– отсутствием истории по новому региону либо продукту и в силу этого – недооценкой емкости рынка.
В таких случаях на указанных рубежах (130 % или 150 %) можно (но не обязательно) ограничить или приостановить дальнейшие выплаты переменной части МпП. На профессиональном жаргоне этот ограничитель называется «шляпа». Существует несколько вариантов такого ограничения:
– вообще не выплачивать процент за продажи сверх указанного рубежа;
– вернуть процент на предыдущий или базовый уровень;
– увеличить МпП постоянную часть (оклад) и не выплачивать процент.
Бонусами называются денежные выплаты, которые зависят от достижения определенных, заранее оговоренных целей. Например:
1) бонус за продажу неликвидов;
2) бонус за продажу новых продуктов;
3) бонус за продажу особо прибыльных продуктов;
4) бонус за продажу в «несезон»;
5) бонус за достижение определенных рубежей; допустим, за достижение 100 % – 15 тыс. рублей, за 110 % – 25 тыс. рублей, за 120 % – 35 тыс. рублей, за 130 % – 50 тыс. рублей.
Бонусы из пунктов 1–4 выплачиваются по факту, а последний из перечисленных – в конце года и только за самый высокий рубеж, а не за все промежуточные. (Это потом станет ясно из примера расчета.)
Существуют бонусы, которые могут в итоге оказаться и штрафами. Скажем, поощрение МпП за ускорение платежей (уменьшение задолженностей клиентов перед компанией). Если, например, средний срок платежей – 21 день, то одна из составляющих переменной части дохода может выглядеть так:
Бк. з = К х С х (21 – Тф),
где:
Бк. з – бонус по контролю за задолженностью;
К – коэффициент, который определяет, насколько большим будет поощрение (наказание) за каждый день досрочного или просроченного платежа;
С – сумма сделки;
21 – среднее время (в днях) оплаты клиентами счетов;
Тф – фактическое время оплаты клиентами данной суммы (в днях).
Разумно ограничить этот бонус таким образом, чтобы он не мог изменить вознаграждение МпП по данной сделке больше, чем на ± 25 %.
Переменную часть УГД можно целиком привязать к индивидуальным результатам МпП. Или ее можно разбить на две части: первую, которая зависит от индивидуальных результатов МпП, и вторую, которая зависит от результатов работы всего отдела продаж. При этом доля, привязанная к индивидуальным результатам, должна значительно (9:1) превышать долю, привязанную к результатам всего отдела.
Возможны случаи, когда командные проценты могут быть доминирующей составляющей переменной части, а иногда и единственной. Например:
– в случае полностью пассивных продаж (таких как работа в салоне или магазине) имеет смысл сделать командные проценты больше индивидуальных;
– мотивация отделов, сопутствующих продажам: проектного, логистики, монтажа, сервиса, производства и т. д. – может создать более благоприятную среду для работы продавцов, помочь устранить трение между теми, кто сидит на окладе, и продавцами.
Конечно, бывает так, что весь коллектив получает часть дохода в виде переменной составляющей, и при этом сотрудники понимают: это заслуга продавцов.
Подсказка: если кому-то из сотрудников кажется, что продавцы получают много, предложите ему место в отделе продаж.
Как подсказывает мне опыт, успех (а тем более перспективу) компании наряду с абсолютной величиной цифр определяет также «качество цифр».
Если, например, МпП продает только самые популярные продукты, возникает опасность, что в перспективе эти продажи упадут, а новых не будет. Для того чтобы бороться за «качество цифр», компания вводит понятие бизнес-целей (Business Targets, Business Objectives, Measured Business Objectives). Это все то, что поможет продавать в будущем или направляет деятельность МпП в русло, которое компания считает полезным. Например, помимо цифры (24 млн рублей) частью КММ могут являться и такие бизнес-цели:
– не менее 25 % продаж новым клиентам;
– не менее 20 % продаж из определенной продуктовой группы;
– не менее 15 % клиентов из определенного региона (либо отрасли);
– осуществить тиражирование одного типового проекта в пяти (десяти) местах.
Существуют два подхода к тому, чтобы поставить материальное вознаграждение в зависимость от выполнения (либо невыполнения) бизнес-целей.
Подход первый: привязать определенный процент УГД к выполнению бизнес-целей. Например:
УГД = 50 % (постоянная часть) + 50 % (переменная часть).
50 % (переменная часть) = 40 % (индивидуальные проценты) + 5 % (командные проценты) + 5 % (для выполнения бизнес-целей).
Подход второй: наказать, отменив другие поощрения.
Например: в случае невыполнения бизнес-целей не включается акселератор, и процент МпП остается одинаковым после преодоления рубежа в 100 %. К этому (или вместо этого) можно добавить отмену бонусов, перечисленных ранее.
В КММ приводится также пример расчета годового дохода МпП. Это делается с тем, чтобы исключить возможность неоднозначного толкования условий КММ.
В нашем примере годовой план МпП составляет 24 млн рублей. Мы посчитаем, каким будет ФГД (фактический годовой доход), если МпП сделал 22 млн рублей, 25 млн рублей и 30 млн рублей. Во всех расчетах учитывается только один тип бонуса – за достижение определенных рубежей, а другие краткосрочные бонусы и бонусы бизнес-целей приниматься во внимание в данном примере не будут. Кроме того, надо учесть, вносит ли выполнение (либо невыполнение) бизнес-целей свои коррективы. При всех указанных условиях МпП получил бы следующие суммы.
Расчет 1:
22 млн рублей (92 % плана)
ФГД = 240 000 (пост. часть) + 220 000 (1 % от дохода) = 460 000
Расчет 2:
25 млн рублей (104 % плана)
ФГД =240 000 (пост. часть) + 240 000 (перемен. часть до 100 %) + 15 000 (1,5 % от 1 млн рублей (то, что сверх 24 млн рублей)) + 15 000 (бонус за 100 % плана) = 510 000
Расчет 3:
30 млн рублей
ФГД = 240 000 (пост. часть) + 240 000 (перемен. часть до 100 %, по 1 %) + 36 000 (за 100–110 %, по 1,5 %) + 60 000 (за 110–120 %, по 2,5 %) + 49 000 (за 120–125 %, по 3,5 %) + 35 000 (бонус за достигнутые 120 %) = 660000
IV. Формальности
КММ (одну-две страницы) составляет директор по продажам, и (или) генеральный директор, и (или) директор по кадрам. Он (они) подписывает КММ с одной стороны, а МпП – с другой.
Документ вручается в начале года на специальном мероприятии. Это мероприятие должно напоминать совещание футболистов в раздевалке до начала важного матча. В западных компаниях оно называется kick off.
Документ должен быть в запечатанном конверте. Сотрудникам компании строго запрещено рассказывать кому-либо содержание КММ – вплоть до увольнения за нарушение этого запрета.
V. КММ руководителя отдела продаж и менеджеров высшего звена
Руководитель отдела продаж отвечает за весь объем продаж своего отдела. Вне всякого сомнения, он должен помогать всем своим МпП выполнить их планы продаж. Должны ли у руководителя отдела продаж быть клиенты, за которых он лично отвечает?
Ответ: они возможны.
КММ руководителя отдела продаж отличается от КММ МпП в следующем:
– постоянная часть УГД больше в абсолютном значении в два-шесть раз;
– переменная часть УГД состоит из процента от общего дохода отдела.
Как определить этот процент?
Пример. В отделе продаж работают десять продавцов. У них разные годовые планы, сумма которых составляет 300 млн рублей. Руководитель отдела продаж отвечает за цифру 270 млн рублей, то есть на 10 % ниже общей суммы. К ней надо добавить и персональную квоту (если такая есть), то есть сумму, которую руководитель отдела продаж должен получить, работая со своими личными клиентами. За персональную квоту руководитель отдела продаж, как и МпП, получает вознаграждение. За общую сумму он получает другой процент. Если средний процент (базовый, до 100 % плана) МпП составляет 1 % и в отделе десять МпП, то руководитель отдела продаж должен получать от 0,1 до 0,25 % этой суммы. Процент должен расти по мере того, как часто и много руководитель участвует в продажах МпП. При этом у МпП могут отличаться и квоты, и проценты, и УГД.
Менеджеры высшего звена в компании (коммерческий директор, финансовый директор, директор по маркетингу, генеральный директор) также могут получать постоянную и переменную части дохода. Не обсуждая другие варианты (приобретение акций компании и т. д.), скажу, что для топ-менеджеров вообще (финансовый директор, директор по маркетингу, исполнительный директор) переменная часть зарплаты не должна превышать 20 % общего дохода, а для коммерческого директора (или вице– президента по продажам, директора по продажам) она может подняться до 50 %.
VI. Как КММ меняется от года к году
Каждый год компания ставит перед собой новые цели, как правило, более высокие, чем раньше. Следовательно, от каждого МпП тоже ожидается увеличение дохода. К вопросу увеличения годового плана компания и МпП подходят с разных сторон. Одна из любимых фраз начальства: «Рынок растет, мы не использовали все возможные ресурсы, нам еще расти и расти…» В свою очередь, МпП утверждает: «Рынок не резиновый, конкуренты не спят, да и вообще жизнь тяжелая…» Рост действительно необходим, но для него нужно создать предпосылки.
Расти в темпе роста рынка недостаточно. Расти с опережением, быстрее конкурентов – вот правильная постановка задачи. (Существует и лучший вариант действий – создать свой рынок, а не бороться за долю общего.)