохо адаптируется к изменениям;
● страх неудачи: люди не заинтересованы в изменениях, потому что боятся совершить ошибку;
● избегание конфликтов как внутри команды, так и между командой и лидером, которые неизбежно возникают на пути изменений;
● недооценка нематериального ресурса: обесценивание достижений, не влияющих на прямую прибыль;
● высокий индивидуализм: сотрудники ставят личные интересы на первое место и не чувствуют ответственности перед командой;
● искаженный коллективизм: чрезмерный фокус на общих интересах, нивелирующий личные достижения.
Готовность к изменениям
Сдерживающие факторы – не красные маячки, а лишь ориентиры, говорящие о стадии готовности команды к изменениям. Опираясь на них, лидер понимает, как ему лучше действовать, и выбирает предпочтительный стиль под конкретный момент.
Специалисты Center for Creative Leadership (CCL)[15] – одной из ведущих глобальных компаний, предоставляющих услуги по развитию лидерства, – делят процесс изменений на четыре этапа, которые движутся параллельно: открытие, решение, действие, использование.
Открытие. На этом этапе у лидера возникает понимание, почему изменения необходимы, насколько они срочные, каков будет их масштаб и станут ли они эволюционным или революционным. Здесь важно осознание уровня приверженности команды, согласованности усилий и действий.
Решение. Характеризуется формированием стратегического видения и разработкой планов. Наибольшую значимость для лидера имеют: оформление структуры изменений, выстраивание отношений, согласованности действий, мотивация команды.
Использование. Чтобы обеспечить устойчивость изменений, лидеру необходимо разобраться, какие из них работают, а какие нет. Это поможет сохранить фокус на переменах, поддерживать команду и не растерять энергию и ресурсы. Кроме того, такое изучение позволит корректировать будущие планы.
Действия. Задача этого этапа – начать продвигать изменения и делать первые шаги к их реализации. Это может происходить медленно или быстро, но лидер должен понимать, что независимо от его темпов, сотрудникам потребуется время на адаптацию. При этом лидеру важно соблюдать приверженность изменениям и демонстрировать ее в первую очередь команде, на которую они и нацелены и которая непосредственно участвует в них. Здесь важно умение убеждать и находить соратников (они станут катализаторами процесса изменений), необходимы стойкость и наращивание физического и внутреннего резервов. Ресурс и энергия лидера в процессе изменений становятся ресурсом и энергией всей команды. Эти ресурсы могут как накапливаться, так и истощаться.
Замечу, что это хотя и обоснованная, но все же теория, а нам пора перейти к самому сложному этапу: понять, как работать с исходными данными в процессе трансформации. Про внедрение изменений и работу с вероятным сопротивлением им мы поговорим дальше.
Изменения – это всегда сложно
На деле любая команда проходит четыре стадии на пути изменений: отрицание, сопротивление, разведка, приверженность. Распознать их несложно по характерным признакам – важно, насколько правильно поведет себя лидер, отрабатывая особенности каждой стадии.
Признаки:
● Поведение на совещаниях можно описать формулой трех «З»: замолчать, зашутить или заболтать неприятные вопросы.
● Видимая пассивность, присущая сотрудникам в этой фазе, может восприниматься руководителями по принципу «молчание – знак согласия». Но это обманчивое впечатление.
● Люди заняты привычными делами, они реагируют только на срочные и важные задачи, входящие в круг их обязанностей.
● Чувство тревоги подавляется, но может парализовать поиск решений даже в тех ситуациях, из которых сотрудники раньше легко находили выход совместными усилиями.
Действия руководителя:
● Как можно раньше сообщите людям о том, что их ждет.
● Проведите информационные совещания, позвольте задать вопросы, втяните подчиненных в обсуждение.
● Не гоните вперед, поскольку каждому из сотрудников требуется определенное время для осознания происходящего.
Признаки:
● Отношение к изменениям проявляется в ярких выражениях, нелестных комментариях в адрес «реформаторов» и прочих неприятных вещах.
● Хотя такое поведение сотрудников раздражает и даже пугает руководителей, на самом деле оно свидетельствует о том, что «лед тронулся».
● Проявление сопротивления – это отличная обратная связь, которая поможет избежать многих трудностей в будущем.
Действия руководителя:
● Покажите, что понимаете чувства сотрудников и считаете их естественными в данной ситуации.
● Внимательно слушайте.
● Дайте выпустить пар, не отвечайте агрессией на агрессию, не мстите.
● Позволяйте высказаться, тем самым располагая к себе.
● Не становитесь подчеркнуто безэмоциональным, покажите, что тоже переживаете, будьте искренним.
● Защищайте идею и будьте готовы «ставить на место» тех, кто откровенно пытается разрушить проект.
Признаки:
● Эмоции приобретают положительный оттенок.
● Сотрудники пытаются найти свое место в изменениях, приноравливаются к новым задачам.
● Высказываются идеи о том, как решить новые задачи с учетом особенностей подразделения.
● Происходит активный обмен опытом, люди делятся информацией о том, что сработало, а что нет.
Действия руководителя:
● Четко определите приоритеты в работе подразделения.
● Установите краткосрочные и легко выполнимые цели, не спешите завышать планку: на этой стадии перевыполнение заниженных планов лучше, чем срыв завышенных.
● Обеспечьте обучение, регулярно проводите совещания по анализу накопленного опыта и обмену знаниями.
● Подталкивайте к поиску новых решений, организуйте мозговые штурмы по наиболее трудным вопросам.
● Позвольте сотрудникам экспериментировать.
Признаки:
● Краткосрочные цели достигнуты.
● Появилась уверенность людей в собственных силах, они считают себя экспертами в когда-то новом для них деле.
● Некоторые руководители замечают, что на этой стадии сотрудники перестают засиживаться на работе, перегрузки и авралы случаются реже.
Действия руководителя:
● Отметьте достижения, займитесь командообразованием (совместный досуг вне офиса).
● Наградите сотрудников, которые внесли наибольший вклад в реализацию изменений на предыдущих этапах.
● Официально закрепите оправдавшие себя новые подходы к работе в инструкциях и регламентах, введите контроль за их исполнением.
● Из числа наиболее эффективных сотрудников выберите наставников и экспертов, которые будут обучать остальных.
Пять шагов к изменениям команды
Помните, любые изменения реализуются на двух уровнях: физическом и ценностном.
Физический предполагает то, что команда видит: переезд в новый офис или уход на удаленку, сокращение премий или штата.
Ценностный ведет к изменениям в восприятии ситуации – появлению новых инсайтов, смыслов, смене установок.
Задача лидера – не просто внедрить систему ценностей как значимую, а довести ее до уровня потребности, тем самым объяснив необходимость изменений физического уровня.
Для этого пригодится чек-лист из пяти шагов, основанный на «Проблемной сетке».
1. Продайте идею.
Новых идей боятся потому, что человек в принципе опасается неопределенного и неожиданного, воспринимая их как угрозу стабильности. Но если объяснить не только идею изменений, но и причины ее появления, сотрудники воспримут информацию легче.
Для этого освободите один день для групповой работы и соберите коллег на совещание.
Вам предстоит совместно заполнить вот такую таблицу.
Конечно, сопротивление будет остро ощущаться, но задача руководителя – не поддерживать мнимую гармонию и не способствовать замалчиванию проблем, а помогать команде вытаскивать конфликты на поверхность.
2. Вовлекайте.
Изменения легче принимать, если ты сам их создавал. Поэтому трансформируем минусы заполненной таблицы в плюсы следующим образом.
Так каждый сотрудник примет участие в создании атмосферы неизбежности изменений.
3. Обозначьте время изменений.
Еще один способ снять неопределенность – поделиться итогами анализа ситуации, возможными рисками и приблизительными сроками результатов внедрения изменений.
Так вы дадите понять, что проработали варианты развития событий, поэтому последствия прогнозируемы и находятся под контролем.
4. Проговаривайте выгоды.
Так как мы говорим о системе ценностей всех участников команды, то выгода должна затрагивать не только компанию в целом, но и решение личных потребностей каждого сотрудника.
К сожалению, продвигая идею изменений, вы фильтруете кадры. К счастью, рядом останутся только единомышленники, разделяющие ваши идеи.
5. Дайте время на адаптацию.
Помогите сотрудникам перестроиться. Вводите изменения постепенно, предоставляя время на осознание и обучение новым процессам. И тогда трансформация произойдет на всех уровнях, а команда станет движущей силой обновленной компании.
Однако важно помнить, что изменения – это процесс непрерывный, в рамках которого лидеру важно быть готовым к тому, что за одним циклом последует следующий, затем еще и еще. И каждый из них будет предъявлять новые вызовы, к которым нужно быть готовым всегда. А для этого лидеру придется выстроить непрерывный процесс самосовершенствования.
Лидер будущего – это лидер изменений
Исходя из всего вышесказанного, это постулат, не подлежащий обсуждению. А вот компетенции, которыми должен обладать лидер, – вопрос обширный, открытый и регулярно дополняющийся в условиях динамично меняющегося мира.
На Всемирном экономическом форуме в Давосе ежегодно представляется список десяти компетенций лидеров будущего, лидеров изменений. В 2023 году он выглядел следующим образом.
1. Аналитическое мышление.
Еще наши родители, да и многие из нас, жили мыслью, что важно выучиться и работать в выбранном направлении всю жизнь, оттачивая свое мастерство. Но практика показывает, что сегодня узкие специалисты востребованы намного меньше, чем универсалы. Способность мыслить комплексно и понимать, что и как связано между собой – будь то самые маленькие детали условного прибора, межпредметные области или, казалось бы, совсем несвязанные явления из разных сфер, например науки и политики, – сегодня выходит на первый план. Современный мир в общем и мир бизнеса в частности – сложные системы, где нет лишних или незначительных деталей. И для того чтобы быть эффективным, нужно уметь анализировать взаимосвязи этого организма. Иначе он не будет работать как задумано или и вовсе «сломается».
К примеру, страна, обладающая высоким научным потенциалом, но допускающая «утечку мозгов», едва ли добьется серьезного влияния в геополитике, потому что влияние сегодня во многом определяют технологии. Вспомните Японию после Второй мировой войны: она не строила прогрессивные НИИ, а скупала готовые патенты, в том числе у СССР, а сегодня это высокотехнологичная развитая страна с мощными компьютерными, автомобильными, исследовательскими технологиями. Это было бы невозможно без сильного лидера-аналитика.
2. Критическое мышление.
Особо важной в современном мире становится способность сомневаться и не принимать аргументы на веру. Увы, система оценивания в российских средних, специальных и даже высших учебных заведениях к этому не располагает. Кто из нас еще 30 лет назад мог представить, что через интернет мы будем отправлять не только фото, музыку и огромное количество информации, но даже деньги. А сегодня – это реальность. Так, Илон Маск в 1998 году создал PayPal (не приняв на веру невозможность создания системы быстрых переводов через сеть), которая позволила не бегать в банк по каждому поводу, и теперь у нас есть удобный интернет-банкинг.
Лидеру необходимо уметь не просто анализировать информацию, но и ставить под сомнение, казалось бы, очевидное, делать обоснованные выводы, понимать разницу между оценочными суждениями, фактами, интерпретациями.
3. Креативность.
Будущее не за тем, что повторяется по кругу. Важно научиться выходить за рамки и придумывать новое. Машина может автоматически дублировать заданный ей алгоритм, но человек способен предвидеть и открывать новое. Примером может послужить Марк Цукерберг, который так описал свой опыт: «Моей целью никогда не было просто создать компанию. Я должен был создать то, что действительно сильно изменит мир».
Лидер должен быть способен генерировать новые идеи и подходы к решению проблем, чтобы выдерживать конкуренцию на рынке.
4. Управление людьми.
Умение распределять обязанности между сотрудниками так, чтобы они проявляли свои лучшие качества, способность видеть сильные стороны людей и готовность помогать сотрудникам расти – определяющие умения лидера будущего. Такой лидер знает, как решать конфликты и находить компромиссы, при этом взращивает, сохраняет и расширяет ресурсы. Это необходимое условие для построения высокоэффективных команд.
5. Мотивация.
Стив Джобс говорил: «Если вы работаете над тем, что вас действительно волнует, вас не нужно пинать. Видение само тянет вас». Это, конечно, так, но здесь важна и роль лидера, который сможет так продать команде свое видение пути, что она поверит в самый невероятный результат. Только вовлеченный, замотивированный, горящий своей идеей лидер способен зажечь команду единомышленников.
6. Постоянное саморазвитие.
Совершенствование в той области, где вы считаете себя профессионалом, важно так же, как изучение нового. Лидеру необходимо отслеживать тренды своей сферы, а также новшества смежных и параллельных областей, чтобы применять их в своей работе и развивать команду. Тот, кто быстро адаптируется к изменениям, открыт новому и непрерывно обучается, способен успешно управлять командой.
7. Эмоциональный интеллект.
Быть гибким в коммуникации, научиться понимать собственные и чужие эмоции – сегодня одни из важнейших компетенций лидера. Управление эмоциями и эмпатия позволяют глубоко прорабатывать мотивацию и помогают избежать выгорания. Это справедливо и в том случае, если мы говорим об эмоциональном ресурсе самого лидера.
Согласно постпандемийному исследованию[16] компании DDI (Development Dimensions International – международная консалтинговая компания по управлению персоналом и развитию лидерских качеств), 60 % руководителей говорили о своей «выжатости» к концу рабочего дня. При этом признавали, что потенциально могут оказывать эмоциональную поддержку команде, но лишь 18 % из них говорили, что готовы к этому.
8. Формирование собственного мнения.
Статусность руководителю и уверенность команде придает умение лидера выдвигать, обосновывать и отстаивать свою точку зрения. И это невозможно без уверенных навыков письменной и устной коммуникации, презентации, публичных выступлений, умения вести переговоры, а также без эмпатии, которая помогает найти гибкие, толерантные подходы к команде и партнерам.
9. Психологическая гибкость.
Лидеру важно уметь справляться со стрессами и рассматривать кризисы как точку роста. Умение не впадать в отчаяние, а действовать вопреки преградам, – ценное качество лидера, позволяющее не только поддерживать команду, но и успешно взаимодействовать в любых конфликтных ситуациях.
10. Технологическая грамотность.
Ученые Карл Фрей и Майкл Осборн[17], занимающиеся проблемами искусственного интеллекта (ИИ), пришли к выводу, что алгоритмы заменят 57 % профессий. При такой высокой конкуренции человек должен понимать, в каком направлении развиваются технологии. И находить ниши, где будет востребован человеческий разум.
А потому лидеру будущего необходимо умение работать в цифровой экосистеме:
● понимать принципы работы ИИ, чтобы применять его для автоматизации рабочих процессов, а иногда и для принятия решений;
● использовать IoT-технологии (интернет вещей) для сбора и анализа данных с различных устройств;
● осваивать технологии AR и VR (дополненная и виртуальная реальность) для создания эффективных программ обучения и взаимодействия с клиентами;
● уметь анализировать большие объемы информации при помощи инструментов аналитики и машинного обучения;
● понимать принципы работы облачных сервисов и использовать их для хранения и обработки данных;
● помнить о кибербезопасности: знать, как защититься от кибератак и сохранить конфиденциальность персональных данных.
В основном все это soft skills, которым следует уделять больше внимания и которые нужно осваивать самостоятельно, на протяжении жизни, сохраняя ресурсность и эффективность. Это будет давать энергию как самому лидеру, так и его команде.
Подводя итог, давайте представим портрет лидера будущего в виде алгоритма навыков и посмотрим на конкретные умения, которые помогут ему оставаться лидером изменений в современном мире.