Осмотр склада привел нас к первой гипотезе в рамках подхода 80/20. Производилось три или четыре основных варианта обложек и вкладышей. Самым популярным был стандартный вариант, включавший календарь на текущий год, блокнот для заметок и несколько популярных справочных страниц вроде схем подземок Лондона или Нью-Йорка. Мы предположили, что именно эта продукция является прибыльной, а все остальное – хлам.
И это было именно так. 93 % дохода Filofax приносили всего 4 % единиц складского хранения – т. е. всего ассортимента выпускаемой продукции. Рентабельность продаж этих товаров была на уровне 20 % – очень хорошая цифра. Но остальные 96 % ассортимента были убыточны.
Затем мы выяснили, что на 20 % наших заказчиков, т. е. розничных торговцев ежедневниками, приходится 91 % всего объема продаж, и нашим следующим шагом было обсуждение проблемы с ними. Они сообщили, что стоимость ежедневников завышена. На рынке появился новый игрок – Microfile, предлагающий примерно то же, что и у нас, но по цене вдвое ниже, и ему удалось отхватить большую долю продаж Filofax. И нам стало ясно, что прежний менеджмент ошибался: они считали, что рухнул весь рынок, а на самом деле рухнула только наша доля в нем.
Мы спросили у розницы, продавать ли нашу продукцию по низким ценам, таким же, как у Microfile. Они не рекомендовали это делать – Filofax по-прежнему мог продаваться дороже, но цена должна была быть выше не на 50 %, как это происходило раньше, а на 10–15. Мы снизили отпускные цены и обеспечили производственную себестоимость на уровне Microfile. Это было несложно, поскольку мы сократили продуктовую линейку.
Наши ежедневники вновь стали отлично продаваться по сниженным ценам, и через три года объем продаж вырос в 4 раза при неплохих показателях чистой прибыли. Когда в итоге мы продали компанию, инвесторы получили семикратный доход на свои вложения. Пытливый ум Открывая двери в мир, дети учатся задавать вопросы с самого раннего возраста. Эти вопросы помогают им сводить представления о загадках жизни в единое целое и понимать свое место в общей картине мироздания. Скорость их личностного развития зависит от количества и качества задаваемых вопросов и настойчивости в желании понять суть происходящего вокруг. Если у вас есть маленькие дети, вы можете наблюдать этот удивительный, чудесный и очень результативный процесс каждый день.
По мере взросления мы перестаем задавать вопросы и начинаем предлагать окружающим ответы – обычно не самые оригинальные. Мы перестаем задумываться. Наше изумление перед лицом загадок жизни исчезает. Мы считаем данностью возможность контролировать происходящее, хотя эта возможность весьма ограниченна. Перестав задавать вопросы, мы теряем способность открывать новые горизонты. Тайн в жизни становится меньше, а скуки в ней появляется больше.
Детективы устроены иначе, и поэтому криминальные истории так популярны. Их персонажи, расследующие таинственные убийства, от Шерлока Холмса до инспектора Ребуса, должны ответить на главный вопрос: кто это сделал? Им это удается, поскольку они задумываются о необычных вещах и изучают версии, которые представляются малообещающими. Полученный ответ на вопрос бывает оригинальным и неожиданным. Детективы и некоторые из ученых – немногие взрослые, которые продолжают мыслить как дети. Они на подъеме, когда задают вопросы и получают новые знания.
Менеджеры должны быть такими же. Действовать по Принципу 80/20 – значит не обязательно автоматически принимать ответы на поставленные вопросы и соглашаться со всем, что вам говорят. Другими словами, речь идет о пытливом уме. Он позволяет достигать неожиданных озарений, которые переворачивают представление о происходящем и позволяют перейти на другой уровень существования.
Исследование может открыть перед вами неожиданный скрытый мир, в котором представления о хорошем могут оказываться неправильными, где существует огромное разнообразие скрытых связей, где незначительное происшествие может спровоцировать обвал последствий, где скрываются мощные чувства, способные взорвать внешнее спокойствие.
Наиболее действенные исследования в бизнесе – изучение отклонений от средних значений, которые могут вводить в заблуждение. Средние цифры не движут бизнесом, это делают крайние, исключительные показатели. Под средним значением всегда скрыто несколько хороших факторов и множество средних или плохих. Миссия пытливого менеджера – разобраться, что есть что. Как только вы войдете во вкус подобных исследований, они станут для вас источником вдохновения и придадут вашей деятельности мощный импульс, о возможности существования которого большинство ваших коллег и не задумывается. САМЫЙ ТОЛКОВЫЙ ИЗ ВСЕХ ВОПРОСОВ ЗВУЧИТ ТАК: ЕСТЬ ЛИ СРЕДИ НАШИХ ТОВАРОВ ИЛИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ НЕСКОЛЬКО СУПЕРПРИБЫЛЬНЫХ? ОТВЕТ ВСЕГДА ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ! Исследования доставляют удовольствие, а умение задавать правильные вопросы делает это занятие относительно несложным. С помощью метода 80/20 вы можете научиться ставить всего несколько вопросов, из ответов на которые вы сможете уяснить все самое важное.
Самый толковый из всех вопросов звучит так:
Есть ли среди наших товаров или потребителей несколько суперприбыльных?
Подсказка: ответ всегда положительный!
Теперь все, что вам нужно, – это определить эти суперприбыльные товары и этих суперприбыльных потребителей.
А потом выясните, какие товары и потребители безнадежно убыточны…
Кто ваши основные покупатели и чем они отличаются от всех остальных?
Критерий 80/20 предполагает, что примерно 4/5 ваших прибылей обеспечивает всего лишь 1/5 часть общего количества ваших покупателей. Это ваши основные клиенты, с которыми у вас взаимовыгодный брак по расчету и которые являются залогом будущих успехов вашей фирмы. И однако многие менеджеры даже не представляют себе, кто именно их основные заказчики и тем более почему они так важны. Типичная ошибка заключается в убеждении, будто интерес представляют большинство покупателей. Почти всегда это заблуждение, важны только основные клиенты. Когда вы это понимаете, идентифицируете их и сосредоточиваете на них усилия, прибыль начинает расти при относительно небольших усилиях.
Итак, почему же большинство менеджеров коснеет в невежестве, концентрируя свое внимание на массе невыгодных клиентов и игнорируя нескольких наиболее важных? Потому что системы отчетности оперируют усредненными показателями, а не крайними значениями. Ваша задача – построение новой системы путем исследования клиентской базы с применением критерия 80/20 (или еще более неравномерного распределения) с последующим фокусом на 20 % заказчиков.
Недавно я исследовал фирму, которая занимается онлайн-торговлей на фондовых рынках, и обнаружил, что 122 % ее прибыли обеспечивали всего 17 % клиентов. Остальные 83 % приносили убытки. Могло показаться, что клиенты фирмы легко делятся на плохих и хороших: трейдеры-любители (энтузиасты со свободными деньгами, для которых игра на рынке не является основным занятием) были намного выгоднее профессионалов . Но выделение всех трейдеров-любителей в отдельную категорию не проясняло картину целиком. В целом они были вполне рентабельны, но этот средний показатель скрывал действительно важную вещь.
Разматывая клубок, я обнаружил, что размер имеет значение (часто это действительно так). Мелкие трейдеры-любители были безнадежно убыточны, то же относилось к трейдерам средней руки, хотя связанные с ними убытки были не так велики. Объяснить этот факт было достаточно просто: стоимость привлечения трейдеров (или «аквизиция», как выражаются сейлзы и маркетологи) была несопоставимо высока по сравнению с прибылью от их операций. Это происходило потому, что они не совершали крупных операций на сайте и не задерживались в системе слишком надолго.
А вот небольшая группа действительно крупных трейдеров-любителей приносила бизнесу огромную прибыль. Получить их в качестве клиентов не стоило слишком дорого – они и так были энтузиастами этого дела и в любом случае оказывались на сайте фирмы. Продукт нравился им так сильно, что они рекомендовали его своим приятелям – таким же фанатикам трейдинга. А уровень сервиса, который был намного выше и дружелюбнее, чем у кого-либо еще на этом рынке, оправдывал в их глазах высокий уровень комиссий (более высокий, чем то, что платили профессионалы). Кроме того, эти продвинутые любители очень помогали в создании и тестировании новых продуктов, которые фирма постоянно вводила, чтобы увеличивать свой доход от каждого трейдера-любителя. Они были полной противоположностью мелким неискушенным игрокам, которые часто выражали недовольство сервисом и уходили на сторону до того, как окупятся затраты на привлечение.
Выявив ценных клиентов, мы стали нянчиться с ними как с собственными чадами. Прежде всего дизайн сайта был изменен в соответствии с их потребностями. Затем по их запросам была создана целая серия новых продуктов, включая приложения для мобильников и айпэда, которые были востребованы больше всего. Наконец, мы установили для них щедрое вознаграждение за рекомендации фирмы друзьям с аналогичными увлечениями. Одновременно с этим мы перестали прилагать большие усилия для привлечения новых мелких клиентов (и перестали тратить на это много денег) и подняли ставки комиссий для существующих.
Естественно, в результате доходы фирмы и ее прибыль пошли вверх.
В вашем бизнесе наверняка тоже есть такие же немногочисленные, но очень выгодные клиенты. Скорее всего, это ваши самые старые и самые лояльные покупатели:
Те, кому больше всего нравится ваша фирма, ее товары или услуги.
Те, кому больше остальных подходит ваше рыночное предложение. Например, если ваши продукты являются новаторскими, сложными и дорогими – как, например, продукция Rolex или Bang & Olufsen, – ваши лучшие клиенты будут также весьма утонченными персонажами. А если ваши товары и услуги дешевы и сердиты – как у Timex или Bush, – ваши лучшие покупатели будут рады именно такому подходу.