Объединение в менеджменте анализа и интуиции
Статья «Планирование слева – управление справа» не решила никаких проблем; более того, она подняла ряд сложных и фундаментальных вопросов. Первый из них: как наши организации должны использовать процессы анализа и интуиции? Увлечение интуицией хотя и было весьма распространено век назад, сегодня может сделать организацию сверхчувствительной и спровоцировать ее на необдуманные поступки. Однако склонность к анализу, которая, с моей точки зрения, очень характерна для современных организаций, нередко приводит к тому, что они становятся индифферентными и неспособными быстро реагировать на внутренние и внешние события. Умение успешно сочетать анализ и интуицию очень важно, причем не только для наших организаций, но и для общества в целом.
Мой путь в менеджменте начинался, что называется, с аналитических позиций. Я получил техническое образование, и первым моим местом работы было подразделение, которое занималось исследованием операций Канадских государственных железных дорог. Исследования операций – в США эту деятельность называют OR (operational research) и наукой управления – это изучение методов применения систематического анализа с целью решения проблем менеджмента. Несколько позднее, когда я получил степень магистра в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте, фокус моего внимания сместился на более мягкие аспекты этой области знаний – на политико-стратегические процессы в высшем менеджменте. Однако я сохранил интерес к анализу, и одним из объектов моих исследований стала группа, к которой прежде относился и я, т. е. штабные аналитики организаций – специалисты в области операционных исследований и планирования и разработчики информационных систем. Ничто в менеджменте не расстраивает меня так сильно, как явление, получившее название «правило инструмента», т. е. использование методики ради самой методики («дайте мальчику молоток, и сразу окажется, что во все вокруг необходимо забить гвоздь!»)[28]. Мои статьи должны были исправить эту ситуацию.
Герберта Саймона я всегда считал самым выдающимся теоретиком организационной науки нашего времени. Саймон получил образование в области политических наук, но вскоре поступил в магистратуру Школы промышленного администрирования при Университете Карнеги – Меллона, где стал ведущей интеллектуальной силой в современной школе управления.
В 1950-х эта школа в буквальном смысле слова изобрела принципы современного образования в области менеджмента, решив построить его на таких фундаментальных дисциплинах, как экономика, психология, математика и педагогическая теория. Это решение базировалось на результатах исследований, к которым здесь относились как к основной задаче академической бизнес-школы. В этом отношении Университет Карнеги – Меллона как минимум на десять лет опередил другие бизнес-школы, подавляющее большинство которых сегодня сделали данный подход к преподаванию менеджмента нормой своей деятельности (и даже, как я докажу далее, проявили в этом излишнее усердие).
Влияние Саймона на наше понимание организаций, а также на наше отношение к исследованиям было поистине огромным, что нашло отражение в весьма масштабном перечне его работ на эту тему, включающем свыше 500 названий, в том числе несколько больших книг[29]. Его вклад был публично признан в 1978 г. – он был награжден Нобелевской премией. Это была премия в области экономики, но Саймон получил ее за работы в области организационной теории. По сути, с начала 1970-х Университет Карнеги – Меллона стал для Саймона родным домом, и он по сей день продолжает работать там, изучая процессы принятия решений путем исследования когнитивных способностей человека.
Вскоре после того, как моя статья «Планирование слева – управление справа» была принята к публикации, один ее экземпляр я отправил Саймону. Он ответил довольно быстро, высказав предположение, что мои аргументы неверны. Я тогда только что получил от издателя телеграмму с просьбой немедленно представить окончательную редакцию для печати, и, должен признаться, следующие сорок восемь часов были для меня не простыми. И все же я решил опубликовать эту статью, что, как мне кажется, стало поворотным пунктом моей карьеры.
До того момента я был довольно традиционным исследователем. Понемногу занимался изучением интуиции и другими вопросами, но по-настоящему заинтересовался этой проблемой только после того, как решился опубликовать эту статью. Я понимал, что Герберт Саймон знал о роли когнитивных способностей в процессе принятия решений неизмеримо больше, чем я; и за эти сорок восемь часов мне надо было решить, достаточно ли он знает, чтобы безоговорочно принять его мнение, и, вообще, найдется ли на свете человек, который полностью постиг суть интуиции. Сделав вывод, что таких людей нет (я имею в виду людей, знающих эту область не интуитивно!), я пришел еще к одному заключению: общество уже заплатило огромную цену, в течение почти целого века отрицая интуицию – в организациях, в исследованиях организаций, да и в целом в психологии.
Думаю, что следует подробнее рассказать вам о нашей с Гербертом Саймоном дальнейшей переписке, посвященной моей статье, – отчасти потому, что она интересна сама по себе, но прежде всего потому, что я убежден: это прольет свет на те важнейшие вопросы, о которых пойдет речь далее.
В предыдущем письме Саймон упомянул, что перерабатывает свою книгу The New Science of Management Decisions («Новая наука об управленческих решениях») – небольшую, но очень важную работу, посвященную роли компьютеров в организациях. В частности, в ней предлагалось внедрить «современные методики» систематического анализа в «традиционные», «непрограммируемые» процессы принятия решений на высшем уровне менеджмента. 17 марта 1976 г. я написал Саймону:
У меня возник один вопрос относительно вашей переработки книги, о которой вы мне писали. Вся моя работа до сегодняшнего дня основывалась на предположении, что мы должны как можно четче и конкретнее изложить – если хотите, «запрограммировать» – организационные процессы принятия решений. И я продолжаю работать в этом направлении… Но некоторые материалы, посвященные исследованиям полушарий головного мозга, с которыми я недавно ознакомился (в частности, известная книга Роберта Орнштейна The Psychology of Consciousness), заставили меня усомниться в правильности этого предположения. Возможно, процессы, которые мы называем интуицией, фундаментально отличаются от тех, которые можно точно изложить или запрограммировать. В достаточной ли мере мы разобрались в значении синтеза? Именно эта книга, а также вопросы, которые мучили меня в ходе всех моих исследований, стимулировали меня написать статью «Планирование слева – управление справа» – но скорее чтобы точно сформулировать эти вопросы, чем ответить на них. В любом случае мне бы очень хотелось узнать, обсуждаете ли вы их в переработанном варианте вашей книги, и если да, то я начинаю верить, что эта тема действительно становится для нас очень и очень важной.
Письмо Саймона от 24 марта 1976 г. содержало следующий ответ:
В новой редакции я не обсуждаю результаты исследований в области левого и правого полушария головного мозга, но затрагиваю проблему плохо структурированных процессов принятия решений. Я убежден, что различие между двумя полушариями очень важно, но не думаю, а) что Орнштейн описал его правильно и б) что оно имеет какое-то отношение к различию между функцией планирования и функцией управления или между сознательным и бессознательным.
Однако я считаю, что это действительно имеет отношение к роли восприятия в процессе принятия решений. В этой области мы проделали огромную работу, в частности, исследуя мыслительный процесс шахматистов. Прилагаю пару перепечаток, которые позволят вам получить общее представление о нашей точке зрения в данном вопросе. Некоторые из этих материалов я включил в переработанную версию своей книги. Если вы согласны заменить «правое полушарие» распознаванием зрительного образа, то сможете приблизительно понять мою точку зрения.
Это такое огромное искушение – попытаться идеализировать эффективность человека (и даже связать ее с экстрасенсорным восприятием, чему не существует никаких реальных доказательств)! Тут я перефразирую одного французского философа: «Лично мне такая гипотеза не нужна». Кто это сказал? Дидро? Возможно, кто-нибудь из ваших коллег из Экс-ан-Прованса знает, откуда эта цитата.
В данный момент мы приступаем к исследованиям аналитических работ с целью определения экономической политики; мы сравним работы менеджеров и студентов, используя свою гипотезу восприятия в качестве руководства, которое должно указать нам, какого рода различия следует искать. Возможно, мы будем иметь результаты уже через несколько месяцев. А пока я бы повременил с объяснением природы интуиции с точки зрения межполушарной асимметрии. Это одна из последних новинок из длинной череды преходящих увлечений исследователей; ее нельзя назвать явлением – это всего лишь особо романтическое его объяснение.
Комментарий Саймона относительно экстрасенсорного восприятия касался двух моментов из первоначального варианта моей статьи, которые и я, и редактор из Harvard Business Review, каждый сам по себе, в результате решили вычеркнуть, сочтя их излишне дерзкими и провокационными. (Так, относительно роли устной коммуникации и жестов в управленческом труде в оригинальной версии говорилось: «Я испытываю непреодолимое искушение поднять здесь вопрос об экстрасенсорном восприятии. Без всякого сомнения, существует достаточно доказательств того, что нам следует отказаться от отношения к нему как к средству коммуникации, по крайней мере в отношении некоторых людей; как считает Орнштейн, это предположительно функция правого полушария головного мозга».) Как бы там ни было, но мое решение все же опубликовать свою статью основывалось именно на комментарии Саймона: хотя наличие ЭКСТРАСЕНСОРНОГО восприятия, возможно, пока не доказано с научной точки зрения, предложение отказаться от него как от не имеющего «никаких реальных доказательств» больше сказало мне об образе мышления Саймона, чем о самом экстрасенсорном восприятии. Вот что я написал ему в следующем письме от 4 мая 1976 г.:
Ваше письмо относительно моей статьи, посвященной вопросам менеджмента и двум полушариям головного мозга человека, заставило меня серьезно пересмотреть ее. Когда я получил его, статья была уже принята к публикации, но я еще успевал внести в нее изменения. В итоге я решил смягчить некоторые конкретные комментарии относительно связи управленческого процесса с тем или иным полушарием и четче разграничить, что является признанным, доказанным фактом, а что – умозрительными заключениями и теориями. Однако, делая все это, я понял, что для меня очень важно продолжить обсуждение общей темы в прежнем ключе. Я считаю, что некоторые идеи, высказанные в моей статье, представить просто необходимо, особенно те, которые касаются школ менеджмента, которые, как я обнаружил, все больше и больше отходят от реального процесса управления.
Если же говорить о вашем несогласии с Орнштейном, то, судя по всему, оно сводится к одному вопросу: действительно ли существует два фундаментально отличных друг от друга мыслительных процесса? Меня беспокоит множество пока никем не объясненных явлений, например неожиданное творческое озарение человека после некоторого периода интеллектуальной «инкубации». На данный момент я испытываю огромное искушение поддержать мнение Орнштейна (что это совершенно отличные друг от друга мыслительные процессы; то, относятся ли они к разным полушариям головного мозга, интересует меня намного меньше; это задача для психологов, хотя имеющиеся у нас доказательства весьма красноречивы). Но при этом я намерен внимательно проследить за тем, насколько близко исследователи, подобные вам, смогут придвинуть границы линейного моделирования к процессу принятия решений в реальном мире. Мне представляется, что вы не совсем согласны с экстраполяциями Орнштейна на основе проведенных на сегодняшний день исследований. Я в данном случае не испытываю такого дискомфорта, отчасти потому, что его идеи подтверждают мои мысли, а отчасти потому, что уверен: мне намного меньше, чем вам, известно о природе когнитивных способностей человека. Но если подойти к этому вопросу вплотную, то много ли мы вообще знаем о творчестве, создании концепций и т. д. и т. п.? Работа Орнштейна действительно имеет некоторые признаки очередного преходящего увлечения. В общем и целом я против таких кратковременных увлечений, но его идея является исключением, поскольку, как мне кажется, она во многом объясняет поведение людей, которое мне неоднократно приходилось наблюдать. (А может, мое правое полушарие просто «чувствует», что Орнштейн что-то нащупал?) В любом случае, почти все остальные мои статьи в той или иной мере «произрастают» из ваших работ – эта же является контрапунктом. С ее помощью мне хотелось бы вызвать у читателей интерес, спровоцировать новые дебаты, а не предлагать какие-либо конкретные утверждения и выводы.
Кстати, если говорить об отсутствии «реальных доказательств» существования экстрасенсорного восприятия, то вам случайно не попадалась на глаза книга под названием Psychic Discoveries Behind the Iron Curtain? Нагромоздить больше лжи было бы просто невозможно. Но даже если бы одно из сотен исследований, о которых в ней упоминается, было достоверным, то от этого явления нельзя было бы отмахнуться как от «остаточного». Сигнал может быть не выявленным, но наличие коммуникации очевидно. Вы знаете, что Тьюринг[30] в своей работе, которая воспроизводится в книге Файгенбаума и Фельдмана, весьма элегантно доказывая несостоятельность ряда аргументов относительно того, почему компьютеры не способны думать, сомневается только в одном? Он пишет:
«Я исхожу из того, что читателю знакомы идея экстрасенсорного восприятия и четыре ее основные составляющие, в частности телепатия, ясновидение, предвидение и психокинез. Создается впечатление, что эти «неудобные» явления отрицаются всеми нашими общепринятыми научными теориями. Как бы нам хотелось их дискредитировать! К сожалению, статистических данных, подтверждающих существование как минимум телепатии, более чем достаточно. Очень трудно переформулировать свои идеи таким образом, чтобы они соответствовали новым фактам… Этот аргумент, с моей точки зрения, весьма силен. Возможно, кто-то в ответ скажет, что многие научные теории, несмотря на то что полностью не приемлют явления экстрасенсорного восприятия, вполне реальны и практичны; что, вообще-то, можно очень неплохо существовать, полностью забыв об этом феномене. Но это довольно слабое утешение, и есть люди, которые считают, что мышление – лишь некое явление, с которым экстрасенсорное восприятие может иметь особо тесную связь».
Спустя год я опубликовал рецензию на исправленный вариант книги Саймона «Новая наука об управленческих решениях». В более поздних публикациях, обсуждая особенности левого и правого полушарий головного мозга, Саймон четко объяснил, как он использует слово «интуиция» в контексте теории менеджмента. Представленную далее статью я начал с цитат из этого своего обзора, уделив первоочередное внимание критике взглядов Саймона на интуицию в менеджменте. Итог этого обсуждения я подвел, сравнив две короткие цитаты, диаметрально противоположные друг другу: одно высказывание принадлежит Герберту Саймону, а второе – Роджеру Сперри, также лауреату Нобелевской премии, но уже в области психологии, которая была присуждена ему в 1981 г. за достижения в исследовании разделенного мозга. Далее я представил более поздние высказывания Саймона об интуиции и привел цитаты из статьи, опубликованной в одном журнале по менеджменту в 1987 г. (В ответ на просьбу позволить мне опубликовать приведенную выше переписку, а также представить читателям его более поздние идеи Саймон предложил включить именно эту статью.)
Я по-прежнему не разделяю точку зрения Саймона на интуицию, но полностью согласен с его окончательным выводом: эффективность в менеджменте в конечном итоге зависит от умения соединять аналитический и интуитивный процессы. Далее в этой главе представлены выдержки из трех моих публикаций на эту тему, которые касаются практики стратегического принятия решений, создания информационных систем управления и планирования.
Обзор книги «Новая наука об управленческих решениях»
Для начала краткий экскурс в историю. «Новая наука об управленческих решениях» впервые была опубликована в 1960 г. в виде книги из пятидесяти страниц, основанной на серии лекций, прочитанных Гербертом Саймоном в Нью-Йоркском университете и посвященных природе процесса принятия административных решений и влиянию новых методик на процесс и структуру принятия организационных решений. Вторая редакция вышла в 1965 г. под названием The Shape of Automation… В 1977 г. мы имели уже 175-страничное пересмотренное издание 1965 г., вышедшее под названием первой версии (1960). Однако следует сказать, что изменения не имели фундаментального характера: «…пересмотр этого издания, хотя оно и стало весьма объемным, заключался скорее во включении более новых доказательств и фактов и в более подробном обсуждении некоторых тем, чем в изменении основных положений и заключений»[31].
Цель книги «Новая наука об управленческих решениях» состояла в том, чтобы досконально разобраться в важном вопросе: какое влияние компьютер уже оказал и окажет в дальнейшем на организации, людей, которые в них работают, и на общество, в котором они живут…
Если бы основную идею этой книги можно было выразить одной фразой, я бы сказал, что она прославляет технический прогресс, особенно в области обработки данных; его положительное влияние на процесс принятия решений и структуру организаций, на эффективность труда руководителей на верхушке организационной иерархии и рядовых работников на нижних ее ступенях, и даже на общество и его способность решать проблемы загрязнения окружающей среды и перенаселения…
Процессы принятия непрограммируемых решений вступили в фазу революции не менее фундаментальной, чем та, которая сегодня преобразует процесс принятия программируемых решений в бизнес-организациях. Уже сделаны первые открытия относительно природы процесса решения проблем человеком, и уже начали вырисовываться первые потенциальные возможности его применения в бизнесе.
Проведенное мной исследование, а также обзор ряда других исследований труда менеджеров высшего звена – людей, которые больше всего связаны с процессом принятия непрограммируемых решений, – привели меня к совершенно иному выводу, в частности – «в управленческом труде научный элемент пока отсутствует» [и] «даже компьютер… явно не слишком сильно изменил методы работы руководителей высшего звена»[32].
Далее в обзоре рассматриваются доказательства, приведенные Саймоном в подтверждение его предположения, в том числе результаты его собственных исследований в психологической лаборатории. Несмотря на широкий разброс и явный недостаток имеющихся свидетельств, Саймон приходит к весьма категоричному выводу:
Первое, что мы узнали, – и доказательств тому на данный момент у нас есть множество, – это то, что эти процессы (решение проблем, мыслительный процесс и обучение) можно объяснить без постулирования механизмов на подсознательных уровнях, которые отличаются от частично сознательных и частично выраженных вербально. Значительная часть этого айсберга действительно находится под водой и недоступна для вербализации, но она состоит из того же льда, который нам виден. Великая тайна процесса принятия решений заключается в том, что никакой тайны нет. Это процесс, который реализуется через сложные структуры, состоящие из всем нам знакомых простых компонентов[33].
Этот аргумент Саймона я прочитал с немалой долей скептицизма. Но больше всего я был удивлен, обнаружив, что он практически то же самое писал и в издании 1960 г.[34] В свое время редакция 1960 г. меня нисколько не удивила, я тогда полностью разделял мнение Саймона о грядущей революции в сфере управления. Что же поменялось с тех пор? Мое исследование рабочих процессов и процессов принятия решений на уровне высшего менеджмента открыло мне глаза, представив совершенно иную картину, но эта тема выходит за рамки данного обзора. Однако в этот период произошло еще два фундаментальных события, которые полностью изменили мои взгляды в этой области… Одно из них вывело на поверхность серьезную проблему, связанную с технологиями и анализом; второе дало возможное объяснение этой проблемы.
Поворотной точкой в нашем отношении к анализу оказался Вьетнам. Думаю, что буду не слишком оригинален, если скажу, что сигналом к окончанию нашего с анализом «медового месяца» для меня стало знакомство с книгой Дэвида Хэлберстама The Best and the Brightest[35]. Тесная связь анализа с менеджментом, начавшаяся на заводах благодаря усилиям Фредерика Тейлора и долгое время процветавшая в бизнесе, которая привела к широкому распространению исследований операций и достигла своей кульминации, когда Роберт Макнамара[36] применил предложения Ч. Хитча и Р. Маккина[37] к системе «планирование – программирование – бюджетирование», а также анализу затрат и результатов в политике, начала распадаться на рисовых полях Вьетнама. Подробнейшим образом рассказанная Хэлберстамом история показывает, что это была не обычная, рядовая неудача анализа, не та неудача, которую можно было бы оправдать «недостатками процесса реализации». Что-то было фундаментально не так с «формулировкой», т. е. в самом анализе. В данном случае «самые лучшие и самые умные» – не политики или бюрократы, а талантливейшие аналитики Америки, привлеченные из крупнейших центров либеральной интеллигенции, – применили современные методики анализа к процессу принятия непрограммируемых решений в Белом доме, и это привело к военным действиям, плохо обдуманным и в корне глубоко аморальным.
В чем же причина? Что было не так? Может, неспособность анализа учесть невербальные данные: выражение лиц вьетнамских крестьян, а не только точные сводки об убитых и раненых; огромную волю противника, а не только количество бомб, необходимых для уничтожения джунглей? «Когда [гражданские консультанты] сказали, что правительство Нго Дьема (президент Южного Вьетнама в 1955–1963 гг.) из-за кризиса буддизма начинает терять популярность среди крестьян, Макнамара спросил: "Ну хорошо, а какой процент крестьян уже отвернулся от этого правительства; какой процент оно пока удерживает и какой в данный момент теряет?" Он хотел знать факты, голые статистические данные, которые можно было бы прогнать через банк данных, его не интересовала вся эта поэтическая чепуха, о которой распространялись консультанты»[38].
Но способны ли точные факты отражать ценности?[39] Иными словами, возможно ли гармонично внедрить ценности в анализ, если такие показатели, как число убитых и количество уничтоженных акров джунглей, отлично поддаются количественной оценке, а ценность одной человеческой жизни определить невозможно?
Ценность обогащает факты, если они последовательно служат единому набору целей. Во Вьетнаме факты служили исключительно военным целям; гуманитарные цели, поддерживаемые только невербальными данными, из анализа полностью исключались. Такая же картина наблюдается и во многих корпорациях, когда достоверные, точные данные служат лишь экономическим целям – сокращению затрат, увеличению прибыли и доли рынка и т. д., – в то время как социальные цели – качество продукта, уровень удовлетворенности работников, охрана окружающей среды – брошены на произвол судьбы[40]. Это присуще и нашему обществу в целом: когда экономисты старательно калькулируют издержки, связанные с загрязнением окружающей среды, а химикалии продолжают закачиваться в наш организм до тех пор, пока какой-нибудь ученый не докажет, что они нас убивают (точнее, представив очередные статистические данные о жертвах отравлений). Когда происходят такие вещи, анализ уже нельзя назвать моральным; этот подход приводит к тому, что даже люди, принимающие решения с самыми благими намерениями, делают категорически аморальный выбор. Вскоре после инцидента в заливе Кочинос[41] Честер Боулз написал об администрации Кеннеди:
Больше всего в отношении этой новой администрации меня беспокоит следующий вопрос: не лишена ли она природного чувства того, что правильно, а что нет?
В общественной жизни любой, кто знает о том, что правильно и что неправильно в морали как внутри своей страны, так и на международном уровне, в периоды тяжелых испытаний имеет огромное преимущество перед окружающими, поскольку реагирует однозначно и незамедлительно. При отсутствии стройной системы моральных убеждений или чувства, что такое хорошо, а что – плохо, человек практически полностью вынужден полагаться на свои умственные процессы: он складывает плюсы и минусы по каждому вопросу и приходит к тому или иному выводу. В нормальных условиях, если человек не устал или не разочарован, такой прагматичный подход вполне успешно приводит его к правильному решению.
Но меня очень беспокоят те выводы, к которым могут прийти индивиды, если они устали, обозлены, раздосадованы либо подвергаются сильному эмоциональному воздействию. Фиаско кубинцев наглядно демонстрирует, насколько сильно может сбиться с правильного пути даже такой умный человек с самыми благими намерениями, как Кеннеди, если у него отсутствуют четкие, твердые моральные принципы[42].
Если Вьетнам вывел на поверхность проблему ценности в анализе, то психологи Калифорнийского института технологий, по всей вероятности, сумели найти ей объяснение. [Далее в обзоре Боулза описываются идеи Роджера Сперри относительно двух полушарий головного мозга человека, большая часть которых обсуждается в статье «Планирование слева – управление справа», и делается вывод, что правое полушарие, судя по всему, является местом, где располагается то, что мы называем проницательностью, или интуицией (т. е. те «инстинкты», которых, по мнению Боулза, была лишена администрация Кеннеди), а также местом, где можно справиться с невербальными, неточными данными, которые не способен учесть анализ.]
Очевидно, что рассуждения [Сперри] диаметрально противоположны аргументам и выводам Саймона. По мнению Сперри, «лед айсберга» в разных полушариях отнюдь не одинаков; [для исследования] Саймона доступен только один вид «льда», поэтому последовательное программирование имитировать целостный мыслительный процесс неспособно[43]. Категорически не соглашаясь с заявлением Саймона: «Теперь нам многое известно о том, что происходит в голове человека, когда он составляет определенное мнение или интуитивно что-то чувствует; известно настолько, что многие из этих процессов можно сымитировать на компьютере», – Сперри пишет: «Правое полушарие, в отличие от левого, пространственно и немо, оно занимается своего рода синтетической пространственно-перцептивной и механической обработкой информации, которая пока не может быть сымитирована на компьютерах…»[44].
На с. 7 своей книги Саймон задается вопросом: как мы выбираем эксперта? Самый простой способ – выбрать того, который признает и подтверждает свои нынешние убеждения, а также свои предубеждения в прошлом. Как обозреватель я не скрываю своих нынешних убеждений и прошлых предубеждений. А далее Саймон добавляет: «Мы выбираем эксперта среди множества других, заставляя его раскрыть, как он пришел к своим выводам, какие рассуждения он использовал, на каких доказательствах основывался… Чтобы судить боксерский поединок, не надо быть чемпионом»[45]. И вот тут я выдвигаю предположение, что, выступая как обозреватель, я нахожусь в роли такого рефери; мне, конечно, не надо быть для этого отличным психологом. Учитывая доказательства, на которых основывают свои рассуждения Саймон и Сперри в этом поединке мнений, я провозглашаю способ мышления Сперри – единственный, который можно сымитировать на компьютере, – бесспорным победителем!
В заключение скажу, что книга «Новая наука об управленческих решениях» прославляет влияние технологии, анализа и автоматизации. И в своем прославлении автор доходит до того, что делает вывод: все способы мышления можно представить в строго последовательной форме; то, что мы называем суждением или интуицией, можно сымитировать на компьютере, и, если общество хочет наконец решить свои проблемы, для получения таких суждений необходимо применить современные методы анализа. Однако, как мы только что увидели, другие известные ученые с этой точкой зрения не согласны. И, что не менее важно, мы убедились, что данная проблема связана не только с функционированием мозга; возможно, ее решение станет ключом к повышению эффективности менеджмента в организациях и даже в конечном итоге – к выживанию самого человечества. Многие из нас все больше ставят под сомнение меру доверия анализу, не подкрепленному интуицией, а также то, действительно ли поистине человеколюбивые, гуманные решения всегда надо будет принимать только в тех местах, которые недоступны для компьютера Герберта Саймона.
Современный взгляд Саймона на интуицию
В статье, опубликованной в феврале 1987 г. в Academy of Management Executive под названием «Принятие управленческих решений: роль интуиции и эмоций», Герберт Саймон описывает свидетельства, выявленные в ходе психологических исследований, и затем отмечает, что «более романтический взгляд на доктрину разделенного головного мозга экстраполирует эти свидетельства на две полярные формы мышления, известные… как аналитическое и творческое». Но:
Свидетельства такой романтической экстраполяции берут свое начало не в психологических исследованиях. Как я указывал выше, упомянутые исследования подтверждают лишь то, что два полушария головного мозга действительно в определенной мере имеют конкретную специализацию. Это ни в коей мере не предполагает, что какое-либо из полушарий (в первую очередь правое) способно принимать решения, решать проблемы или делать открытия независимо от другого. Истинным доказательством существования двух разных форм мышления, по сути, является наблюдение, что в повседневной деятельности женщины и мужчины зачастую составляют компетентное мнение или быстро приходят к разумным решениям – и при этом нет никаких данных, которые указывали бы на то, что они для этого занимались систематическими рассуждениями; они даже не способны внятно рассказать, какие мыслительные процессы приводят их к тому или иному выводу.
Мы имеем также свидетельства в пользу весьма убедительной гипотезы, заключающейся в том, что некоторые люди, столкнувшись с конкретной проблемой, больше используют для ее решения интуицию, в то время как другие в основном полагаются на аналитические рассуждения[46].
Далее Саймон обсуждает исследование в области «интуиции эксперта», в частности способность шахматного гроссмейстера, бегло взглянув на доску, быстро оценить ситуацию в целом. Саймон утверждает, что эксперт выявляет знакомые ему модели и шаблоны; что «секрет интуиции или суждения гроссмейстера» – не что иное, как «результат всего, чему он научился раньше; и все это его память хранит в виде моделей и соответствующей информации». На основе сказанного Саймон делает вывод, что «опытный менеджер тоже хранит в своей памяти огромные объемы знаний, которые он накопил в процессе обучения и приобретения опыта и которые организованы в его голове в виде распознаваемых моделей и связаны с соответствующей информацией»[47]. По его мнению, суть интуиции состоит в организации этих знаний с целью их быстрой идентификации. В подтверждение он цитирует одно исследование, в ходе которого опытные бизнесмены определяли основные характеристики различных деловых ситуаций намного быстрее и точнее, чем студенты факультета делового администрирования.
В итоге Саймон приходит к выводу, что «интуиция – это процесс, который нельзя считать независимым от анализа; скорее, эти два процесса являются дополняющими друг друга компонентами эффективных систем принятия решений».
Противопоставление «аналитического» и «интуитивного» стилей менеджмента будет ошибкой. Интуиция и суждение – по крайней мере правильное суждение – представляют собой не что иное, как замороженный анализ, превращенный в привычку и в способность быстро реагировать на ситуацию благодаря ее правильному распознаванию. Каждый менеджер должен уметь систематически анализировать проблемы (и с помощью современного арсенала аналитических инструментов, которыми их обеспечила управленческая наука и операционные исследования). Каждому менеджеру нужно также уметь быстро реагировать на ситуацию – навык, который требует культивирования интуиции и способности к суждениям в течение многих лет накопления опыта и обучения. Эффективный руководитель не может позволить себе роскошь выбирать между «аналитическим» и «интуитивным» подходом к решению проблем. И поэтому поступать как подобает для него означает в совершенстве владеть всем диапазоном управленческих навыков и при необходимости уметь применять их на практике[48].
Взгляд Саймона на интуицию как на замороженный анализ, превращенный в привычку, представляется мне излишне узким; в частности, он полностью игнорирует такое важное явление, как творческая проницательность (в конце концов, откуда взялись все эти знаменитые шахматные комбинации и ходы?). По большому счету, ни одно приведенное Саймоном свидетельство не объяснило мне, каким образом человек, принимающий решение, проникает глубоко в суть сложной проблемы; как он оценивает совершено новые для него ситуации, как появляются поистине творческие находки.
Саймон широко известен благодаря своей концепции «ограниченной рациональности», которая предполагает ограниченность доступной информации и интеллектуальных возможностей человека для анализа всех возможных альтернатив за определенный период времени. Психолог Джордж Миллер представил доказательства запоминания семи (плюс-минус два) элементов кратковременной памятью человека[49]. Однако остается открытым вопрос, происходит ли что-нибудь в больших глубинах нашего мозга: действительно ли мы ограничены способностью обрабатывать только дискретные данные (как компьютеры) в противоположность, скажем, «впечатлениям» или «образам», какую бы форму они ни принимали; и далее, происходят ли в нашем мозге сложные процессы синтеза, которые невозможно исследовать методами когнитивной психологии?
Как вы помните, большая часть работы Саймона базировалась на вербальных протоколах – записях устной речи человека, принимающего то или иное решение. Слова – это отдельные частицы; они выражают результаты мыслительных процессов, которые доступны для сознательного восприятия, и в виде конкретных звуков должны произноситься в определенном порядке. Таким образом, исследование, которое оценивает сознательное, причем через устройства ввода-вывода (в особенности через речь), и которое имеет редукционистский характер, а следовательно, является преимущественно «аналитическим» (отражая традиционную «рациональность», хотя и «ограниченную»), было использовано для того, чтобы сделать заключение относительно процессов, которые представляются подсознательными и в значительной мере основаны на синтезе. Стоит ли в таком случае удивляться, что интуиция сводится к замороженному анализу, превращенному в привычку»!
Можно ли благодаря повышенному вниманию к ограниченной рациональности единиц и кусков информации на самом деле постичь изящество синтеза, возникающего в человеческом мозге, – например, одноэтапного процесса получения фотографического изображения, который в один прекрасный день был открыт Эдвином Лэндом из Санта-Фе? Можно ли объяснить ограниченной рациональностью сам факт написания Саймоном его книг, отличающихся проницательностью и представляющих собой образец интеграции самых разных идей и информации? Сам Лэнд, например, признавался, что во время напряженных периодов творческой проницательности забытые, как казалось, навыки вновь проявляются. Вам приходится удерживать в памяти так много переменных, что вы не можете позволить, чтобы вас прерывали»[50] (вероятно, даже несмотря на то что исследователь должен вести протоколы!).
Как человеческие существа мы, вероятно, можем более-менее четко сформулировать результаты своего интуитивного синтеза и представить их в виде линейной упорядоченности слов. В то же время процессы, в ходе которых мы приходим к выводам и идеям, судя по всему, остаются для нас загадкой, и не столько иррациональной, сколько арациональной, глубоко «спрятанной» в подсознании.
Однако найдется ли человек, способный разрешить данное противоречие? Если интуиция по определению является мыслительным процессом, происходящим в подсознании, то как мы вообще можем знать, что достаточно глубоко проникли в чью-либо голову, чтобы быть уверенными: нам понятно, что в ней происходит. (Например, что Тьюринг был прав относительно экстрасенсорного восприятия? В этом случае исследователь, который стремится понять суть интуитивных мыслительных процессов, лишается даже «слабого утешения».) Исследователи используют в основном аналитические средства, как и ученые, дебатирующие по этому поводу; их инструмент – слова в определенной линейной упорядоченности. Как можно прибегать к рациональному анализу для доказательства или опровержения существования арационального неаналитического мыслительного процесса?
Следует признать, что выводы, проистекающие из финального заключения Герберта Саймона, не назовешь и слабым утешением. Он пишет, что интуицию, независимо от того, чем на самом деле она является – а это может быть все что угодно, от узнавания эксперта до экстрасенсорного восприятия медиума, – в процессе принятия управленческих решений непременно надо объединять с анализом. Ни одна организация не может позволить себе роскошь быть сугубо интуитивной либо сугубо аналитической.
Сильные и слабые стороны анализа и интуиции
Кто-то описал эксперта как человека, который на пути к величайшему заблуждению избегает множества ловушек. Я привел эту мысль потому, что менеджеры-аналитики и специалисты в области планирования долгое время были склонны винить в своих неудачах всевозможные ловушки и просчеты, главным образом в процессе «реализации» их решений. Они неизменно утверждали, да и по сей день утверждают, что руководители не разбираются в аналитических процессах, что они не оказывают должной поддержки планированию, что политизированный климат организаций препятствует эффективному использованию планирования и анализа и т. д. Но просчеты и ловушки для организаций – то же самое, что грехи для верующих: это те пороки и изъяны, от которых надо избавиться, чтобы люди могли выполнить более благородную задачу – служение Богу. Все эти ловушки игнорируют глубоко укоренившиеся причины сопротивления планированию и анализу, которые, я убежден, следует определить как заблуждения в понимании способов планирования и анализа, а также работы менеджеров и самих организаций.
В науке управления, структурах информационных систем и формального планирования долгое время косвенно предполагалось, что выработка стратегии представляет собой относительно статичный, упорядоченный процесс (все что угодно, только не это!); что нарушение последовательности можно спрогнозировать благодаря применению систематических процедур (данной логической предпосылке у нас также нет никаких подтверждений); что стратегический менеджмент можно четко отделить от операционного, и в этом случае все достоверные данные будет получать только высшее руководство, в частности данные, генерированные компьютером (менеджеры, которые в это верят, невежественны вдвойне); и что в итоге процессы принятия решений и выработки стратегий могут быть формализованы, или запрограммированы, путем использования систем, основанных на описанном выше разложении. Все эти заблуждения, с моей точки зрения, приводят к одной фундаментальной ошибке: чтобы разложить, нужно воссоединить; иными словами, анализ предполагает синтез. Однако в конечном счете синтез не является анализом – скорее, он коренится в тайных глубинах интуиции.
Анализ и интуиция отличаются друг от друга не только тем, как они работают, но и своими относительными сильными и слабыми сторонами. Предлагаю рассмотреть некоторые из них.
Затраты
Спросите любого человека, какой из этих двух процессов обходится дороже, и, вернее всего, тут же получите ответ – анализ. В конце концов, на систематическое изучение проблемы уходит определенное время, а интуиция дает ответ мгновенно. Вот вам и наглядный пример, когда интуиция приводит к неверному выводу, поскольку вопрос этот намного сложнее, чем кажется на первый взгляд. Дело в том, что любой анализ связан с большими текущими (операционными) расходами, хотя инвестиционные затраты при этом относительно невелики (просто наймите несколько недавних выпускников факультета делового администрирования). Интуиция же практически не требует операционных издержек («Слушай, Фред, как ты думаешь, следует нам выходить на рынок Гваделупы?»). Однако инвестиционные затраты здесь довольно высоки: человек, который досконально разбирается в интересующем вас вопросе, должен иметь огромный и принадлежащий только ему опыт; лишь при таком условии использование его интуиции будет эффективным (в своей статье Саймон пишет о том, что, прежде чем гроссмейстер или другой «эксперт» сможет быстро распознавать фрагменты информации, должно пройти не менее десяти лет).
Ошибки
В данном случае опять на первый взгляд анализ кажется систематическим, а интуиция – случайной и бессистемной. Но целый ряд исследований показал, что анализ, проведенный надлежащим образом, действительно может быть абсолютно правильным; однако ошибочный анализ приводит к самым причудливым выводам и ответам. «Аналитическое мышление связано с оценкой и вычислениями и "напоминает последовательность переключений через целый ряд соединений, когда каждый возможный курс четко организован и характеризуется буквально автоматической точностью, но в результате уводит вас в совершенно ином направлении"»[51]. Достаточно одного неправильного переключения, и может оказаться, что вы движетесь в направлении, абсолютно противоположном желаемому; перенесите запятую в десятичной дроби на один разряд, и результат изменится в десятки раз. Интуиция же, в отличие от анализа, хотя и не отличается абсолютной точностью, в общем и целом при решении многих проблем дает достаточно точный ответ. На рис. 4.1 наглядно представлен один эксперимент, в котором интуитивный подход дал намного более узкий диапазон погрешности, в то время как аналитический подход чаще был абсолютно точным[52].
Рис. 4.1. Распределение погрешности в эксперименте с целью оценки ошибочности интуитивного и аналитического мышления (по работе Peters et al., 1974, 128)
Таким образом, любая организация должна не только подкреплять свои интуитивные умозрения систематическим анализом, но и внимательно оценивать результаты формального анализа с использованием интуиции, основанной на «здравом смысле». Когда нужна точность, следует полагаться на анализ, но когда абсолютная точность не требуется, будет не только проще, но и безопаснее положиться в основном на интуицию.
Простота
Если интуитивные решения принимаются на основе эмоций и опыта, то аналитический подход к решению тех же проблем сопряжен с излишне сложными логическими выкладками. Как заметил Поланьи – и его замечание в данном случае можно считать не только аналогией, но и вполне конкретным примером, – любой пятилетний ребенок может кататься на велосипеде, сознательно не задумываясь над этим. Однако, при аналитическом подходе, «чтобы ехать на велосипеде… велосипедисту необходимо при каждом конкретном угле наклона соответствующим образом поворачивать переднее колесо, и этот угол в определенной мере обратно пропорционален квадрату скорости, на которой движется велосипедист»[53]. Отлично охарактеризовал эту ситуацию С. Кертис: «Люди, мыслящие интуитивно, склонны сначала делать, а потом думать, если они вообще станут обдумывать свои поступки; а люди с аналитическим складом ума сначала думают, а потом действуют, причем действуют далеко не всегда»[54]. Короче говоря, когда приходится выбирать только один из этих подходов, в результате можно прийти либо к «вымиранию из-за интуиции», либо к «параличу из-за анализа»[55].
Сложность
Джей Форрестер в своей работе The Counter-Intuitive Behavior of Social Systems («Контринтуитивное поведение социальных систем») выдвинул идею, что вмешательство интуиции в сложные социальные системы (такие, например, как деградация городов) зачастую приводит скорее к усугублению, чем к разрешению проблемы, поскольку наш мозг неспособен постичь сложнейшие циклы обратной связи без привлечения формальных моделей[56]. Однако кому-нибудь явно следовало бы написать и статью «Контраналитическое поведение социальных систем», поскольку понимание подобных систем предполагает также использование невербальных данных, которых не может учесть компьютер, а зачастую – просто недоступных для анализа в любых его формах.
Творчество
Творческий подход также требует определенного синтеза, выходящего за рамки чистого анализа. Вот почему использование аналитических методик – включая планирование, – как правило, ведет к постепенной адаптации, а не к новаторским прорывам. «Преждевременное прекращение прений» – одна из основных проблем анализа. Оно приводит к слишком ранней структуризации проблемы и к выхватыванию наиболее удобных альтернатив, с тем чтобы аналитики могли справиться с процессом их оценки, для чего, собственно, предназначены почти все используемые ими методики. Как утверждают Дж. Маккени и П. Кин, «систематики предпочитали задачи программного типа, в то время как людям с интуитивным складом ума нравились неоднозначные задачи, допускающие множество вариантов решений, особенно такие, которые требуют настоящей изобретательности или умения составить свое оригинальное мнение»[57]. Однако, хотя интуиция может быть источником творчества, ее нередко ограничивают опыт и традиции. «Это у вас не тридцать лет опыта; это опыт одного года, приобретенный тридцать раз», – говорит аналитик опытному менеджеру. Следовательно, в то время как анализ способен приводить к умеренным, постепенным переменам и ограничивать творческий подход, интуиция, как правило, либо резко усиливает его, либо вообще лишает процесс какого-либо творчества, порой способствуя даже сопротивлению переменам.
Учитывая все сильные и слабые стороны интуиции и анализа, можно без труда понять, почему организациям необходимо их сочетать. А теперь предлагаю обсудить роль анализа и интуиции в процессе принятия стратегических решений, обработки информации и в создании стратегии.
Роль анализа в процессе принятия стратегических решений
Первое принятое широкой научной общественностью операционное исследование, «весьма относительный анализ потерь во время боевых действий во Франции в мае 1940-х, который привел к важнейшему решению – не посылать больше британские войска во Францию»[58], было, по словам руководителя предпринявшей его группы, «экспромтом в результате двухчасового изучения ситуации»[59].
Судя по всему, исследования операций эффективнее всего работают, если в них участвуют сообразительные люди, которые комфортно чувствуют себя при работе с цифрами и при решении сложных организационных проблем наряду с аналитическим мышлением демонстрируют здравый смысл. Менеджерам, многие из которых склонны упускать из виду достоверные точные данные, могут помочь аналитики, которые имеют время и желание внедрить анализ таких данных в процесс принятия решений. Подобное сотрудничество приводит к «нелогическому» анализу, в котором межфункциональные команды аналитиков объединяют интуицию с систематическим подходом.
Хороший системный аналитик – настоящий «хохем». «Хохем» – это еврейское слово, обозначающее «мудреца» с некоторым оттенком вызывающей смелости и даже нахальства. Его сила в креативности. Хотя он иногда путает средства с целями и подгоняет цели к средствам, он обычно избегает таких банальных процессов, предпочитая вместо этого творчески внедрять элементы в новые системы и вырабатывая в результате собственные средства и цели[60].
«Нелогический» анализ способен обеспечить менеджеров не столько решениями, сколько перспективами, которые они нередко склонны упускать из-за напряженного временного графика работы и ориентации на устные формы коммуникации. Он предлагает им новые средства для оценки рынка или экономических факторов либо новые концепции функционирования их собственных организаций. «Нелогический» анализ может продемонстрировать ошибки интуитивного мышления и поставить под сомнение вполне устоявшиеся предположения и предпосылки. Это «быстрый и неточный» анализ сложных насущных проблем, благодаря которому менеджер, чрезвычайно загруженный работой, способен принять решение в течение нескольких дней, – на которое у команды аналитиков ушли бы несколько недель.
Роль ИСУ в процессе обработки информации
Зачастую создается впечатление, что многие информационные системы управления (ИСУ) предназначены вовсе не для управления. Это компьютерные информационные системы, которые базируются на предположении, что менеджерам очень нужно, чтобы информация была обработана машинным способом. Но на самом деле, как мы уже говорили, больше всего управленческий персонал заботит, чтобы получаемая им информация была своевременной и относящейся к делу, в то время как бо́льшая часть данных, поступающих через компьютеры, таковой не является. В результате менеджеры формируют собственные ИСУ. Как видим, снова срабатывает «правило инструмента».
Люди, занимающиеся разработкой и обслуживанием систем ИСУ, упускают из виду важный факт – ограниченность формальной информации. В одной монографии, подготовленной для канадско-американских ассоциаций бухгалтеров и озаглавленной Impediments to the Use of Management Information, я нашел упоминание о целом ряде причин, по которым менеджеры оказываются не в состоянии использовать информацию так, как они, несомненно, должны были бы это делать. Многие из этих причин коренятся в неадекватности формальной информации, другие обусловлены функциональными проблемами организаций, а третьи – особенностями работы человеческого мозга.
Неадекватность формальной информации
1. Формальная информация зачастую очень не полная. Формальная управленческая информация в большинстве случаев просто-напросто недостаточно «исчерпывающая» для менеджеров (например, игнорируются данные о потерянном сбыте или о рисках); в ней не учитываются многие аспекты, которые невозможно оценить количественно (в том числе организационная политика, личностные качества сотрудников, качество продуктов и т. д.), а также те, которые нельзя передать в процессе опосредованного общения (тон голоса, жесты, выражение лица и т. д.); более того, она, как правило, плохо отражает внешнюю ситуацию.
2. Формальная информация, объединяя данные, нередко является для менеджера слишком общей. В большинстве случаев для управленческого персонала полезны не суммарные данные о падении объема продаж, а сведения, по каким причинам, например, конкретные господа потребители в прошлом месяце не купили предлагаемую его компанией зубную пасту. Иными словами, одно неформальное обсуждение иногда может «сказать» менеджеру намного больше, чем мириады точных статистических данных.
3. Формальная информация часто поступает слишком поздно. Чтобы событие стало свершившимся фактом, требуется определенное время, и еще больше времени нужно для того, чтобы эти факты задокументировать, объединить и составить по ним отчет. Так, пока американские лидеры в Вашингтоне знакомились со статистикой потерь во Вьетнаме, живые вьетконговцы маршировали по тропам в джунглях. Зачастую, чтобы эффективно работать в долгосрочном периоде, необходимо уметь быстро реагировать на краткосрочные события, и это касается даже руководителей самого высокого ранга и самых крупных организаций.
4. Некоторые формальные данные недостоверны. Можем ли мы быть полностью уверены в достоверности каких-либо статистических данных? Если говорить, например, о жертвах военных операций во Вьетнаме, то какая часть из них были бойцами-вьетконговцами, а какая – невинными мирными жителями? А как насчет тестов проверки умственных способностей? Ну а в бизнесе – что на самом деле отражают данные о качестве; можно ли быть полностью уверенным в сведениях о рынке; означают ли показатели роста прибыли реальное повышение эффективности работы организации или это просто результат предыдущих инвестиций, по ошибке зарегистрированных как снижение расходов?
Функциональные проблемы организаций
Конечно, нельзя утверждать, что формальные информационные системы содержат исключительно неадекватную информацию. Зачастую организации имеют собственные ограничения, негативно влияющие на качество обработки информации.
5. Жесткие, дисфункциональные цели могут стимулировать использование неподходящей информации. Например, менеджер, реагируя на прессинг краткосрочных целей в отношении прибыли, может сократить эксплуатационные расходы или отказаться от дополнительных исследований.
6. Политика иногда приводит к искажению информации. Люди склонны направлять вверх по иерархической лестнице информацию, которая позволит им хорошо выглядеть в глазах начальства. Известно, например, что Роберт Макнамара, как никто другой активно пропагандировавший и применявший анализ в работе правительства, будучи министром обороны США, представлял конгрессу США данные о военных действиях во Вьетнаме, намеренно искажая оценку затрат[61].
7. Природа управленческого труда такова, что менеджеры предпочитают устные каналы коммуникации, которые используются ими в ущерб задокументированным источникам. Эту проблему мы с вами уже подробно обсудили; здесь достаточно будет добавить, что устные каналы также имеют явные ограничения, в частности непоследовательность и поверхностность передаваемой по ним информации.
Ограниченность возможностей человеческого мозга
И наконец, менеджеры часто не могут использовать информацию должным образом из-за того, что человеческий мозг просто не способен правильно обработать все полученные им данные.
8. Когнитивные ограничения лимитируют объем информации, который люди рассматривают в процессе принятия сложных решений. Герберт Саймон неоднократно указывал на данный факт в своих работах. Люди могут одновременно сосредоточить внимание только на нескольких элементах; удерживая информацию в кратковременной памяти и сохраняя в долговременной, они упускают многие детали. В связи с этим Саймон цитирует всем известную газетную статью, в которой было написано, что Госдепартамент США «потонул в реке» из 15 млн слов в месяц «и обратился за помощью к компьютеру». Высокие официальные лица заявили, что «смогут устранить узкие места в этой системе, поглощая телеграфные сообщения электронным способом со скоростью 1200 строк в минуту». Вот как прокомментировал это Саймон: «Какая трогательная вера в то, что спасением утопающего может стать еще больше воды! Остается только надеяться, что министры иностранных дел не будут считать себя обязанными обрабатывать 1200 строк в минуту просто потому, что они получили всю эту информацию»[62].
9. Мозг систематически фильтрует информацию в соответствии со сформировавшимися и устоявшимися в нем моделями опыта. Иными словами, мы имеем всем известное изречение, но наоборот: я вижу то, во что верю. Специалисты по маркетингу рассматривают ситуацию с точки зрения маркетинговых проблем, финансистов в первую очередь интересует все, связанное с цифрами, и т. д.
10. Психологические неудачи и угрозы ограничивают способность мозга воспринимать информацию. На том, какую информацию и в каком объеме мы в конечном итоге обрабатываем и удерживаем в памяти, отражаются все наши психологические проблемы. В отношении двух последних пунктов в психологии существует множество подтверждений.
Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что из всей доступной человеку информации формальные системы охватывают только одно подмножество; а из этого подмножества менеджеры получают очередное подмножество, из которого их мозг поглощает другое подмножество; а из того, что поглотил мозг, только еще более узкое подмножество будет релевантным и точным. Учитывая такое количество барьеров и помех, удивительно, что организации вообще умудряются хоть что-то делать правильно!
Конечно, обычно им действительно это удается. Но из всего сказанного разработчик эффективной ИСУ может сделать ряд весьма очевидных выводов. Прежде всего необходимо, чтобы определенная – и немалая – часть этой системы была независимой от компьютера. Системы должны снабжать менеджеров необходимой им информацией вовремя и в соответствующей форме. Для этого надо четко знать, какие данные на практике использует управленческий персонал, независимо от того, насколько их обработка и предоставление удобны для инструмента, известного под названием компьютер. Ведь этот инструмент – лишь средство для управления и обработки огромных объемов количественных данных, и ничто более. Наряду с документальными, письменными каналами необходимо использовать устные; информация должна храниться в удобных местах, причем не только на магнитных дисках, но и в бумажном виде и в головах сотрудников. Далее, ИСУ должны фильтровать информацию для менеджеров на интеллектуальном уровне, например сокращать ее объем, причем не просто обобщая, но и выделяя основные идеи. Я считаю, что, несмотря на всеобщее восхищение так называемыми экспертными системами[63], менеджерам и в дальнейшем будут нужны не только электронные инструменты, но и способности человеческого мозга.
Роль планирования в создании стратегии
«Стратегическое планирование» было невероятно популярным в 1960-е гг.; к началу 1980-х целый ряд проблем – одной из самых серьезных из них был энергетический кризис 1970-х, на который планирование не смогло отреагировать должным образом, – заметно уменьшили его роль в организациях. Однако не стоит вместе с водой выплескивать из купели ребенка; планирование, как и специалисты в этой области, и сегодня играет весьма важную роль в организациях.
Самое большое заблуждение, которое очевидно из всего сказанного выше, – это вера в то, что стратегию можно сформулировать формально, что аналитические процедуры планирования способны генерировать синтез, необходимый для выработки эффективной стратегии. Раньше в организациях бытовала такая логическая предпосылка относительно машин: соедините воедино все части (этапы, перечни контрольных вопросов, методики) – и в вашем распоряжении будет вполне функциональное целое. Однако машины сначала проектируются где-то в других местах, а механизм планирования, как предполагается, должен сам проектировать стратегию. Вот почему словосочетание «стратегическое планирование» – как и «прогрессивный консерватор», «свежезамороженный продукт» да и, по всей вероятности, «инженер-строитель» – следует считать не чем иным, как оксюмороном.
В своей близкой к завершению новой книге, посвященной стратегическому планированию, я подробно рассматриваю этот процесс, его сложности, ловушки и заблуждения, после чего перехожу к ролям, которые планирование, планы и специалисты по планированию играют – или должны играть – в организациях разного типа.
Некоторые проблемы обусловлены и определением планирования как таковым. Чтобы в общем и целом связать планирование с обдумыванием будущего, как это делается довольно часто, предлагается термин настолько широкий, что полностью теряется практический смысл этого процесса. («Если планирование – все, возможно, это ничто» – такой заголовок выбрал Аарон Вилдавски для одной из своих статей[64].) То же самое можно сказать и о попытках увязать планирование с процессом принятия решений, которые также предпринимались неоднократно. Если планирование означает – а я считаю, что это наиболее логичное определение, – формализованную процедуру, нацеленную на получение взаимозависимых результатов в системе решений, то очевидно одно: цель планирования не в создании стратегии, а в том, чтобы заставить функционировать стратегии, уже разработанные с помощью других методик и средств.
Следовательно, стратегическое планирование более верно было бы назвать стратегическим программированием, подчеркивая тем самым тот факт, что в данном процессе происходит определение последствий стратегий с точки зрения бюджетов, программ, планов действий и т. д. Из этого следует, что организациям следует прибегать к планированию тогда, когда они уже имеют намеченные жизнеспособные стратегии и нуждаются в их формализации для будущего, которое представляется им стабильным или как минимум предсказуемым.
Конечно, это не означает отрицания важнейшей роли специалистов по составлению планов, которая вовсе не ограничивается эксплуатацией систем стратегического планирования. Эти специалисты в определенном смысле являются аналитиками системы выработки стратегий. Они могут проводить специальные исследования и снабжать менеджеров важной информацией, которую те в противном случае вполне могут упускать: что рынок испытывает негативное влияние новой технологии; что изменилась позиция конкурента на рынке; что сильные стороны организации в какой-то сфере явно ослабли и т. д. Им под силу также детально оценить жизнеспособность стратегий, выбранных их менеджерами, и даже предпринять поиск потенциально жизнеспособных стратегий, которые нередко возникают в самых разных местах организации. Все это, несомненно, предусматривает активный и масштабный «мягкий» анализ.
Кроме того, специалисты по планированию могут и сами быть катализаторами, но не пропагандируя стратегическое планирование как некую религию, а стимулируя стратегическое мышление и тем самым поддерживая жизнеспособность своей организации. В определенном смысле эти специалисты – как раз те люди, которые склонны к концептуальному осмыслению процесса создания стратегии в организациях. Они должны постараться понять все сложности и нюансы этого процесса (включая оценку ситуаций, в которых следует избегать формального планирования) и донести это понимание до менеджеров, отвечающих за управление им.
Бесспорно, специалисты по планированию могут быть и стратегами – т. е. людьми умными, творческими, хорошо информированными, а также верными сторонниками синтеза. Однако все это не имеет никакого отношения к тому факту, что они являются специалистами в области планирования; в данном случае их методы просто не позволяют им воспользоваться преимуществами стратегического подхода, ставя их в весьма невыгодное положение.
В определенном смысле все говорит о том, что существуют специалисты по планированию для каждого полушария головного мозга. С одной стороны, мы имеем аналитика, стратегического программиста, который способен упорядочить стратегии менеджеров с целью их дальнейшей реализации и в то же время – осуществлять анализ, снабжая достоверными данными «авангард» процесса создания стратегий. С другой стороны, мы имеем «мягкого» специалиста – более творческого мыслителя, способного отклониться от ранее выбранного направления; умеющего не только мыслить аналитически, но и использовать интуицию; стремящегося сделать процесс выработки стратегии более открытым благодаря проведению быстрых и довольно приблизительных исследований, выявляя «возникающие» стратегии в самых неожиданных местах, стимулируя других людей к стратегическому мышлению и время от времени поступая так сам. Как мы убедимся далее, некоторым организациям приходится больше полагаться на традиционных «правшей», другим – на менее традиционных «левшей». Однако, учитывая необходимость сочетать анализ с интуицией, большинству компаний нужно привлекать обе эти категории.