Те, кто меньше других реагирует на изменение цен.
Те, кто меньше всех жалуется.
Ваши наиболее крупные покупатели. При этом будьте осторожны с крупными покупателями, лишенными черт, описанных выше: они могут попробовать шантажировать вас своими объемами, чтобы выбить неразумно низкую цену.
Так же важно может оказаться идентифицировать своих самых проблемных клиентов, настоящих генераторов убытка, от которых вы без проблем сможете отказаться. Смело повышайте для таких отпускные цены и сворачивайте их сервисные программы, чтобы избавиться от лишних затрат. Худшие клиенты – зеркальное отражение лучших. К ним обычно относятся следующие:
Самые всеядные – они рыщут в поисках самой низкой цены и кинут вас в мгновение ока, если у вашего конкурента случится специальная скидка.
Самые чувствительные к цене – на их обслуживание всегда уходит масса денег.
Постоянные жалобщики.
Плохо ассоциируемые с вашими товарами или услугами, которые хотят либо чего-то намного более изощренного, либо, наоборот, намного более простого.
Требующие самых больших затрат на привлечение.
Распределив клиентов на самых хороших и самых плохих, вам надо будет разнести по этим группам валовую выручку и распределить по ним полную себестоимость, включая точный расчет всех накладных расходов, расходов на продажу и маркетинг, административно-хозяйственных затрат и затрат на исследования и разработки. С осторожностью подходите к среднестатистическим и расчетным показателям. Например, если одна из групп более чувствительна к изменению цены по сравнению с другой, «дешевая» группа будет покупать больше в период действия специальных скидок, поэтому выручка на единицу проданной продукции будет меньше, и это не будет видно в обычной бухгалтерской отчетности. Вам может понадобиться сделать выборку клиентов из каждой группы и изучить или оценить их поведение в результате действия различных факторов. Похожим образом полная стоимость привлечения нового клиента по каждой группе должна быть сопоставлена с вероятной продолжительностью их обслуживания компанией и выручкой, которая будет получена от них за этот период. Привлечение небольших клиентов на непродолжительное время может оказаться совершенно бессмысленным с экономической точки зрения, но в этом невозможно убедиться, не произведя соответствующих расчетов.Определение рентабельности заказчика – серьезная и сложная работа, поэтому не пытайтесь выполнить ее самостоятельно, если у вас нет профессиональной бухгалтерской подготовки. Поручите ее коллегам из финансовой службы или внешним консультантам, ограничив свою задачу определением групп клиентов, подлежащих изучению.
Что именно из ассортимента выпускаемой продукции приносит прибыль… а что ее уносит?
Как и с определением ваших наиболее ценных заказчиков, здесь важно понять, что именно следует изучить. Надо разделить весь ассортимент на группы, которые, как вам кажется, могут показывать исключительно высокую или низкую рентабельность. Для нескольких лучших товарных групп может быть характерно следующее:
Они продаются в существенно больших объемах по сравнению с остальными.
Они были разработаны и запущены в производство достаточно давно.
Они «двигают себя сами», без особой вовлеченности сотрудников в процесс.
Они не производятся конкурентами или производятся и продаются в существенно более низких объемах.
Они отличаются стабильно высокими ценами продажи.
Они опираются на «силовые преимущества» фирмы – ее собственные технологические разработки, особенности системы распределения по каналам сбыта, особенности производственных решений или бизнес-процессов и высококвалифицированный персонал.
Большинство товарных позиций, через которые уплывают деньги, скорее всего характеризуются так:
Они медленно продаются.
Их специфика требует большой предпродажной подготовки или существенной подгонки под индивидуальные требования заказчиков при невозможности соразмерно увеличить цену, чтобы окупить затраты.
Новинки или относительно недавно выведенные на рынок продукты, особенно когда они требуют больших вложений в рекламу, маркетинг и продажи.
Их производят и продают конкуренты, особенно если они делают это в больших объемах.
Это товары с неустойчивой ценой с общей тенденцией к падению.
Это товары с большой долей покупной продукции в полной себестоимости, особенно если поставщики ключевых компонентов способны диктовать цены. Например, большинство автопроизводителей закупают на стороне не только металл, но и электронные и прочие комплектующие, поэтому большая часть себестоимости изготовления определяется стоимостью покупной продукции.
Это товары, не требующие такой же высокой квалификации, как другие.
Разделив свой ассортимент на «хороший» и «плохой», вы можете задать себе вопрос, который, наверное, является самым главным.Что является «сутью» вашей фирмы?
Важны всего несколько продуктов и несколько клиентов – большинство остальных съедают вашу прибыль. Поэтому большинство действий, совершаемых в компании, в целом бессмысленны на фоне немногих по-настоящему важных и исключительно серьезных областей активности, оправдывающих существование данного бизнеса.
Это концепция «сути». В нее попадают от 1 до 20 % деятельности вашей компании (и того, чем она является), которая отличает ее от всех остальных в вашем секторе бизнеса и представляет ценность для внешнего мира.
Профессора Гарвардской школы бизнеса Дэвид Коллис и Синтия Монтгомери говорят о «ключевых ресурсах» бизнеса – небольшом количестве его главных возможностей (1). Вероятно, вы знакомы со словосочетанием «ключевые компетенции», но идея «ключевых ресурсов» представляется мне более полезной и емкой, поскольку включает в себя не только то, что компания умеет делать, но и ее материальные и нематериальные активы, например отличное месторасположение или уникальные методы работы.
Коллис и Монтгомери предлагают пять критериев определения ресурсов, действительно ключевых для бизнеса. Ключевой ресурс должен соответствовать каждому из этих критериев, поэтому они будут немногочисленны. Итак, ключевой ресурс должен:
быть трудновоспроизводимым. Например, вы обладаете уникальным в сравнении с конкурентами месторасположением;
медленно амортизироваться (т. е. обесцениваться). Например, бренд Disney целых 20 лет перед приходом Майкла Айснера к руководству в 1984 г. находился на периферии внимания потребителей. Но сам по себе бренд, включавший в себя такие символические образы, как Микки Маус и Дональд Дак, сохранил потенциал привлекательности, и его можно было воссоздать в еще более успешном варианте;
находиться под контролем самой компании, а не ее сотрудников, поставщиков или клиентов. Когда-то я консультировал Libra – банковский консорциум, акционерами которого были ведущие мировые банки. Libra обладала уникальным опытом в инвестиционно-банковской деятельности на территории Латинской Америки, что можно было бы считать ее ключевым ресурсом, если бы не тот факт, что все прибыли этого бизнеса генерировала узкая группа сотрудников, состоявшая примерно из 30 человек. Я указал на эту уязвимую точку главе банка, но он ничего не мог с этим поделать. Вполне естественно, что через пару лет всю эту группу в полном составе переманил к себе банк Morgan Grenfell, а Libra так и не смогла оправиться после этого удара;
быть устойчивым к возможности замещения новыми товарами, услугами или технологиями. Ранее я упоминал Filofax. Его ключевым ресурсом был оригинальный дизайн ежедневника, в котором владелец мог хранить важнейшую деловую и личную информацию. Однако в 1990-х стали появляться электронные ежедневники. Поначалу они были довольно громоздки и неудобны в использовании и почти не влияли на продажи Filofax, но мы понимали, что они постепенно начнут доминировать на рынке ежедневников. Нам повезло: мы успешно продали Filofax до того, как это произошло и всем стало ясно, что ее ключевой ресурс перестал быть таковым;
безусловно превосходить сравнимые ресурсы конкурентов. Например, ключевым ресурсом Coca-Cola является вовсе не ее рецепт, а бренд, глубоко укоренившийся в психологии американского и мирового потребителя в основном просто потому, что это была первая кола на массовом рынке. Слепые тесты показывают, что потребителям обычно больше нравится вкус пепси, но при этом Coca-Cola с большим отрывом опережает Pepsico почти на всех рынках, используя всепобеждающую мощь своего бренда.
Проверив ресурсы своей компании на строгое соответствие этим критериям, вы, скорее всего, убедитесь в том, что только один или два из них являются ключевыми. Определив, что они собой представляют, вы сможете сосредоточить все силы на их укреплении и развитии. В результате компания сможет намного сильнее влиять на окружающий мир.
Семь вопросов самому себе Успешный пытливый менеджер должен скрупулезно изучать не только свою компанию и ее продукцию. Несколько вопросов, приведенных ниже, помогут раскрыть лучшие стороны и вам лично.Какая единственная яркая идея придаст ускорение компании… и моей карьере?
Изучив все возможные варианты, выберите один, у которого есть наилучшие шансы на то, чтобы оказать максимальное воздействие.
Опыт моего друга Джейми Рива – прекрасная иллюстрация успешности такого метода. Когда ему было 32, он работал младшим менеджером на Би-би-си и начал задумываться о своей жизни:
К лету 1996 г. я провел уже 18 месяцев в Департаменте стратегии Би-би-си и просто умирал от скуки. Стратегия радиовещания и телевидения не казалась мне очень интересной – все сводилось к бесконечным обсуждениям мелких изменений в сетках вещания, которые могли бы слегка расширить аудиторию. Я решил взять паузу и слетал в Нью-Йорк к своему другу Марку Дэвису, хозяину журнала наподобие Time Out, в котором публиковались программы и репертуар всякого рода зрелищ. Но не так давно он обратил внимание на то, что может размещать информацию в зарождавшемся тогда Интернете. Возможность предоставить публичный доступ к своей базе данных в Сети привела его в восторг. Он не пытался на этом заработать, ему просто нравилось собирать информацию и делиться ею с людьми. Он не получил ни цента дохода от этого мероприятия. (Вообще-то через год он продал этот бизнес за 8 млн долларов, но это уже другая история!)