2. Как происходит стратегическое планирование на разных уровнях организации?
3. Что включает в себя маркетинговый план?
4. Каким образом менеджер может оценить эффективность маркетинга?
Маркетинг менеджмент в компании Starbucks
Когда Говард Шульц посетил Италию в начале 1980-х гг., бары, где подавали кофе эспрессо, произвели на него такое глубокое впечатление, что он возвратился в Сиэтл с маркетинговой идеей, которая в конце концов превратила Starbucks в пятимиллиардный бизнес. Говард Шульц, являющийся в настоящее время президентом компании Starbucks , ухватился за возможность внедрить «культуру кафетериев» на рынке Соединенных Штатов и подавать только что сваренный кофе для гурманов в расслабляющей атмосфере кафе. Любители кофе отреагировали на эту идею с таким энтузиазмом, что за 20 лет Starbucks смогла превратить свой единственный магазин в сеть из 9 тыс. предприятий, расположенных в 35 странах мира.
Со временем компания Starbucks для того, чтобы создавать и доставлять ценности своим покупателям, расширила свой ассортимент новыми товарами и услугами; зачастую она устанавливала партнерские отношения с другими фирмами, которые обладали тем или иным уникальным опытом. Например, сладкий Frappucino со льдом стал настоящим хитом в кафе Starbucks , поэтому компания заключила партнерское соглашение с Pepsi-Cola , в соответствии с которым этот напиток стали разливать в бутылки и поставлять в супермаркеты. Помимо этого компания Starbucks объединилась с компанией Jim Beam , чтобы разработать и предложить на рынке кофейный ликер. Постоянно помня об удобстве покупателей, маркетологи выступили с идеей Starbucks Card, которая должная была упростить и ускорить процедуру оплаты кофе. Компания Starbucks приобрела Tazo Tea , чтобы предлагать своим покупателям более широкий выбор прохладительных напитков. Сегодня покупатели приходят в местные кафетерии Starbucks , чтобы приобрести музыкальные CD, «сходить» в Интернет или получить карту Starbucks Duetto Visa. Что касается вопросов социальной ответственности, то основным приоритетом является оказание помощи владельцам маленьких кафе в развивающихся странах. Вот что говорит один из менеджеров Starbucks : «Корпоративная социальная ответственность повышает ценность компании» – это послание всем покупателям, поставщикам и акционерам Starbucks , которые захотят его услышать. [30]
Руководители Starbucks знают, что одним из ключевых элементов процесса маркетинг менеджмента являются дальновидные, креативные маркетинговые стратегии и планы, на основе которых строятся маркетинговые мероприятия. Разработка правильной и «долгоиграющей» стратегии маркетинга требует дисциплины и гибкости. Фирмы должны придерживаться своих стратегий и находить новые пути их совершенствования. [31] Эта глава начинается с детального исследования того, каким образом маркетинг влияет на ценности для покупателей. Затем мы обсудим стратегическое планирование на уровне организации, подразделения и бизнес-единицы. Также в данной главе упомянута информация, которую необходимо включить в маркетинговый план. Кроме того, в главе обсуждается, каким образом можно измерить эффективность маркетинга.
Маркетинг и ценность для покупателей
Маркетинг предполагает удовлетворение потребностей и желаний покупателей. Задача любой коммерческой организации – предоставить покупателям нечто ценное и извлечь из этого прибыль. В гиперконкурентной экономике, когда покупатели ведут себя все рациональнее и сталкиваются со все более широким выбором, компания может добиться настоящего успеха только за счет выбора, обеспечения и продвижения высокой ценности для покупателей, а также благодаря точной оптимизации процесса ее предоставления.
Процесс предоставления ценности
Традиционный подход исходит из того, что маркетинг начинается тогда, когда компания начинает продавать некий товар, т. е. во второй части процесса предоставления ценности (рис. 2.1, а ). Предполагается, что компании априори известно, какие товары производить, и что рынок приобретет их в достаточном для получения прибыли количестве. Компании, разделяющие традиционную точку зрения, имеют высокие шансы преуспеть в экономической среде, где царит товарный дефицит, когда потребитель, как правило, не предъявляет особых требований к качеству, техническим характеристикам или дизайну товара. Например, это относится к основным товарам повседневного спроса на рынках развивающихся стран.
Но такой традиционный подход к бизнес-процессам неэффективен в тех экономических системах, где потребителю предлагается широчайший выбор товаров. В таких ситуациях «массовый рынок» фактически подразделяется на множество микрорынков, на каждом из которых господствуют свои желания, представления, предпочтения и покупательские критерии. Поэтому умный производитель должен создавать и предоставлять предложения для четко определенных целевых рынков. При таком подходе к бизнес-процессам исходным пунктом планирования выступает маркетинг. Эти компании отказались от основного упора на изготовлении и продаже, они рассматривают себя как неотъемлемый компонент процесса предоставления ценности.
Рис. 2.1. Две точки зрения на процесс предоставления ценности.
Источник: Michal J. Lanning and Edward G. Michaels, «A Business Is Value Delivery System», McKinsey Staff Paper no. 41. June 1988. Copyrigth © McKinsey & Co., Inc.
Данная последовательность создания и предоставления показана на рис. 2.1, б . Она включает три фазы. Первая фаза – выбор ценности – представляет собой «домашнюю работу» маркетинга, предваряющую создание любого товара. Маркетологи должны сегментировать рынок, выбрать наиболее подходящий сегмент и позиционировать на нем предлагаемую ценность. Формула «сегментирование, выбор целевых рынков, позиционирование» выражает суть стратегического маркетинга. После того как бизнес-единица остановила свой выбор на конкретной ценности, начинается вторая фаза, предоставление ценности рынку. В деталях разрабатываются четкие характеристики товара, устанавливается цена, прорабатывается система распределения. Задача третьей фазы – продвижение ценности путем организации торгового персонала, стимулирования сбыта, рекламы и других способов коммуникации, нацеленных на доведение до рынка информации о товаре. Каждая из трех фаз сопряжена со своими издержками.
Цепочка создания ценности
Автором известной концепции цепочки создания ценности , инструмента поиска путей увеличения ценности для покупателей, является профессор Гарвардского университета Майкл Портер (рис. 2.2). [32] В соответствии с его моделью бизнес каждой компании можно рассматривать как синтез различных видов деятельности: проектирования, производства, продвижения товаров и послепродажного обслуживания. Цепочка состоит из девяти стратегически взаимосвязанных видов деятельности (звеньев), в которых создается ценность и генерируются издержки; пять ее звеньев – первичные, а остальные играют вспомогательную роль.
Задача компании заключается в анализе издержек и стоимости, создаваемой в каждом звене цепочки, и поиске путей повышения эффективности. Компании следует оценить издержки и эффективность работы конкурентов и сравнить их с собственными показателями ( бенчмаркинг ). Ограничиваться одним сравнением нельзя: необходимо изучать наиболее эффективные способы деятельности лучших в мире компаний. [33]
Успех компании зависит не только от того, как каждый отдел компании выполняет свои функции, но и от уровня координации их действий при выполнении пяти стержневых бизнес-процессов . [34] Перечислим эти стержневые бизнес-процессы:
• Процесс изучения рынка. Все виды деятельности, направленные на сбор рыночной информации, распространение ее внутри организации и последствия этого.
• Процесс реализации новых предложений . Все виды деятельности, направленные на исследования, разработку и выпуск на рынок новых предложений высокого качества в кратчайшие сроки и в пределах установленного бюджета.Рис. 2.2. Общий вид цепочки создания ценности.
Источник: перепечатано с разрешения The Free Press, an imprint of Simon & Schuster, from Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creatine! and Sustaining Superior Performance. Copyrigth 1985 by Michael E. Porter.
• Процесс привлечения покупателей. Все виды деятельности, направленные на выявление целевых рынков и поиск новых покупателей.
• Процесс управления взаимоотношениями с покупателями. Все виды деятельности, направленные на углубление знаний о покупателях, развитие взаимоотношений с ними и разработку предложений для индивидуальных клиентов.
• Процесс исполнения обязательств. Все виды деятельности, направленные на прием и обработку заказов, своевременную поставку готовой продукции и прием платежей.
Ради успеха компании в целом необходимо также искать и находить конкурентные преимущества и за пределами сферы непосредственной деятельности, в цепочке создания стоимости, т. е. в среде поставщиков, дистрибьюторов и покупателей. В условиях жесткой конкуренции многие компании работают с определенными поставщиками и дистрибьюторами на постоянной, партнерской основе, формируя систему предоставления ценности потребителям , именуемую также цепочкой поставок . [35]
Основные компетенции
Для осуществления стержневых бизнес-процессов компании необходимы ресурсы – рабочая сила, материалы, оборудование, информация, энергия и т. д. Раньше компании владели и управляли большинством ресурсов, задействованных в их бизнесе, однако сегодня эта ситуация меняется. Многие компании часто обращаются к внешним источникам ресурсов, особенно если это позволяет получить более качественное сырье или более низкую цену. Обычно из внешних источников компании получают услуги по уборке помещений, транспортные услуги и т. д.