Японцы известны как поборники высокого качества. На каждый обнаруженный дефект у них сразу готово пять «Почему?»: «Почему кожаное сиденье порвалось?» «Почему мы не проверили кожу, когда она прибыла на завод?» «Почему поставщик не проверил кожу перед отправкой нам?» «Почему у него нет прибора лазерного контроля?» «Почему он не покупает себе современное оборудование?» Цель этих вопросов – выявить первопричину дефекта и устранить ее, чтобы дефект больше не возникал.
Насколько высоким должно быть качество? Компания Motorola поставила задачу обеспечить для своих компьютерных микросхем уровень качества «шесть сигм», т. е. не более трех-четырех дефектных микросхем на миллион. Это намного больше, чем нужно, если микросхемы используются в дешевых радиоприемниках, но меньше, чем требует стандарт для компонентов навигационных приборов Boeing-747. Уровень качества, таким образом, определяется тем, кто и как будет использовать товар.
Бренден Пауэр, специалист по мотивации, говорил в своих лекциях: «Стандарты качества устанавливаются нам нашими клиентами. Наша работа – выдержать эти стандарты». Питер Друкер также считает требования к качеству исходящими от потребителя: «Качество сервиса или продукта – это не то, что вы в него вкладываете, а то, что клиент или покупатель из него извлекает». А у гиганта электроники Siemens девиз качества звучит так: «Качество – это когда покупатель к нам возвращается, а товар – нет».
Джек Уэлч из General Electric, говоря о важности качества, талантливо обобщил: «Качество – наша наилучшая гарантия преданности покупателей, наша самая сильная защита против иностранных конкурентов и единственный путь к устойчивому росту и доходам».
Итак, запомним: дешевое качество дорого, хорошее качество дешево.
Компании
Наблюдением установлено, что существует четыре типа компаний:
1. Те, которые производят события.
2. Те, которые наблюдают за происходящими событиями и реагируют на них.
3. Те, которые наблюдают за происходящими событиями и не реагируют на них.
4. Те, которые не замечают происходящих событий.
Не удивительно, что время жизни средней компании составляет около 20 лет. Из ста компаний, попавших в список Forbes в 1917 г., к 1987-му уцелело всего восемнадцать, и лишь две из них – General Electric и Eastman Kodak – по-прежнему выручали хорошие прибыли.
Далеко не все существующие компании действительно живы. Многие просто морочат нас, изображая некое подобие жизнедеятельности. У General Motors и Seers вот уже много лет снижается доля на рынке, пусть их сердца и продолжают стучать. Для того чтобы понять, жива или мертва компания, иногда достаточно зайти на четверть часа в ее здание и взглянуть на лица работников.
Я перестал понимать, что означают слова «крупная компания». Размер компании – понятие относительное. Boeing, Caterpillar, Ford, General Motors, Kellogg, Eastman Kodak, J. P. Morgan и Seers – безусловно, гиганты. Однако к началу 2000 г. суммарная рыночная стоимость всех восьми была ниже, чем у одной корпорации Microsoft.
Что делает компанию великой? Есть целая серия книг, в которых авторы стараются ответить на этот вопрос. Первыми игру в отгадки начали в 1982 г. Том Питерс и Боб Уотерман своей книгой «В поисках совершенства»[21]. Из семидесяти компаний, о которых там говорится, многих сегодня уже нет. В 1994-м Джим Коллинз и Джерри Поррас написали книгу «Построенные навечно»[22], спустя год Майкл Трейси и Фред Вирсема предложили вниманию читателей опус «Маркетинг ведущих компаний»[23]. Ари де Гиус изложил свои идеи в книге «Живая компания», вышедшей в 1997 г.[24], и, наконец, в 2001-м Джим Коллинз повторно обратился к той же теме в новой работе, озаглавленной «От хорошего к великому: почему одни компании совершают прорыв, а другие нет»[25].
В этих книгах выявлено немало особенностей успешно работающих компаний. Однако я привык исходить из простого тезиса: компании существуют, пока то, что они делают, обладает реальной потребительской ценностью. Ими должны двигать запросы рынка или клиентов. В наилучшем из возможных вариантов они сами становятся движущей силой рынка, создают новые продукты, о которых потребители, может быть, и не просили, но которые потом принимают с благодарностью. Спасибо компании Sony за портативные плееры, мини-диски, потрясающие видеокамеры и передовые компьютерные технологии!
Компании, ориентированные на клиентов, постепенно завоевывают ума и сердца все большего числа сторонников, – соответственно, растет их рыночная доля, а вслед за ней и прибыли.
У Тома Сибела, главы Siebel Systems, свое – простое, но всестороннее – понимание того, что делает компанию великой: «Сосредоточьтесь на том, чтобы удовлетворять своих клиентов, стать лидером рынка и приобрести репутацию хорошего места работы и полезной для общества организации. Все остальное придет само». (См. Ориентация на клиента.)
Конкурентные преимущества
Майкл Портер популяризировал мысль о том, что компания добивается успеха благодаря обретению устойчивых конкурентных преимуществ в соответствующей области[26]. Владеть такими преимуществами – все равно что во время драки на ножах получить в руки ружье.
Все это так, однако сегодня такого рода преимущества в большинстве своем носят временный характер. Они недолговечны и быстро теряют прежнее значение. Все чаще компании побеждают своих соперников не с помощью какого-то одного преимущества, а с помощью нескольких, последовательно накладываемых друг на друга. Подлинными мастерами такой борьбы выступили японцы, которые сначала вышли на рынок с низкими ценами, затем – с лучшими характеристиками продукции, после этого – с высоким качеством и в довершение всего – с высокой производительностью. Они поняли, что маркетинг – это гонки без финиша.
Компании могут черпать свои конкурентные преимущества из множества разных источников, таких как превосходство в качестве, скорости, безопасности, обслуживании, дизайне и надежности, более низкая, чем у других производителей, себестоимость, сниженная цена и т. п. Успех компании на рынке чаще обеспечивается не одной «серебряной пулей», а некоторым уникальным сочетанием ряда факторов.
У выдающейся компании комплекс преимуществ, усиливающих друг друга, сгруппирован вокруг определенной базовой идеи. Wal-Mart, IKEA и Southwest Airlines используют уникальное сочетание методов, которое позволяет им поддерживать самые низкие в своих отраслях цены на товары и услуги. Конкуренту, который скопирует лишь часть этих методов, не удастся получить преимущество.
Следует иметь в виду, что конкурентные преимущества относительны, а не абсолютны. Если конкурент улучшит свои показатели на 30 %, а вы – только на 20 %, вы потеряете преимущество. Singapore Airlines постоянно повышала качество обслуживания пассажиров, однако компания Cathay Pacific делала это более высокими темпами и постепенно ликвидировала отставание.
Конкуренты
У всех фирм есть конкуренты. Если бы даже на свете существовала всего одна авиакомпания, ей пришлось бы считаться с поездами, автобусами, автомобилями, велосипедами, а может быть, и с теми, кто предпочтет дойти до места назначения пешком.
Роберто Гисуэта, покойный глава компании Coca-Cola, никогда не забывал о наличии конкурентов. Когда ему доложили о том, что удельный вес компании в обороте рынка достиг максимума, он пожал плечами и заметил, что на кока-колу приходится всего две унции из каждых 64 унций жидкости, ежедневно потребляемых каждым из 4,4 млрд жителей нашей планеты. «Наш враг, – сказал он сотрудникам, – это кофе, молоко, чай и вода». Кстати говоря, сегодня Coca-Cola – крупный поставщик бутилированной воды.
Чем серьезнее успехи компании, тем теснее обступают ее конкуренты. Большинство рынков буквально кишит кашалотами, барракудами, акулами и всяческой мелюзгой. В этих водах у вас есть выбор: либо позавтракать, либо стать завтраком. Или, используя метафору специалиста в области программирования Грегори Роулинза, «если ты не станешь частью катка, ты станешь частью дороги».
Хочется надеяться, что ваша компания привлечет только хороших конкурентов. Хорошие конкуренты – благо, они – словно хорошие наставники, которые раскрывают нам глаза на наши недостатки и помогают нам отточить свое мастерство. Средние конкуренты – помеха. Скверные конкуренты – беда для любого порядочного конкурента.
Компания никогда не должна забывать о том, что у нее имеются конкуренты. Будьте бдительны. Сунь-цзы еще в IV в. до н. э. назвал экономию на разведке «верхом негуманности». Вашим союзникам тоже не следует терять бдительность. Чтобы эффективно конкурировать, нужно уметь эффективно сотрудничать. Вы представляете не изолированный бизнес, а сообщество партнеров, сеть, расширенное предприятие. Сегодня конкуренция все чаще происходит уже не между компаниями, а между сетями. Соответственно, важнейшим конкурентным преимуществом становится способность сети как целого к быстрым реакциям, быстрому обучению и быстрой работе.
В краткосрочной перспективе наиболее опасны те конкуренты, которые более всего походят на вас. Потребители не видят разницы между ними и вами, для выбора в пользу одного из вариантов нет разумных причин. Потому дифференцируйтесь, дифференцируйтесь и еще раз дифференцируйтесь.
Вот что пишет гуру маркетинга Теодор Левитт: «Теперь предприятия конкурируют уже не с помощью того, что они производят на своих заводах и фабриках, а с помощью того, чем они дополняют свою продукцию, – упаковки, сопутствующих услуг, рекламы, консультирования, финансирования, условий доставки, хранения и других вещей, ценимых клиентами»