В начале года и руководитель отдела продаж, и МпП должны задать себе три важных вопроса:
1. Хочет ли компания (если есть выбор) расти по сценарию органического или инвестиционного роста?
2. Каких результатов можно ожидать, если изначальные условия не меняются (территория, ассортимент, распорядок рабочего дня, имеющиеся ресурсы) или, напротив, если изменить условия?
3. Какой рост все еще относится к оптимизации работы, а после какого рубежа нужна инновация?
Кроме того, руководитель отдела продаж должен уметь грамотно обосновать необходимость годового плана (объема, квоты) продаж и КММ менеджеру по продажам. Нельзя допускать, чтобы МпП воспринимал КММ как наказание, чувствовал себя обреченным. В идеале МпП должен не объяснять, почему невозможно реализовать намеченный план, а требовать ресурсы, необходимые для его выполнения.
VII. Переход с одной схемы мотивации на другую
По исследованиям Дэвида Макклелланда и Джона Аткинсона, максимум усилий (пик мотивации) люди прилагают, когда вероятность достижения успеха составляет 50 %. Это хороший ориентир при постановке целей, в том числе и в продажах.
Вопрос перехода с существующей схемы мотивации на новую достаточно болезненный. Только опытные управленцы могут представить грядущие перемены как возможность, а не угрозу. Суть перехода на новую схему не в том, чтобы меньше или больше платить МпП при таких же результатах, а в том, чтобы улучшить сами результаты. Основной принцип перехода такой: если не изменились результаты (оборот либо прибыль), не должно меняться вознаграждение. Например, МпП делает месячный оборот в 1 млн рублей и получает оклад (и только оклад) в размере 10 тыс. рублей. По факту он получает 1 % от оборота, и при переходе на новую схему (оклад + проценты, то есть постоянная часть + переменная часть), несмотря на все схемы, если он принесет снова 1 млн рублей в месяц, его доход в сумме снова должен составить 10 тыс. рублей.
Неплохо было бы предоставить время, в течение которого МпП может выбрать, по какой схеме (старой или новой) он предпочитает получать деньги. Смысл переходного периода в том, чтобы наглядно показать, что новая схема открывает новые возможности и не направлена на уменьшение вознаграждения за те же результаты. У менеджера могут появиться опасения, что все придумано для того, чтобы он в итоге получил меньше денег. Однако на самом деле все продумано для того, чтобы он захотел принести больше денег и получить больше денег. Разумный срок для переходного периода – один квартал (три месяца).
Если кто-то недоволен изменениями и невозможно добиться консенсуса по вопросу новой схемы мотивации, надо сделать так, чтобы довольны были лучшие, а не худшие. Хотя на самом деле отсутствие продуманной схемы мотивации в таком случае есть не что иное, как попытка некомпетентного менеджмента купить социальный мир за счет лучших сотрудников. Но это еще полбеды. Хуже то, что середнячки и неудачники в таких компаниях вообще управляют процессом: перемены тормозят они, темпы определяют они (зачем самому бежать, если можно всех замедлить), а когда компания терпит неудачу, они просто ищут новую, желательно такую же.
Схема мотивации и удачно составленный КММ точно сработают у кого-то из лучших, и это уже гарантия улучшения результатов. Если новая схема заодно поможет компании избавиться от непродуктивных МпП, тем лучше. Известно, что компания в целом и начальники отделов продаж в частности больше времени и усилий тратят на неудачников, а не на чемпионов, что неправильно.
Заключение
Это все. Дальше – пробовать, анализировать, делать выводы и не бояться перемен. Не ищите в том, что прочитали, ошибок или, напротив, окончательных рецептов. Лучший подход – это открытость и критическое усвоение.
Если вас заинтересуют нюансы внедрения предложенных в этой книге технологий, если у вас возникнут вопросы или необходимость в консультации и диалоге, обращайтесь по адресу, указанному на обложке.
Удачи вам!
Радмило М. Лукич
Приложение 1Мотивация по Ликерту (нематериальная мотивация отдела продаж)
Ликерт различает четыре системы построения отношений начальника и группы.
1. Авторитарная система, основанная на эксплуатации.
2. Авторитарная система, основанная на добровольном сотрудничестве.
3. Консультативная система.
4. Система, основанная на участии группы.
По Ликерту, существуют следующие отличия между отношениями в удачной и неудачной команде:
Какими будут результаты применения различных систем Ликерта при руководстве отделом продаж? Допустим, у руководства отдела продаж есть четкий план действий, сложные, но выполнимые задачи (высокий план), и оно компетентно в профессиональном плане. При применении систем 1–2 либо системы 4 в группе будет наблюдаться следующее:
Приложение 2Пример КММ
Мебельная фабрика «АБВ» менеджеру по продажам Иванову И. И.
Уважаемый Иван Иванович,
разрешите использовать эту возможность, чтобы поблагодарить Вас за выдающиеся результаты, которых Вы добились в прошлом году.
В наступающем году мы хотим продолжить сотрудничество с Вами и предлагаем Вам рассмотреть следующие условия этого сотрудничества.
1. Вам будут предоставлены следующие льготы:
– корпоративный мобильный телефон и оплата разговоров в сумме 2500 рублей в месяц; оплата разговоров свыше этой суммы оговаривается отдельно;
– бесплатное разовое питание в течение рабочего дня;
– ежемесячная компенсация в размере 4500 рублей за использование личного автомобиля в служебных целях.
2. Ваш финансовый план по продажам на следующий год составляет 100 млн рублей.
Вы осуществляете продажи в г. Москве и Московской области.
Для осуществления этого плана в Вашем распоряжении с этого года будут два помощника.
Ваш УГД в следующем году составляет 1 млн рублей. Из общей суммы УГД 50 % составляет постоянная часть (ежемесячная выплата 1/12 от 500 тыс. рублей, то есть 41,7 тыс. рублей) и 50 % – переменная часть. Переменная часть составляет 0,5 % от ежемесячных поступлений от клиентов по Вашим контрактам.
В случае выполнения 100 % плана Вы получаете бесплатную туристическую поездку на двоих согласно существующей в нашей компании практике.
Отдельное вознаграждение в размере 400 тыс. рублей Вы получите при выполнении более 100 % плана.
900 тыс. рублей – 120 % плана.
1,5 млн рублей – 140 % плана.
Вы получаете только одну из указанных сумм, соответствующую достигнутому результату, то есть вознаграждение зависит от конечного результата, а не от промежуточных.
Ваш основной процент при перевыполнении плана будет увеличиваться по следующей схеме:
Сумма от 100 % до 120 % – 0,8 %.
Сумма от 120 % до 140 % – 1,5 %.
Сумма свыше 140 % – 2,0 %.
Право на вышеуказанные вознаграждения и увеличение процента после выполнения 100 % плана Вы получаете только при выполнении всех нижеперечисленных условий:
1. не менее 20 % продаж от основного плана (100 млн рублей) должны составлять продажи из нашей программы «Эксклюзив»;
2. не менее 20 % продаж от основного плана Вы должны осуществить с новыми клиентами;
3. из десяти существующих клиентов не менее восьми должны оставаться лояльными нашей компании (то есть реализовывать у нас не менее 80 % их общих потребностей), а также общий доход от этих десяти клиентов должен вырасти на 15 % по отношению к показателю прошлого года.
В случае невыполнения одного, нескольких или всех перечисленных условий Вы теряете право на отдельное вознаграждение (400 тыс. рублей, либо 900 тыс. рублей, либо 1,5 млн рублей), а также после выполнения 100 % плана Ваш процент остается на уровне 0,5 %.
Пример расчета
При фактическом доходе в 90 млн рублей Вы получите в течение года:
500 тыс. рублей – постоянная часть и 0,5 % с дохода, то есть 450 тыс. рублей, – переменная часть. Итого: 950 101 тыс. рублей.
При фактическом доходе в 110 млн рублей Вы получите в течение года:
500 тыс. рублей – постоянная часть и 0,5 % от дохода за основной план, следовательно, 500 тыс. рублей и 0,8 % за сумму свыше 100 млн рублей, то есть 80 тыс. рублей, и особое вознаграждение (при соблюдении условий) в 400 тыс. рублей. Итого: 1,48 млн рублей.
В надежде на плодотворное сотрудничество,
Петров П. П.,
начальник отдела продаж____________________
Иванов И. И.,
менеджер по продажам_____________________
Антонова М. И.,
начальник отдела кадров____________________
Радмило М. Лукич родился 27 июня 1956 года в Белграде, закончил электротехнический факультет Белградского университета. Работал на руководящих позициях, связанных с продажами, в ряде зарубежных и одной российской компании. Его компании «Пинта Лаб Лтд» 1 апреля 2010 года исполнилось десять лет. Торговый знак компании SaleCraft. Самый последний проект Радмило – «Микроконсалтинг», основанный на идее переноса системы сбалансированных показателей на малый бизнес.
Книги Радмило об искусстве продаж и особенностях менеджмента в сфере продаж – «10 секретов продаж», «Материальная мотивация продаж», «Прогноз продаж», «Управление отделом продаж», «Начиная свой бизнес» – пользуются заслуженным успехом у читателей, занятых в этой сфере, от сейлз-менеджеров до директоров по продажам.