Новые стратегии для усиленного технологиями маркетинга
Глава 5Готовность организации к цифровизации
Нет единой подходящей всем стратегии
В 1950-е годы группа ученых проводила эксперименты над обезьянами на острове Кодзима. Ученые регулярно выбрасывали на берег батат для кормления обезьян. Однажды молодая обезьяна по имени Имо поняла, что если батат сначала помыть, то он будет вкуснее. Имо начала обучать своих близких друзей и членов семьи новой привычке гигиены. И однажды, когда большинство из них переняли практику, остальные обезьяны приняли это как новую норму. Это явление называется «эффект сотой обезьяны», который описывает феномен, когда для поведенческого изменения требуется критическая масса.
Схожим образом, более молодое поколение – это новые лидеры, когда дело доходит до цифровой трансформации. Поколение Y и поколение Z вместе – это крупнейший рынок потребителей в истории. Бизнес подстраивает свои стратегии под предпочтения этих поколений. Также они являются самой большой частью занятого населения и влияют на компании изнутри. Таким образом, они оказывают огромное влияние на процесс массового внедрения цифровых технологий. Но чтобы цифровой стиль жизни стал новой нормой, изменения должны быть массивными и равным образом распределяться между поколениями и людьми разного социоэкономического статуса.
Процесс цифровизации идет по миру относительно быстро. С одной стороны, кажется, что люди дружелюбно встречают цифровой стиль жизни и не могут себе представить жизнь без цифровых технологий. Однако все еще сохраняется и косность. Многим людям пока привычнее традиционные способы покупки и наслаждения покупками и услугами. Аналогичным образом прокрастинирует и бизнес, когда дело доходит до цифровой трансформации – обязательного условия для маркетинга 5.0. Тем не менее пандемия COVID-19 все это изменила и всем открыла глаза на необходимость цифровизации.
Пример из практики: COVID-19 как катализатор цифровизации
Глобальные бизнесы оказались под ударом во время вспышки COVID-19. Большинство компаний оказались не готовы, так как они ранее никогда не встречались с пандемией. Казалось, что все компании страдают от снижения прибыли и проблем с выручкой, также управляя сотрудниками, которые на личном уровне оказались под ударом вспышки. Компании могут оказаться в водовороте беспорядка и сложного выбора при определении подходящего плана действий, чтобы выжить и даже выйти из ситуации сильнее.
Пандемия и, как следствие, социальное дистанцирование заставили бизнес становиться цифровым быстрее. Во время режима изоляции и ограничений передвижения по всему миру покупатели становились более зависимы от онлайн-платформ в повседневной деятельности. Мы полагаем, что это изменило поведение не только на время кризиса, но и на многие годы вперед.
Так как покупатели были вынуждены оставаться дома несколько месяцев, они в самом деле привыкли к цифровому стилю жизни. Они полагались на электронную торговлю и приложения с доставкой еды для каждодневных покупок. Выросли в объемах цифровой банкинг и безналичные расчеты. Люди начали встречаться друг с другом онлайн через платформы для видеоконференций, такие как Zoom и Google Meet. Дети учились через онлайн-платформы дистанционно, пока их родители работали из дома. Люди смотрели больше видео на YouTube и Netflix. И так как здоровье приобрело первостепенное значение, люди удаленно связывались со своими персональными тренерами и врачами (см. рисунок 5.1).
Рисунок 5.1. Цифровизация во время COVID-19
Рисунок 5.2. Как по-разному повлиял COVID-19 на различные сегменты покупателей и игроков рынка
Бизнес никогда не станет прежним. Индустрии, которые сильно опирались на физические взаимодействия, были вынуждены пересмотреть свои стратегии. Индустрия общественного питания адаптировалась под пандемию, стимулируя доставку еды, чтобы компенсировать потерю прибыли от посетителей заведений. Некоторые рестораны переключились на облачные, или «призрачные»[11] кухни, работая только на доставку. Индустрия туризма обратилась к роботам-уборщикам для обеззараживания комнат и поездов. Аэропорты, например, как один в Бангалоре, представили бесконтактный клиентский путь «от паркинга до самолета».
Так как пассажиропоток общественного транспорта опустился до минимума, управление городским транспортом запустило услуги мини-перевозок. С помощью мобильного приложения пассажиры могли по запросу заказать автобус или трансфер. Пассажиры могли отслеживать не только местоположение автобусов, но и их текущую загруженность. Полезно обеспечить физическим оборудованием и дать возможность отслеживания контактов. Производители автомобилей и дилеры хорошо вложились в платформы для интернет-продаж, чтобы удовлетворить растущий спрос на цифровые взаимодействия. Более того, каждый бренд из любой индустрии повысил свои ставки в маркетинговой игре цифрового контента, стремясь вовлечь покупателей через социальные сети.
Компании больше не могли откладывать цифровизацию, когда их устойчивое развитие зависело от нее. Кризис на самом деле обнажил готовность, или, скорее, неготовность отдельных сегментов рынка и игроков на рынке к переходу в цифровой формат. Отдельные демографические группы, такие как родившиеся до цифровой эпохи цифровые иммигранты или поздние последователи, больше всего пострадают, так как социальное дистанцирование существенно влияет на их рутину межличностного общения. С другой стороны, рожденные в цифровую эпоху в тех же условиях могут процветать.
Схожим образом от вспышки, как оказалось, некоторые индустрии пострадали сильнее, хотя нет бизнеса, у которого был бы иммунитет от этого эффекта. Индустрии, которые требуют больше физических взаимодействий и широко используют ручной труд, могут страдать больше. С другой стороны, индустрии с большим количеством оцифрованных бизнес-процессов и построенные по концепции бережливого производства[12] организации могут быть в гораздо лучшем положении (см. рисунок 5.2).
Оценка готовности к цифровизации
Различные степени готовности диктуют разные стратегии цифровизации для внедрения. Таким образом, необходимо создать диагностический инструмент для оценки готовности. В оценке стоит учитывать как сторону производства, так и сторону потребления. Первый шаг – это определить, если рынок, то есть потребители, готовы и хотели бы перейти на цифровые точки взаимодействия. Следующий шаг – с точки зрения производства оценить способность компании оцифровать бизнес-процессы, чтобы воспользоваться этим переходом. Эти два фактора формируют матрицу, по которой определяется позиция компании в одном из квадрантов цифровой готовности.
Рисунок 5.3. Цифровая готовность по индустриям
Чтобы проиллюстрировать четыре категории нашего инструмента, мы оцениваем цифровую готовность шести индустриальных секторов: хай-тек, финансовые услуги, продуктовый ретейл, автомобильная индустрия, туризм и гостеприимство, здравоохранение. Позиция каждого сектора основана на текущей ситуации в США и может меняться с развитием рынка. Покупатели на других рынках могут иметь другие степени готовности. Также может отличаться готовность отдельных игроков индустрий в каждом секторе (см. рисунок 5.3).
Этот квадрант включает индустрии, наиболее сильно пострадавшие от пандемии. Компании в этих индустриях были менее готовы встретиться с кризисом, так как их бизнес-процессы все еще включают большое количество физических взаимодействий, которые тяжело имитировать или заменить. В то же время в этих индустриях маловероятен переход потребителей к цифровым точкам взаимодействия, в основном из-за недостатка срочности покупки во время кризиса. Примерами в этом квадранте являются здравоохранение, индустрия туризма и гостеприимства, которые сильно зависят от физических взаимодействий. Для игроков этой индустрии – это дилемма «что было раньше, курица или яйцо»: инвестировать в цифровизацию или ждать, пока покупатели изменят покупательские предпочтения на цифровые.
Цифровизация кардинально уже меняет индустрию туризма и гостеприимства. Сайты отзывов о путешествиях и платформы онлайн-бронирования привнесли в рынок прозрачность уровня качества и цен. Онлайн-платформы для съема жилья, например Airbnb, также оказали давление на крупные сети отелей. Но цифровизация больше происходит на начальном и заключительном отрезках клиентского пути. Покупатели используют цифровые инструменты для планирования и бронирования путешествий, а также для оставления отзывов и рекомендаций направлений. Но средняя секция клиентского пути в основном не цифровая.
И цифровизация по большей части поверхностна и пока не достигла уровня, чтобы трансформировать индустрию. Используются только базовые формы технологий, например, интернет применяется для цифровой рекламы, контент-маркетинга и электронных каналов дистрибуции. Лишь несколько игроков туристической индустрии делают эпизодические попытки использовать продвинутые технологии, такие как робототехника и «интернет вещей», но покупатели отзываются без энтузиазма.
У индустрии здравоохранения в целом схожий уровень готовности. Искусственный интеллект имеет возможность полностью изменить здравоохранение, и первые шаги многообещающие. Несмотря на потенциал, индустрия здравоохранения пока еще слишком традиционная, включает физические взаимодействия. До всплеска COVID-19 телемедицина не была реальной опцией ни для провайдеров медицинских услуг, ни для пациентов. После окончания пандемии неизвестно, будет ли этот тренд на телемедицину продолжать развиваться. Помимо законодательных барьеров, кажется, что поставщики затрудняются предоставить инфраструктуру и профессионалов из области здравоохранения, которые были бы готовы к цифровизации. И остаются сомнения, будут ли готовы клиенты платить столько же за телемедицину, как за традиционный прием.
Следующий квадрант состоит из индустрий и компаний, которые испытывают сложности в переносе покупателей, несмотря на существенные вложения в цифровизацию своих бизнес-процессов. Индустриальные сектора в этом квадранте обладают работающими цифровыми экосистемами и поощряют покупателей за переход в онлайн уже какое-то время. Но большинство покупателей еще не изменили свои покупательские привычки, и цифровая адаптация ограничена.
Один из примеров – это индустрия розничной торговли. Изначально цифровая компания Amazon доминирует на рынке электронной коммерции уже много лет. Она даже зашла на поле продуктового ретейла, приобретя Whole Foods. С другой стороны, задолго до пандемии традиционный розничный ретейл также начал цифровую трансформацию в предвкушении предстоящих изменений. Гигант ретейл-индустрии Walmart запустил Walmart.com для электронной коммерции и заключил партнерское соглашение с Shopify для расширения деятельности своей торговой площадки. Этот шаг позволил двум большим ретейлерам сойтись в омниканальном пространстве.
Растет и поддерживающая инфраструктура, позволяя электронной коммерции расширяться. Хотя некоторые ретейлеры построили свои логистические подразделения, компании, например DHL, инвестируют в сеть фулфилмента[13] для электронной коммерции. Социальные сети также вторгаются в сферу онлайн-покупок, предоставляя платформы для покупок внутри социальных сетей. Target, например, стал первой большой сетью, которая начала продавать продукты через Instagram.
Несмотря на высокоразвитые экосистемы, согласно Бюро переписи населения США, в первом квартале 2020 года электронная коммерция отвечает чуть меньше чем за 12 % от общих розничных продаж. По данным исследовательского центра Pew, 80 % американцев покупают товары онлайн, но большинство из них все еще предпочитают ходить в магазины. Однако пандемия может создать новую норму, где часть покупателей перейдет на более цифровой клиентский опыт. Игроки рынка должны пристально следить за трендом, чтобы определить, стала ли пандемия достаточно большим катализатором для онлайн-ретейла.
К этому квадранту относятся индустрии, которые поставляют продукты и услуги с высокой степенью физических взаимодействий. В большинстве случаев эти индустрии также широко используют ручной труд и поэтому испытывают сложности в удаленном управлении персоналом. С другой стороны, большинство покупателей готовы перейти в цифровой формат. Они подтолкнут компании применять цифровые технологии.
Пример в этом квадранте – это автомобильная индустрия. Большинство покупателей машин уже вебрумят (от англ. webrooming), то есть сначала изучают предложения в интернете, а уже потом покупают у дилера. Поисковая аналитика Google и ComScore показывает, что 95 % покупателей используют цифровые каналы как основной источник информации, но более 95 % продаж все еще заключаются через дилерскую сеть.
Но пандемия ускорила рост онлайн-покупок машин. Некоторые платформы для продажи машин, такие как Carvana и Vroom, сообщили о скачке онлайн-продаж машин, так как покупатели предпочитают бесконтактные способы покупки. В отличие от индустрии туризма и здравоохранения, физические контакты при покупке машины не обязательны и менее ценны, как только покупатели уже провели большую часть исследования.
Более того, машины стали все более высокотехнологичными продуктами с такими трендами на горизонте, как электромобили (EV), беспилотные автомобили (AV) и сетями между автомобилями (V2V). Так как опыт пользования машинами становится все более высокотехнологичным, процесс покупки – это единственный основной шаг клиентского пути, остающийся традиционным.
Бренды должны развивать рынки, на которых они работают, и заботиться о них, а не только эксплуатировать.
Однако производители автомобилей и дилеры только сейчас начали строить цифровые возможности. Помимо платформ для покупки машин онлайн, большинство производителей автомобилей и дилеров не сильно представлены онлайн. Ожидания клиентов в отношении автомобильной индустрии ограничиваются не только платформой для электронной торговли, на которой можно бронировать онлайн тест-драйв и совершать покупки, но также покупатели ожидают внедрения цифровых инструментов продаж и маркетинга. Например, с помощью VR-технологий (виртуальной реальности) потенциальные покупатели могут визуально изучить разные модели машин. Что более важно, искусственный интеллект может предлагать дополнительные функции, например прогнозирование необходимости технического обслуживания машин или превентивный контроль безопасности путем использования данных соединенных машин.
Этот квадрант – это то, где компании хотят оказаться в конечном счете. Бизнес в других квадрантах должен стремиться переместить своих покупателей и нарастить свой потенциал, чтобы стать омни-компанией. В квадранте омни-компаний расположены те индустрии, которые испытывают меньше трудностей в период кризиса COVID-19. Два примера таких индустрий – это хай-тек и индустрия финансовых услуг. Технологические компании, естественно, больше всего готовы к мерам социального дистанцирования и поведению «остаемся дома». С цифровизацией, которая занимает крупнейшую часть их ДНК, эти компании стремились совершить прорыв в традиционных индустриях, а пандемия просто дала им значительный толчок. Такие компании, как Amazon, Microsoft, Netflix, Zoom и Salesforce, показали высокий рост.
Цифровые финансовые сервисы также выросли, так как клиенты стремятся избегать походов в банк, а бесконтактные платежи становятся нормой. Однако банки начали переносить своих клиентов на цифровые каналы с помощью всяческих поощрений задолго до вспышки вируса. Сегодня все крупные банки предлагают и онлайн- и мобильный банкинг.
В банковской сфере клиенты выбирают канал, исходя исключительно из соображений удобства. Клиенты не ходят в отделение банка, чтобы получить возможность почувствовать и пощупать товар, как в традиционном ретейле. Они идут в отделение, так как им так удобнее. Поэтому, если цифровой банкинг может воспроизвести удобство для широкого круга клиентов, электронные каналы станут предпочтительнее.
Но цифровизация в этой индустрии простирается гораздо глубже. Финансовые сервисы изучали использование чат-ботов для уменьшения нагрузки на кол-центр, блокчейна для усиления безопасности транзакций и ИИ для обнаружения мошенничества. Эта индустрия стала одной из самых цифровых индустрий, помимо хай-тека и медиабизнеса.
Насколько вы готовы к цифровизации?
Четыре квадранта дают общее представление о том, насколько каждая отдельная индустрия готова к цифровизации. Но компании, даже внутри одного индустриального сектора, могут сильно отличаться в своей готовности и могут обнаружить себя в ином квадранте, чем другие компании той же индустрии. Так, каждая компания может воспользоваться инструментом самодиагностики на предмет готовности к цифровизации и желания клиентов перейти на цифровые каналы. Бизнес, который удовлетворяет большинство критериев этого инструмента оценки, готов к цифровизации (см. рисунок 5.4).
Оценка готовности компании к цифровизации
Оценка готовности клиентов к цифровизации
Рисунок 5.4. Оценка готовности к цифровизации
Стратегии для перевода клиентов на цифровые каналы
Компаниям в квадрантах «Образовывающиеся» (Origin) и «Опережающие» (Onward) необходимо перевести клиентов на цифровые каналы взаимодействия. Их клиенты все еще видят ценность в физическом взаимодействии, а значит, слабо мотивированы переходить к цифровому. Стратегия должна быть направлена на предоставление стимулов для перехода, обеспечивая при этом более высокую ценность клиентского опыта в онлайне.
Для продвижения цифровых взаимодействий компании должны показать преимущества для перехода в онлайн. Они могут использовать позитивную и негативную мотивацию, чтобы заинтересовать в переходе. Положительные стимулы могут принять форму поощрения, например кешбэк, скидки или акции на отдельные товары на цифровых платформах. Негативные стимулы могут принять форму дополнительных комиссий при выборе офлайн-взаимодействий или в особо крайних случаях компании могут вовсе сделать офлайн-взаимодействие недоступным.
Помимо денежных стимулов, компания может информировать клиентов о цифровых возможностях и том, как это улучшит ведение бизнеса.
Компаниям нужно обнаружить те точки на клиентском пути, которые вызывают раздражение, и избавиться от них с помощью цифровых технологий. Физические взаимодействия имеют присущие им слабости, особенно в части своей неэффективности. Основной причиной раздражения является долгое время ожидания или очереди в точках офлайн-взаимодействия. Сложные процессы также часто ведут к неразберихе и потере времени клиентов. Для клиентов, которым нужны быстрые и простые решения, цифровые каналы могут заменить некоторые из процессов.
Более того, взаимодействия с людьми обладают высоким риском ненадлежащего оказания услуг. Некомпетентный персонал, нестандартизированные ответы и недостаток доброжелательности – некоторые из основных причин жалоб. Когда проблемы при взаимодействии с клиентами становятся более очевидными, особенно при масштабировании бизнеса, формирование доступа к цифровым каналам может стимулировать изменение поведения.
Когда взаимодействия между людьми создают ценность и все еще желательны для клиентов, бизнес может использовать коммуникации в цифровом пространстве. Клиенты могут через видеоплатформу связаться с сотрудниками компании, которые могут работать откуда угодно. Примерами этого является видеобанкинг[14] в финансовых сервисах или виртуальные консультации в телемедицине. Этот подход сокращает издержки, сохраняя преимущества взаимодействий между людьми.
Более продвинутым подходом является использование чат-бота, который может заменить персонал по работе с клиентами в части простых вопросов и консультаций. Виртуальные ассистенты, управляемые голосовыми командами, сейчас способны отвечать на простые вопросы и выполнять команды. Несмотря на некоторые ограничения, технология обработки естественного языка позволяет делать взаимодействия достаточно натуральными.
Стратегии для наращивания цифровых возможностей
Трудность бизнеса в квадрантах «Образовывающиеся» (Origin) и «Органические» (Organic) состоит в развитии возможностей для удовлетворения цифровых потребностей клиентов. Компаниям необходимо инвестировать в цифровую инфраструктуру – оборудование, программное обеспечение и IT-системы – которые станут основой для предоставления цифрового клиентского опыта. В конечном счете они должны нарастить организационные возможности, которые включают цифровую экспертизу, навыки и культуру agile-разработки.
Компаниям необходимо начать свои инвестиции в цифровизацию с построения инфраструктуры для клиентских данных. Цифровизация дает доступ к многим новым тактикам, как к персонализации «один на один» или предиктивному маркетингу. Но основа этих тактик – быстрое и динамичное понимание клиентов. Поэтому компаниям нужны технологии для управления и анализа больших данных в реальном времени.
Компании также должны трансформировать свои бизнес-процессы. Цифровизация – это не просто автоматизация текущей деятельности. Часто компаниям требуется перестроить весь бизнес, чтобы подстроиться под новую цифровую реальность. Более того, компании, которые являются «цифровыми иммигрантами», накопили физические активы, которым нужна оцифровка. С «интернетом вещей», который соединяет эти активы цифровым способом, стоимость этих активов может пойти вверх. Компании могут использовать такие технологии, как умные дома и умные системы управления парком машин, для предоставления действительно омниканального опыта.
В эпоху постпандемии бизнес, который смог построить цифровой клиентский опыт, будет расцветать. Цифровизация не должна останавливаться на базовом вовлечении клиента. Вместо этого она должна стать всеобъемлющей и охватить все точки взаимодействия с клиентом от маркетинга до продаж, дистрибуции, доставки продукта и сопутствующих услуг. И все эти цифровые точки взаимодействия должны быть направлены на целостный клиентский опыт.
Но самое важное, бизнес должен пересмотреть свои способы создания ценности или, другими словами, то, как он извлекает выручку из клиентского опыта. У цифрового бизнеса полностью иной набор экономических показателей. Компании должны рассмотреть зарождающиеся бизнес-модели, например модель сервиса по подписке EaaS[15], электронной торговой площадки и модель «по требованию»[16].
Возможно, самым решающим фактором, определяющим успех цифровой трансформации, является организация. Сотрудники должны быть снабжены цифровыми инструментами для удаленной работы и взаимодействия с другими в виртуальном пространстве. В традиционных компаниях в процессе трансформации эти новые цифровые инструменты должны быть интегрированы в унаследованные ШШ-системы.
Для ускорения процессов организационного обучения компаниям необходимо нанять сотрудников с цифровыми компетенциями, как например: аналитики данных, дизайнеры интерфейсов (UX-дизайнеры), архитекторы информационных систем. Компании также должны сфокусироваться на культуре, которая часто является основным барьером на пути к цифровой трансформации. Что им требуется создать – это культуру agile-разработки с быстрыми экспериментами и непрекращающимся взаимодействием между бизнес-менеджерами и сотрудниками с цифровыми компетенциями.
Стратегии для усиления цифрового лидерства
В свете увеличения ожиданий клиентов компании из квадранта «Омниканальные» не должны оставаться на месте. Пока остальные догоняют, эти компании вынуждены поднимать планку. Цифровые покупатели – поколение Y и поколение Z – больше не удовлетворены базовым уровнем. Компании должны внедрять продвинутые технологии («технологии нового поколения») в клиентский опыт («клиентский опыт нового поколения»).
Для омни-компании контент-маркетинг в социальных сетях и платформы электронной коммерции – это базовые потребности, без которых они просто не могут конкурировать с другими. Для наращивания темпа компаниям необходимо внедрять продвинутые технологии, которые еще не стали мейнстримом. Они должны рассмотреть возможность использования искусственного интеллекта для усиления маркетинговых активностей. Примером может быть использование технологий обработки естественного языка для усиления чат-ботов и голосовых ассистентов.
Комбинация искусственного интеллекта, «интернета вещей», биометрических и сенсорных технологий может помочь компаниям предоставлять физические точки взаимодействия, усиленные с помощью технологий, которые будут как персонализированы под каждого клиента, так и ситуативны для каждого отдельного момента взаимодействия. Использование дополненной и виртуальной реальности может оживить маркетинговую кампанию и продуктовые исследования. Эти технологии могут стать прорывными, и это зона ответственности цифровых лидеров – быть первопроходцами (детально технологии нового поколения обсудим в главе 6).
Клиентский путь без преград – мечта каждого покупателя. Переход от офлайна к онлайну и наоборот раньше был очень болезнен, так как точки взаимодействия были разъединены и работали разрозненно. Клиенты не были мгновенно идентифицированы и должны были каждый раз представляться при смене канала. С цифровизацией, наконец, стал возможным путь клиента без преград, когда весь опыт ценнее, чем сумма отдельных его частей. Это клиентский опыт нового поколения.
Компании должны фокусироваться на предоставлении клиентского опыта нового поколения на трех разных уровнях: информативном, интерактивном и иммерсивном. Когда клиентам требуются ответы, когда они желают поговорить или окружить себя сенсорным опытом, компании должны быть готовы его предоставить (больше информации о клиентском опыте нового поколения будет в главе 7).
Быть «в первую очередь цифровым» брендом – это направлять все ресурсы сначала на обслуживание цифровых клиентов, а потом на остальных. Это не значит быть хай-тек-компанией или обладать наилучшей IT-инфраструктурой. Это значит в своем ви́дении и стратегии ставить все цифровое в центр. Дизайн цифрового опыта должен сводиться к соединению физического и цифрового мира. Приоритетом номер один становится накопление цифровых активов. Первыми на очереди цифровые продукты. И, что важнее, каждый сотрудник и процесс организации готовы к цифровизации (см. рисунок 5.5).
Рисунок 5.5. Стратегии цифровизации
COVID-19 помог клиентам отличить цифровые бренды от тех, кто только хотел бы таким стать. Неожиданные меры во время пандемии застали многие компании врасплох. В первую очередь цифровые бренды расцветают во время кризиса, не прилагая дополнительных усилий.
Резюме: нет единой подходящей всем стратегии
Пандемия COVID-19 внезапно стала акселератором цифровизации по всему миру. Как бизнес, так и потребители были вынуждены адаптироваться под ограничения передвижения и, таким образом, сильно зависели от цифровых каналов. Это стало «тревожным звоночком» для компаний, которые замешкались в своем пути к цифровизации. Готовые к цифровизации компании подготовлены к тому, что наступит после, когда рожденные в цифровую эпоху клиенты завоюют рынки по всему миру.
Однако, когда речь идет о цифровизации, нет единого подходящего всем подхода. Каждый индустриальный сектор и каждая компания в этом секторе могут находиться на разном уровне цифровой зрелости. Первый шаг – это оценить готовность к цифровизации клиентской базы, за которую компания борется с конкурентами. Следующий шаг – это применить инструмент самодиагностики для оценки цифрового потенциала организации. В зависимости от степени готовности, компаниям необходимо создавать и внедрять разные стратегии, которые включают перевод клиентов в цифровое пространство, а также стратегии цифровой трансформации.
Оцените цифровую готовность вашей организации, а также ваших клиентов. Насколько они готовы перейти в цифровое пространство?
Подумайте, как можно было бы повысить готовность к цифровизации вашей организации и создайте план для внедрения этого перехода.