Механистическая организация
Можно было бы сказать, что механистические организации – это «плохие парни» мира организаций, прибежище бюрократизма и канцелярщины, источник разных чудных и нелепых историй. Однако если вспомнить о McDonald's или о швейцарской железной дороге, возникает совершенно иной образ – образ компании, которая, если она делает все правильно, способна работать невероятно рентабельно и обеспечить несравненный уровень стабильности и надежности обслуживания потребителей (да и можно ли придумать более эффективный способ ежедневно накормить людей миллионами гамбургеров или доставить миллионы посылок?). Как и любая другая конфигурация, механистическая организация способна быть, что называется, палкой о двух концах: она может отлично нас обслуживать или сводить с ума (а порой делать и то и другое одновременно). Не могу сказать, что лично я испытываю особое расположение к организациям данного типа. Я никогда не работал в них – разве что время от времени предоставлял им консалтинговые услуги, – но без колебаний прибегаю к их помощи, если мне нужно слетать на конференцию, напечатать книгу, получить почту или съесть с детьми гамбургер-другой. Как и многие другие люди, я не могу жить без них, хотя и предпочитаю жить вне их.
В своей книге, посвященной вопросам организационных структур, я назвал организации данного типа механистическими бюрократиями. Для большинства людей бюрократия – уничижительное, явно негативное понятие. Это сосредоточение чрезмерного контроля, в котором менеджеры владычествуют над работниками, а работники – над клиентами. Тем не менее никто и ни при каких обстоятельствах не признает себя бюрократом. Надеюсь, в этой главе я сумею развеять оба этих мифа: первый, как уже говорилось выше, представив свидетельства в пользу конструктивного аспекта механистической бюрократии (хотя, как мы увидим, в деструктивных моментах недостатка в ней тоже нет); и второй – показав, что быть бюрократом может каждый из нас. Для бюрократии, как для танго, достаточно двоих: двоих, устанавливающих процедуры; двоих, одержимых идеей контроля, чтобы избежать неожиданностей; двоих, стремящихся всеми силами следовать намеченным планам. Дух бюрократии заключается в том, чтобы определить курс и неизменно следовать ему, убедившись, что все идет так, как задумывалось изначально. Бюрократия означает отсутствие каких-либо сюрпризов. Ее суть отлично охарактеризовал председатель правления General Motors, несколько лет назад сказавший, что «самым большим врагом автомобилестроения является неопределенность»[92].
Я начну с описания структуры механистической бюрократии. Затем мы рассмотрим условия возникновения механистических организаций, разграничив два разных аспекта этой конфигурации – как контролируемого извне инструмента и как контролируемой изнутри закрытой системы. Далее обсудим ряд социальных вопросов, связанных с механистической организацией, – очень важных для общества, буквально заполоненного компаниями данного типа. И наконец, в завершение опять обратимся к результатам нашего исследования на базе Университета Макгилла. Мы увидим, как эти организации вырабатывают свои стратегии или, если точнее, как они используют формальное планирование, с тем чтобы сопротивляться выработке стратегий и иметь возможность оставаться бюрократическими механизмами, для чего они, собственно, и создаются.
Структура:
– централизованная бюрократия;
– формальные процедуры, специализированный труд, четкое разделение труда, деление на функциональные группы, развитая иерархия;
– основную роль играет техноструктура, которая отвечает за стандартизацию работы, но при этом четко отделена от средней линии (которая также сильно развита);
– многочисленный вспомогательный персонал, позволяющий снизить уровень неопределенности.
Контекст:
– простая и стабильная среда;
– обычно большая и довольно зрелая организация;
– рационализированный труд, рационализация (но не путем автоматизации) технической системы;
– внешний контроль (если есть) является инструментом;
– при отсутствии внешнего контроля является закрытой системой;
– часто встречается в сфере массового производства, государственных учреждениях и организациях, работающих в области обеспечения контроля и безопасности.
Стратегия:
– использование якобы планирования, но на самом деле – стратегического программирования;
– сопротивление стратегическим изменениям, которые нужны для того, чтобы частично перейти на новаторскую конфигурацию с целью восстановления жизненных сил организации либо чтобы возвратиться к предпринимательской конфигурации для внедрения масштабных перемен;
– отсюда квантовый характер изменений: длительные периоды стабильности время от времени перемежаются внезапными всплесками стратегических переворотов.
В итоге имеем:
– рентабельную, надежную, четко структурированную и стабильную организацию, но – излишнее увлечение контролем чревато проблемами гуманитарного характера в операционном ядре, которые порождают нарушение координации в административном центре, ведущее к проблемам адаптации в стратегической верхушке.
Общенациональная почтовая служба, исправительная колония, авиакомпания, гигантская автомобилестроительная компания и даже небольшое охранное агентство – все эти, на первый взгляд, совершенно разные организации имеют ряд общих характеристик. Прежде всего их операции рутинные, преимущественно простые и повторяющиеся; рабочие процессы чрезвычайно стандартизированы. Именно перечисленные характеристики обеспечили механистическим организациям огромную популярность в нашем обществе. Эти структуры отлично подходят для управления интегрированными, точно регулируемыми и в высшей степени бюрократическими машинами.
Базовая механистическая структура
В ходе наших исследований выявилась конфигурация взаимосвязанных характеристик организаций данного типа: узкая специализация, рутинные операционные задачи; в высшей степени формализованные коммуникации в рамках всей организации; большие операционные подразделения (бизнес-единицы); группировка задач преимущественно на функциональной основе; относительно централизованная власть в сфере принятия решений; а также сложная и разветвленная административная структура с четкой границей между линейным и штабным персоналом.
Операционное ядро и администрация
Ярко выраженным отправным пунктом этой конфигурации является операционное ядро с его в высшей степени рационализированным производственным процессом. Операционные задачи здесь, как правило, простые и повторяемые, обычно требуют минимальных навыков и подготовки и выполняются внутри фирмы, в пределах данной организации. Это, в свою очередь, приводит к узкоспециализированным рабочим заданиям и к акцентированию стандартизации рабочих процессов с целью координации. Все виды деятельности определены точно и формально. Свобода действий работников жестко ограничена, как и свобода действий их непосредственных начальников, которые в результате могут иметь очень большие нормы управляемости. Чтобы достичь такого жесткого регулирования труда на операционном уровне, организации необходима разветвленная и сложная административная структура – в высшей степени развитая иерархия на среднем уровне управления и развитая техноструктура, – но эти две группы должны быть четко между собой разделены.
Менеджеры среднего звена выполняют три основные задачи. Во-первых, они должны решать все проблемы, возникающие в операционном ядре. Труд в таких организациях так сильно стандартизирован, что, если в процессе возникает трещина, тут же вспыхивает конфликт, так как неформальный выход из ситуации в данном случае невозможен. Задача менеджеров – улаживать конфликты путем непосредственного и тотального надзора. На самом деле многие проблемы переходят выше, на следующие ступени иерархии, до тех пор пока не достигают уровня общего контроля, на котором разрешаются властным методом (например, в споре между производственным и маркетинговым подразделениями компании точку ставит президент или директор). Вторая задача менеджеров среднего звена – тесное сотрудничество со штабными аналитиками с целью внедрения разработанных ими стандартов в операционных подразделениях. И третья задача – обеспечение в организации вертикальных потоков, т. е. выработка планов действий, передаваемых по уровням иерархии сверху вниз, и поддержка обратной связи снизу вверх.
Техноструктура тоже должна быть максимально развитой. По сути, эта структура впервые четко выделилась в результате появления технократического персонала в начале XIX в. в таких отраслях, как текстильная промышленность и банковское дело[93]. Поскольку механистическая организация при координации прежде всего полагается на стандартизацию своих операционных процессов, техноструктура – т. е. штабные аналитики, занимающиеся этой стандартизацией, – является основой ее структуры. Линейным менеджерам могут передать формальную власть в операционных подразделениях, но без разработчиков стандартов – технико-нормировочных кадров, составителей графиков, инженеров по контролю качества, специалистов по планированию, составителей бюджетов, бухгалтеров, операционных исследователей и многих других работников – эти структуры просто не смогут нормально функционировать. Следовательно, несмотря на отсутствие формальной власти, штабные аналитики, которые занимаются стандартизацией и нормированием труда работников, имеют значительную неформальную власть. Правилами и инструкциями буквально опутана вся система: стандартизация выходит далеко за рамки операционного ядра механистической организации, а вместе с ним – и влияние аналитиков.
Еще одним следствием повышенной формализации поведенческих процессов является здесь четкое разделение труда. О специализации рабочих заданий в операционном ядре и разграничении между линейным и штабным персоналом мы уже говорили. Кроме этого, в операционном ядре четко выделяется административная структура; в отличие от предпринимательских организаций в механистических менеджеры очень редко сотрудничают непосредственно с операторами. Да и труд их зачастую организуется по функциональному принципу: каждый менеджер управляет подразделением, выполняющим только одну функцию в цепочке, в которой производится конечный продукт. На рис. 8.1 вы видите пример органиграммы крупной сталелитейной компании; такие предприятия, как правило, имеют механистическую структуру.
Рис. 8.1. Органиграмма крупной сталелитейной компании
Как видим, механистическая организация представляет собой структуру с явно выраженной «навязчивой идеей» – идеей контроля. Основанная на постоянном и жестком контроле ментальность свойственна всей организации, снизу доверху. Если говорить о низовом организационном уровне, то вот как описал свою работу старший бригадир сборочного подразделения завода Ford:
Я постоянно смотрю на часы. Проверяю разные объекты. Каждый час обхожу свой участок. Примерно в 6.30 начинаю первый обход, чтобы узнать, кто отсутствует на рабочем месте. В 7.00 этот обход заканчивается. Затем я проверяю качество покраски, наличие царапин и других повреждений. Около 10.00 я начинаю беседы с бригадирами, чтобы убедиться, что они начеку. Мы не можем допускать ни малейших просчетов.
А как обстоит дело на верхнем иерархическом уровне механистической организации, иллюстрируют слова одного из руководителей этой же компании:
Когда я был президентом этой огромной корпорации, мы жили в небольшом городке в Огайо, где было расположено основное предприятие. И корпорация указывала нам, с кем можно общаться и на каком уровне. (Тут вступает в разговор его жена: «И с чьими женами мы можем играть в бридж».) В таком маленьком городе им даже не надо было вас проверять. Там все на виду. Там действуют строгие правила[94].
Подобная одержимость идеей контроля отражает две особенности механистических организаций. Во-первых, в них предпринимается попытка устранить любую возможную неопределенность, чтобы бюрократическая машина могла работать беспрепятственно и непрерывно, а операционное ядро было надежно защищено от внешнего влияния. Во-вторых, это структуры, изначально чреватые конфликтами, и системы контроля призваны сдерживать их. Основная задача механистической организации – не позволить сформироваться открытой атмосфере, в которой люди могут свободно общаться и разрешать конфликты, а создать закрытую, жестко контролируемую среду, где работа будет выполняться вопреки конфликтам и несмотря на них.
Одержимость идеей контроля объясняет также широкое распространение вспомогательного персонала в организациях подобного типа. К выполнению многих вспомогательных функций можно было бы привлекать сторонних поставщиков. Но тогда механистическая организация была бы подвержена влиянию неопределенности, характерной для открытого рынка. Поэтому она предпочитает все «делать сама», а не «покупать» услуги, т. е. вводит в свою структуру столько вспомогательных служб, сколько может себе позволить, – от рабочих столовых на заводах до юридических консультаций в головном офисе. Благодаря этому она может полностью контролировать все вспомогательные подразделения и службы.
Стратегическая верхушка
Менеджеры, находящиеся на стратегической верхушке механистических организаций, серьезно озабочены отладкой и регулированием своих бюрократических машин. Они постоянно ищут более эффективные способы обеспечить конкретный результат, конкретный выход.
Однако речь идет не только о повышении производительности и эффективности. Усилия, направленные на сохранение структуры в прежнем виде в условиях постоянных конфликтов, поглощают много энергии высшего менеджмента. Как уже говорилось, конфликты в механистических организациях не разрешаются; они скорее сдерживаются, закупориваются, как в бутылке, чтобы работа в организации выполнялась должным образом. И пробка находится на самом верху бутылки – ведь именно высшее руководство, исполняя роль разрешителя проблем, несет ответственность за то, чтобы не вылетела пробка конфликта. Более того, менеджеры высшего уровня должны постоянно вмешиваться в деятельность среднего звена управления, чтобы обеспечить координацию на этом уровне. И только они, руководители высшего звена, являются универсалами, способными охватить своим взором все функции своих организаций.
Как видим, власть в механистической организации принадлежит прежде всего менеджменту стратегической верхушки. Иными словами, это очень централизованные структуры: формальная власть в основном концентрируется на высших уровнях управления; иерархия и цепь полномочий являются в них первостепенными. Однако неформальная власть также концентрируется наверху, потому что обусловлена знаниями, а формально сегментированные знания в такой структуре могут объединиться только на высшем уровне иерархии.
Именно это и отображает наш рисунок в начале главы, на котором представлена структура механистической организации. Мы видим полностью развитую административно-вспомогательную структуру: обе части штабного компонента сфокусированы на операционном ядре – и большие подразделения в операционном ядре, сужающиеся на уровне средней линии, что свидетельствует о максимальной иерархичности властных полномочий.
Условия возникновения механистической организации
Труд, характерный для механистической бюрократии, чаще всего встречается в простой и стабильной среде. Труд, ассоциирующийся со сложными средами, нельзя рационализировать и свести к набору простых задач; а труд, который свойственен динамичным средам, невозможно предсказать, спрогнозировать, сделать повторяющимся, рутинным, а следовательно, его нельзя стандартизировать.
Как правило, механистическая конфигурация характерна для зрелых организаций, причем весьма крупных, чтобы иметь большой объем операционной работы, который необходим для ее повторяемости и стандартизации; а также для достаточно старых организаций, которые имеют возможность установить подходящие для них стандарты. Обычно такие компании много повидали на своем веку и смогли разработать стандартные процедуры для большинства ситуаций. К тому же механистические организации ассоциируются в основном с техническими системами, четко регулирующими операционный труд, в результате чего он легко программируется. Такие технические системы не могут быть очень сложными или автоматизированными (по причинам, о которых мы поговорим далее).
Самыми известными механистическими организациями, по всей вероятности, являются фирмы, работающие в сфере массового производства. Их операционные производственные процессы образуют единую цепь, которая открывается с одного конца, чтобы принять сырье, и затем закрывается и функционирует как закрытая система, в которой это сырье обрабатывается с сохранением определенной последовательности стандартизированных операций. Здесь среда может быть стабильной уже потому, что организация предприняла весьма агрессивные действия с целью ее стабилизации. Например, фирмы-гиганты, работающие в таких отраслях, как перевозки, производство табачных изделий и металлургия, хорошо известны своими настойчивыми попытками влиять на факторы спроса и предложения посредством использования рекламы, заключения долгосрочных контрактов на поставки, а иногда – путем создания картелей. Кроме того, они имеют тенденцию брать на вооружение стратегии «вертикальной интеграции» – иными словами, расширять свое серийное производство в оба конца, становясь для самих себя и поставщиком, и потребителем. Таким образом они могут включить некоторые факторы, определяющие спрос и предложение, в свои процессы планирования.
Конечно, механистическая организация не обязательно крупная производственная либо частная предпринимательская компания. Небольшие производители – например, недорогой, продающейся со скидкой мебели или бумажных изделий – также иногда предпочитают эту структуру, поскольку их операционный труд тоже отличается простотой и рутинностью. По этой же причине многие сервисные фирмы, как то банки и страховые компании, используют механистическую конфигурацию в сфере розничных операций. Еще одно условие, как правило, необходимое для существования механистической организации, – это внешний контроль. Многие государственные учреждения, к примеру почта и налоговые службы, представляют собой механистические бюрократии не только потому, что их операционный труд имеет преимущественно рутинный характер, но и потому, что они обязаны отчитываться перед обществом за свои действия. Все, что они делают – обращение с клиентами, наём сотрудников и т. д., – должно восприниматься обществом как справедливые и честные действия, и чтобы добиться этого, они разрабатывают и применяют множество четких правил, норм и инструкций.
Контроль считается одной из самых сильных сторон механистической бюрократии, поэтому вполне понятно, почему организации, работающие в бизнесе, ассоциируемом с жестким контролем – органы государственного регулирования, исправительные заведения, полиция, – обычно выбирают именно эту конфигурацию, иногда даже несмотря на крайне противоречивые обстоятельства. Например, организации, которые осуществляют воздушные перевозки или занимаются тушением пожаров, должны сделать все возможное, чтобы свести к минимуму свои риски. И для этого они активно формализуют свои процедуры, гарантируя, что все операции будут выполняться в строгом соответствии с буквой закона. Действительно, не может же пожарная команда, прибыв к пылающему дому, постоянно обращаться к начальству за указаниями или затеять неформальную дискуссию о том, кто должен подсоединить гидрант, а кто – лезть по лестнице в горящую квартиру.
Механистические организации как инструменты и закрытые системы
С концепцией контроля связан еще один важный момент, касающийся механистических организаций. Поскольку их деятельность жестко и повсеместно регулируется изнутри, контролировать эти организации легко, не только занимая определенную должность в корпоративной структуре, но и пребывая за ее пределами, с помощью определенных инструментов. При этом, однако, их одержимость контролем не только увеличивается по мере повышения иерархического уровня, но и простирается за пределы иерархии, так как они стремятся контролировать и свою среду. В результате они могут стать закрытыми системами, обладающими иммунитетом к внешнему влиянию. С точки зрения применения власти инструмент и закрытая система представляют собой два основных типа механистической организации.
По нашему мнению, среди инструментов, используемых механистической организацией, доминирует какой-либо один либо группа внешних взаимосвязанных факторов. В корпорации закрытого типа[95] это сторонний владелец; в некоторых исправительных заведениях – общество, которое озабочено в первую очередь изоляцией преступивших закон граждан, а не их реабилитацией.
Сторонние лица или сообщества приводят свой инструмент в действие, назначая директора или президента компании. Они обязывают этого человека преследовать четкие цели (в идеале выраженные количественно, например в виде уровня рентабельности инвестиций или процента побегов из тюрьмы) и возлагают на него всю ответственность за эти показатели. Таким образом, сторонние лица могут контролировать организацию, фактически не управляя ею. Подобный контроль в силу власти, отданной в руки директора компании, и целей количественного характера приводит к централизации и бюрократизации внутренней структуры организации – иными словами, стимулирует создание механистической конфигурации. (Вспомните, что мы говорили в главе 6 о централизующем и формализующем эффектах внешнего контроля.)
Несмотря на все вышесказанное, яркий и весьма красноречивый ученый, социолог Чарльз Перроу, изучающий организации, не считает механистическую организацию чьим-либо инструментом.
Общество умеет приспосабливаться к организациям, особенно к большим, мощным, контролируемым немногочисленными лидерами, которые зачастую действуют, выполняя дублирующие функции. Чтобы увидеть, как такие организации сами адаптируются к бурной, динамичной, постоянно изменяющейся среде, нужно обладать незаурядной фантазией. Среда большинства крупных организаций отлично контролируется ими самими; она довольно стабильна и включает целый ряд других организаций, имеющих похожие интересы либо контролируемых этими компаниями[96].
Конечно же, Перроу тут описывает форму закрытой системы механистической организации, которая использует свои бюрократические процедуры для того, чтобы защититься от внешней среды и самой контролировать других. Она контролирует не только своих людей, но и свою среду, возможно, поставщиков, потребителей, конкурентов и даже государственные органы и владельцев.
Несомненно, автономии можно достичь не только за счет контроля других организаций и лиц (например, скупая компании-потребители и фирмы-поставщики в результате так называемой вертикальной интеграции), но и просто всяческим избеганием контроля извне. Так, организации, представляющие собой закрытые системы, иногда объединяются в картели с явными конкурентами либо, действуя менее явно, диверсифицируют свои рынки, чтобы избежать зависимости от тех или иных потребителей; осуществляют внутреннее финансирование, чтобы избежать зависимости от конкретных финансовых групп; и даже скупают собственные акции, стараясь ослабить влияние своих владельцев. Чтобы стать закрытой системой, самое главное для организации – как можно сильнее рассредоточить, «рассеять» внешние группы, которые в потенциале могут оказать на нее влияние, и таким образом успокоить их.
Какие же цели преследует организация в стремлении стать закрытой системой? Как мы помним, чтобы сохранять централизованную бюрократию, эти цели должны быть сугубо операционными, в идеале выраженными количественно. А какие операционные цели позволяют организации обслуживать себя как систему, закрытую от внешнего влияния? Очевидный ответ на этот вопрос – рост. Выживание тоже может быть непременным условием, так же как и продуктивность, но самое главное в данном случае – сделать так, чтобы система становилась все больше. Рост благоприятен для системы, поскольку он обеспечивает большее вознаграждение для ее членов: менеджеры управляют большими империями или летают на более роскошных самолетах; аналитики получают возможность разрабатывать более масштабные программы, и даже профсоюзы получают больше власти, поскольку увеличивается число их членов. (Кстати, профсоюзы могут быть и внешними факторами, но менеджмент в таком случае способен удержать их от активных действий, предоставив возможность пользоваться выгодами закрытой системы.) В силу всего этого долгое время считалось, что классические механистические организации закрытого типа, прежде всего большие промышленные корпорации с акциями в широком обращении, намного больше ориентированы на рост, чем на максимизацию прибыли как таковую[97].
Конечно, механистическая организация закрытого типа может существовать и вне частного сектора, например в агентстве, специализирующемся на мобилизации капитала, которое, будучи относительно открытым для внешнего контроля, становится все более «благотворительным» по отношению к самому себе (на что однозначно указывает бархатная мебель в кабинетах ее менеджеров). Или в сельскохозяйственном либо розничном торговом кооперативе, который игнорирует интересы людей, имеющих в нем свои доли. И даже в государственных органах, которые иногда больше нацелены на обслуживание самих себя, чем граждан, для блага которых они, собственно, и создаются.
Можно сказать, что всеми характеристиками бюрократической организации закрытого типа обладают коммунистические государства. У такого государства отсутствуют доминирующие внешние факторы (по крайней мере у СССР, если не у других восточноевропейских стран – его «инструментов»). И население, перед которым оно явно несет ответственность, обязано должным образом реагировать на обилие правил и инструкций. Выборные процедуры, когда людям традиционно предлагается «на выбор» один кандидат, здесь очень напоминают выборы директоров западных корпораций так называемого открытого типа. Структуры коммунистического государства сами по себе в высшей степени бюрократические, с единой иерархией власти и очень сложной и разветвленной техноструктурой – от государственных специалистов по планированию до агентов КГБ. (Как заметил Джеймс Уорти, «научный менеджмент Фредерика Тейлора пышным цветом расцвел не в Америке, а в Советской России»[98].) Все более-менее значимые ресурсы здесь являются собственностью государства – т. е. коллективной системы, а не отдельных людей. И как в любой другой закрытой системе, администраторы склонны присваивать львиную долю льгот и преимуществ. Несколько лет назад один автор заметил:
…в отличие от роста производительности, когда выигрывает большинство, при увеличении производственной мощности выигрывает только бюрократия. Если говорить о Советском Союзе, уровень жизни бюрократии в нем всегда был намного выше уровня жизни других групп населения[99], и эта тенденция со временем только усиливалась[100].
Преимущества и недостатки механистической организации
Ни одна другая структура не была объектом таких горячих дебатов, как механистическая организация. Один из самых выдающихся ученых в этой области Мишель Круазье в связи с этим отметил:
С одной стороны, большинство авторов называют бюрократическую организацию олицетворением рациональности современного мира, а следовательно, по сути своей превосходящей все другие формы организаций. С другой – многие исследователи, причем зачастую те же, считают ее своего рода Левиафаном, готовящим полное порабощение человеческой расы[101].
Макс Вебер, который первым написал об этой форме организации, тоже подчеркивал ее рациональность; слово «механистическая» впервые появилось именно в его трудах[102]. Механистическая, несомненно, означает точная, к тому же надежная и простая в управлении; а еще продуктивная – по крайней мере если говорить о работе, которую призвана выполнять такая организация. Вполне логично, что многие компании имеют структуру механистической бюрократии. Когда среда проста, а повторяющиеся, рутинные задачи должны выполняться людьми точно и последовательно, подобная структура наиболее эффективна – в сущности, в таких условиях она единственно возможная.
Однако именно в этих преимуществах механистической организации таятся ее недостатки. Любой механизм состоит из частей; а механистические организационные структуры включают еще и людей – на этом аналогия с механизмом заканчивается.
Гуманитарные проблемы в операционном ядре
Джеймс Уорти в бытность президентом Sears в своей книге Big Business and Free Меп резко критиковал механистическую организацию. По его мнению, источником проблем гуманитарного характера в таких структурах стало движение «научного менеджмента», начатое Фредериком Тейлором и захватившее Америку в начале XX в. Уорти признает огромный вклад Тейлора в повышение производительности труда, но только в узком смысле. Как он пишет, инициатива работника в уравнении производительности Тейлора явно не учитывается. Кроме того, старания ученого удалить из заводских цехов «умственный труд во всех его проявлениях» привели к тому, что люди, работающие на производстве, были начисто лишены возможности проявлять какую-либо инициативу – «машина, механизм не имеет своей воли. Ее детали никогда не испытывают желания действовать независимо и самостоятельно. Обдумывание, выбор направления и даже выбор цели осуществляются и поступают к ним извне или сверху». Последствием этого стало «уничтожение смысла самой работы», что оказалось «фантастически разрушительным для промышленности и общества», поскольку привело к увеличению числа прогулов, повышению текучести кадров, небрежности в работе, дорогостоящим забастовкам и даже к откровенному саботажу»[103]. Конечно, есть люди, которым нравится работать в высшей степени структурированной среде. Но большинству это не по душе, по крайней мере они предпочитают менее структурированные организации.
Тейлор известен благодаря своему высказыванию: «В прошлом на первом месте стоял человек, в будущем на первом месте должна стоять система»[104]. Поистине пророческие слова. Создается впечатление, что современный человек существует в мире систем; многие организации, которые он создал, чтобы обслужить свои потребности, постепенно поработили его. В результате явления, которые Виктор Томпсон назвал «бюропатологиями» – т. е. дисфункциональным поведением разных структур, – усиливают друг друга, формируя в механистических организациях порочный круг[105]. Сосредоточенность на средствах в ущерб конечным результатам, плохое обращение с клиентами, всевозможные проявления враждебности работников – все это ведет к ужесточению контроля организации над поведенческими процессами. По всей вероятности, скрытым девизом любой механистической организации может быть «Если сомневаешься, контролируй». Создается впечатление, что все проблемы тут решаются путем завинчивания технократических гаек. Но поскольку именно это и стало главной причиной возникновения бюропатологий, ужесточение контроля только усугубляет проблемы, потому что ведет к внедрению все новых инструментов контроля и т. д. и т. п.
Координация проблем в административном центре
В силу того что операционное ядро механистической организации не предназначено для разрешения конфликтов, многие проблемы гуманитарного характера, возникающие в нем, «расходятся кругами» по всей административной структуре.
Есть некоторая доля иронии в том, что организация механистической конфигурации для достижения столь необходимого ей контроля должна усилить специализацию своего операционного ядра в административной структуре (например, четко отделить менеджеров по маркетингу от производственных менеджеров – практически так же, как торговый персонал отделен от заводских рабочих). Это, в свою очередь, порождает проблемы в сфере общения и координации, потому что административная структура механистической организации, кроме всего прочего, не годится для решения проблем путем взаиморегулирования. Все коммуникативные барьеры в таких структурах – горизонтальные, вертикальные, обусловленные статусом, между штабным и линейным персоналом – препятствуют эффективному общению руководителей друг с другом и со штабными работниками. «Каждое подразделение очень ревностно относится к своим прерогативам и ищет любые способы защитить себя от давления или вторжения извне»[106]. Таким образом, функциональная узость не только препятствует координации – она стимулирует возникновение частных империй, что, в свою очередь, ведет к появлению организаций с излишне тяжелой верхушкой, зачастую больше озабоченных победой в политических играх, чем интересами клиентов, которых они призваны обслуживать.
Проблемы адаптации стратегической верхушки
Но если взаиморегулирование в административном центре не работает – и дает больше политического жара, чем координационного света, – то каким же образом механистические организации решают проблемы координации? Инстинктивно они прибегают, например, к стандартизации, вводя все новые правила и четкие должностные инструкции. Однако стандартизация совсем не подходит для решения нерядовых, нерутинных проблем, часто возникающих в административном центре. Фактически она только усугубляет их, подрывая влияние линейных менеджеров и усиливая конфликты. Следовательно, для решения проблем координации данного типа в распоряжении механистической организации остается лишь один механизм – прямой надзор сверху. В частности, нерутинные проблемы координации, возникающие между подразделениями, передаются на все более высокие уровни линейной иерархии до тех пор, пока не достигнут уровня общего контроля, зачастую самой верхушки иерархической структуры. Результатом этого может стать излишняя централизация власти, что, в свою очередь, порождает массу других проблем. И подобно тому как проблемы гуманитарного характера в операционном ядре становятся проблемами координации в административном центре, проблемы в административном центре приводят к проблемам адаптации в стратегической верхушке. Предлагаю рассмотреть эту тему более подробно, а в завершение обсудить стратегические изменения в механистической организации.
Формирование стратегии в механистической организации
Предполагается, что в механистической организации стратегия должна вырабатываться на высшем уровне иерархии, откуда видна общая картина и где сконцентрирована основная власть. Вся соответствующая информация должна направляться вверх по иерархической лестнице в обобщенном с помощью информационных систем управления виде и использоваться для формулировки интегрированной стратегии (с помощью техноструктуры). После этого наступает этап реализации: разработанные наверху стратегии спускаются на низшие уровни иерархии, где они преобразуются во все более конкретизированные программы и планы действий. Обратите внимание на строгое разделение труда между служащими, формулирующими стратегии наверху и реализующими их внизу. Оно базируется на предпосылке, что идеальная «сознательная» стратегия создается в процессе детального планирования.
Но это все теория. На практике мы имеем совершенно иную картину. Основываясь на своих исследованиях в Университете Макгилла, мы первым делом рассмотрим, что на деле представляет собой планирование в одних механистических организациях, как оно фактически мешает стратегическому мышлению в других и как третьи на практике изменяют свои стратегии. А затем поговорим о проблемах, связанных со стратегическими переменами в механистических организациях, и возможных способах их решения.
Превращение планирования в программирование на примере сети супермаркетов
Какова истинная роль формального планирования? Приводит ли оно к выработке оригинальных стратегий? Предлагаю вернуться к примеру Steinberg's в последние годы работы компании под руководством ее основателя. Тогда, став очень большой, она перешла к механистической форме и, как это обычно бывает при такой конфигурации, к режиму планирования менеджмента в ущерб предпринимательству.
Было одно событие, которое особенно сильно повлияло на переход Steinberg's к планированию, подтолкнув компанию к выходу в 1953 г. на рынки капитала. Всего за несколько месяцев до первой эмиссии ее облигаций (неголосующие акции были выпущены позже) Сэм Штейнберг похвастался во время интервью газетному репортеру, что «в компанию не вложено ни цента денег, не принадлежащих членам семьи». Когда же его спросили о планах на будущее, он ответил: «Кто знает? Мы постараемся идти во всех направлениях, в которых нам покажется идти полезным». Уже через несколько месяцев он объявил о выпуске долговых ценных бумаг на сумму $5 млн, а вместе с тем – о 15-миллионной пятилетней программе расширения, в рамках которой компания планировала открывать новый магазин каждые два месяца. Конечной целью было открытие тридцати новых торговых точек и увеличение объема продаж в два раза. Новые магазины должны были быть в среднем в два раза больше существующих.
Что же произошло за эти несколько месяцев? После открытия в Монреале первого торгового центра самообслуживания Сэм Штейнберг понял: чтобы защитить свою сеть супермаркетов, ему необходимо войти в этот бизнес, и традиционными для компании методами краткосрочного и внутреннего финансирования это сделать невозможно. И конечно, ни одна компания не может выходить на рынки капитала без четкого плана действий. Вы не можете просто сказать: «Я Сэм Штейнберг, и я хороший бизнесмен», – даже если это действительно так. В «рациональном» обществе необходимо детально планировать свои будущие действия (или хотя бы делать вид, что вы это делаете).
Но каким же конкретно было планирование в Steinberg's? Одно можно сказать с полной уверенностью: стратегия в процессе планирования не формулировалась – она уже была у Сэма Штейнберга. Планирование использовалось в компании для того, чтобы подтвердить, отточить и четко выразить те идеи, которые существовали в голове ее лидера. Планирование придало его стратегическому видению форму конкретных операций, оно запрограммировало его, упорядочило, чтобы привести в соответствие с потребностями организации и ее среды. Таким образом, в данном случае планирование шло за процессом выработки стратегии, что очень характерно для предпринимательской организации.
Однако его влияние на этот процесс ни в коем случае нельзя считать незначительным и второстепенным. В результате точной, предельно конкретной формулировки планирование ограничило видение и сделало его менее гибким. Сэм Штейнберг удерживал формальный контроль над компанией до дня своей кончины. Но этот контроль над стратегией уже не был абсолютным. Предприниматель, видение которого всегда остается его личным активом, может изменять его по своему усмотрению в зависимости от перемен, происходящих в среде его организации. Однако после того как лидер был вынужден запрограммировать свое видение, такая гибкость становится для него недоступной. В конечном итоге основная опасность заключается в том, что планирование постепенно «выдавливает» предпринимательство; видение замещают строгие процедуры. По мере того как структура компании становилась все более механистической, Steinberg's все больше нуждалась в планировании в форме стратегического программирования. Но именно планирование такого типа ускорило переход фирмы к механистической форме.
Итак, можно ли сказать, что «стратегическое планирование» вообще существует? Я бы ответил на этот вопрос отрицательно. Точнее, я не считаю, что большинство новых стратегий формулируются в результате какой-либо формальной процедуры. Организации, полагающиеся в деле формулировки стратегий на процесс планирования, просто экстраполируют имеющиеся у них стратегии, хотя, возможно, сильно видоизмененные, либо копируют стратегии других организаций. Это наглядно подтвердило еще одно наше исследование, проведенное в Университете Макгилла.
Планирование как помеха стратегическому мышлению – на примере авиакомпании
Начиная с середины 1950-х гг. Air Canada серьезно занялась планированием. С момента ее основания, и особенно после того, как была разработана основная структура маршрутов, к планированию компанию подталкивал целый ряд факторов. Прежде всего это была потребность в координации – как координации графиков полетов с парком самолетов, летным составом и графиком технического обслуживания, так и координации закупок дорогостоящих самолетов с системой маршрутов. (Только представьте, что кто-то звонит в ангар и спрашивает: «Слышишь, Фред, тут один парень говорит, что у него есть для нас два «Боинга-747». Не знаешь, кто их заказывал?») Еще одним важным фактором была безопасность – повышенная потребность в безопасности в воздухе приводит к формированию ментальности, основанной на очень серьезном и внимательном отношении организации и к своим наземным операциям. Авиакомпании просто одержимы навязчивой идеей контроля во всем и везде. Среди других факторов следует назвать довольно большой разрыв между принятием важнейших решений, таких как заказ новых самолетов или введение новых маршрутов, и началом реальных действий; высокую стоимость капитального оборудования и крупный размер организации. Вы просто не сможете управлять такой сложнейшей системой, как авиалинии, которая обладает многими характеристиками механистической организации, без значительной доли формального планирования.
Но как мы обнаружили в ходе исследований (они проводились до середины 1970-х), последствием перехода Air Canada на планирование стало отсутствие какой-либо серьезной переориентации ее стратегии за весь этот период. Конечно, компания изменилась – она стала намного больше и начала действовать намного быстрее, – но базовая система маршрутов осталась неизменной, так же как ее основные рынки. Минимальное внимание уделялось компанией, например, грузовым, чартерным и челночным полетам. И мы сделали вывод, что в данном случае формальное планирование стало помехой для стратегического мышления.
Проблема заключается также в том, что планирование является следствием механистической точки зрения, ее результатом, подобно тому как результатом работы конвейера или обычного станка становится тот или иной продукт. Тут все зависит от аналитического разложения: вы разбиваете процесс на серию этапов или составляющих частей, детально описываете каждый из них, а затем, точно соблюдая эти спецификации в конкретной последовательности, получаете желаемый продукт. Однако в данном случае мы имеем дело с ошибкой, о которой говорили в главе 4. Конвейеры и обычные станки выпускают стандартизированные изделия, а планирование призвано привести в итоге к выработке новой, оригинальной стратегии. Мы как будто хотим, чтобы машина сконструировала новую машину; от машины планирования ожидают, что она создаст оригинальный и четкий план – стратегию. Я еще раз повторю то, что уже сказал выше: планирование – это анализ, ориентированный на отдельные составляющие, в то время как выработка эффективной и новой стратегии зависит от синтеза, ориентированного на интеграцию. Вот почему термин «стратегическое планирование» следует считать оксюмороном.
Стратегические изменения в автомобилестроительной фирме
Каким же образом ориентированная на планирование механистическая бюрократия изменяет свою стратегию, когда в этом возникает потребность? Например, именно это в свое время вынуждена была сделать Volkswagenwerk. Мы интерпретировали историю этой компании с 1934 по 1974 г. как длинный жизненный цикл одной и той же стратегической точки зрения. Первоначальный «народный автомобиль», знаменитый Beetle, был задуман Фердинандом Поршем. Завод для его производства был построен накануне войны, но начал выпускать гражданские авто только после того, как война закончилась. В 1948 г. контроль над разрушенным и разоренным предприятием был передан человеку по имени Генрих Нордхофф, который начал перестройку как самих производственных помещений, так и организации и стратегии компании, основываясь при этом на исходной концепции Порша. Успех был поистине ошеломительным.
К концу 1950-х, однако, начали возникать проблемы. Популярность Beetle в Германии уменьшилась. Реакция компании была типичной для механистической бюрократии. Было решено, что с исходной стратегией «все ОК» и изменять ее не следует; нужно только «имплантировать» в нее новый элемент. В результате компания начала выпускать еще одну модель автомобиля. Она была больше Beetle, но при разработке конструкции использовался все тот же предельно лаконичный подход, а система охлаждения и двигатель по-прежнему располагались в задней части автомобиля. Иными словами, Volkswagenwerk ввела новую модель, но не изменила свою стратегическую перспективу.
Но это не решило основную проблему, и к середине 1960-х компания оказалась в состоянии кризиса. Нордхофф, который настаивал на стратегических переменах, умер в своем кабинете, и его заменили юристом из сторонней фирмы. В этот период компания занялась лихорадочными поисками новых моделей и конструкторских решений: скупались фирмы, предлагающие модели с двигателем спереди, посередине и сзади, с воздушным и водяным охлаждением, с передним и задним приводом и т. д. Перефразируя слова известного своим юмором Стивена Ликока, можно сказать, что Volkswagenwerk вскочила на стратегическую лошадь и принялась скакать во всех возможных направлениях. Только после прихода нового лидера, человека, досконально знающего компанию и автомобилестроительный бизнес, фирма смогла консолидироваться вокруг новой стратегической идеи, которая базировалась на стильных переднеприводных конструкциях с системой водяного охлаждения одной из приобретенных ранее фирм. Это стало поворотным моментом в судьбе Volkswagenwerk.
Эта история свидетельствует об огромной силе бюрократической инерции в любой механистической организации. Даже если оставить в стороне планирование, невероятные усилия, необходимые для выпуска и маркетинга новой линии автомобилей, вынуждают компанию долгое время оставаться в том или ином определенном состоянии. Но немаловажную роль играет и инерция сугубо психологического характера. Нордхофф, который в прошлом был основным фактором огромного успеха этой организации, стал серьезной помехой, когда среда потребовала серьезных перемен. За долгие годы работы влияние бюрократической инерции на него усиливалось. Более того, уникальность и целостность стратегии Volkswagenwerk – мы назвали ее гештальтом – заметно препятствовали стратегическим новшествам. Измените любой элемент такой в высшей степени целостной структуры – и она распадется на части. Вот так иногда успех со временем приводит к неудаче.
Слабое место на верху иерархической пирамиды
Чем же объясняется сложность изменения стратегии в механистической организации? Ниже мы подробно обсудим этот вопрос, показав, каким образом внедряются перемены в организациях различных конфигураций, если это вообще возможно.
Как мы уже говорили, непредвиденные проблемы в механистической организации имеют тенденцию усугубляться и усложняться по мере перехода на более высокие ступени иерархической лестницы. Когда проблем немного – а это означает, что условия, в которых существует организация, относительно стабильны, – все работает гладко. Но во времена быстрых перемен, для которых, собственно, и нужны новые стратегии, число таких проблем резко увеличивается. В результате на вершине иерархии возникают узкие места, вызванные перегрузкой менеджеров высшего звена. И это, как правило, либо препятствует стратегическим изменениям, либо ведет к тому, что организация выбирает неверный путь.
Серьезной проблемой в данном случае становится информация. Высшее руководство вынуждено управлять организацией, раздробленной на отдельные части – как в обычном механизме. Маркетинговая информация поступает по одним каналам, производственная – по другим и т. д. И менеджерам высшего звена приходится каким-то образом соединять все эти данные. Однако исходное условие механистической бюрократии – отделение административной деятельности от реального выполнения работы – означает, что высшее руководство зачастую не способно составить целостную картину происходящего. Фактически получается, что необходимая для этого власть находится на верхнем уровне иерархической структуры, а необходимые знания концентрируются внизу.
Конечно, существует сугубо «механистическое» решение данной проблемы – думаю, вас не удивит, что оно имеет форму системы. Это информационная система управления, или ИСУ, призванная объединить все необходимые данные и аккуратно упаковать их, чтобы менеджеры высшего звена могли в нужный момент получить нужные им сведения обо всем происходящем в организации. Согласитесь, это отличное решение проблемы для чрезвычайно перегруженных информацией и занятых руководителей организаций. По крайней мере в теории.
К сожалению, на практике использование ИСУ связано с целым рядом проблем. Во-первых, в разветвленной административной иерархии механистической организации информация, прежде чем она достигнет самой вершины, должна пройти через множество уровней. И на каждом из них она несет некоторые потери. Например, хорошие новости подчеркиваются, а нелицеприятные приукрашиваются, а порой и вовсе скрываются. Кроме того, «мягкая», неточная информация, столь важная для формулировки эффективной стратегии, не может быть передана свободно и в полном виде, а значительная часть точных данных поступает с опозданием. В стабильной среде менеджер может позволить себе какое-то время выжидать, чтобы получить более точные и достоверные сведения. В среде, которая постоянно и резко меняется, такая роскошь непозволительна. Каждый президент компании хочет, чтобы ему немедленно сообщили, что самый важный клиент фирмы вчера играл в гольф с ее основным конкурентом, а не узнать об этом через полгода, когда на его стол ляжет отчет, свидетельствующий о серьезном падении объема продаж. Слухи, толки, предположения и догадки – т. е. самая что ни на есть неточная информация – предупреждают о потенциальных проблемах; а ИСУ зачастую просто документирует уже возникшие проблемы для будущих поколений. Менеджер, который полностью полагается на ИСУ в изменчивой среде, как правило, теряет связь с текущей ситуацией и практически не имеет о ней представления.
Наиболее очевидное решение этой проблемы заключается в том, чтобы менеджер высшего звена постарался «обойти» ИСУ и создать собственную информационную систему – сформировать персональные сети контактов, которые обеспечат его богатой, достоверной, осязаемой и оперативной информацией. Однако это нарушает исходную-базовую предпосылку механистической организации – формальность и неуклонное соблюдение порядка соподчиненности. Кроме того, такая деятельность требует времени, недостаток которого и был одной из основных причин возникновения этого узкого места. Стало быть, высшее руководство механистической организации сталкивается с фундаментальной дилеммой, коренящейся в самой ее структуре: во времена перемен, когда менеджеры особенно нуждаются во времени для получения информации, система оказывает на них наиболее сильное давление других видов. В результате они вынуждены действовать неэффективно, используя неадекватные, абстрактные данные.
Дихотомия «формулировка – реализация» стратегии
Серьезная проблема связана и с одной из главных доктрин механистической организации, суть которой в том, что формулировка стратегии должна быть четко отделена от ее реализации. Первая задача выполняется на самом верху иерархии, а вторая – на низких организационных уровнях. Чтобы это сработало, необходимо выполнить два условия: во-первых, человек, формулирующий стратегию, должен обладать всей нужной ему информацией; и во-вторых, окружающий организацию мир во время реализации стратегии должен быть абсолютно стабильным или по крайней мере меняться предсказуемо, чтобы не возникла потребность в ее переформулировании.
А теперь давайте подумаем, по какой причине в организации возникает потребность в новой стратегии? Это происходит потому, что мир изменился непредсказуемо и, по всей вероятности, будет продолжать меняться. Мы только что говорили, что механистическая бюрократическая структура склонна нарушать первое условие – в периоды серьезных изменений она снабжает высший менеджмент недостоверной и неадекватной информацией. А когда непрогнозируемые изменения продолжаются (или как минимум мир поворачивается такой стороной, о которой плохо информированный менеджмент и не догадывался), нарушается и второе условие – вряд ли организации имеет смысл «зацикливаться» на реализации стратегии, которая не отображает изменений в окружающем ее мире.
Все это означает, что в тот момент, когда требуется изменить стратегию, механистическая бюрократия должна разрушить дихотомию «формулировка – реализация». Это можно сделать двумя способами.
В первом случае тот, кто формулирует стратегию, должен ее реализовывать. Иными словами, наверху иерархии концентрируется власть, связанная не только с созданием стратегии, но и с ее реализацией, шаг за шагом и при непосредственном личном участии лиц, ее сформулировавших. Стратег оказывается в условиях, когда он лично очень тесно связан с ситуацией (обычно назначается стратег, который способен обеспечить такую степень контакта). В результате этого он будет, с одной стороны, должным образом проинформирован, а с другой – сможет контролировать процесс реализации стратегии, что называется, по ходу дела и при необходимости изменять ее формулировку. А это, несомненно, отличительная черта предпринимательской организации, по крайней мере ее стратегической верхушки.
Во втором случае стратегию формулируют те, кто будет ее реализовать. Иными словами, власть концентрируется на низших уровнях организации, где находится необходимая для формулировки стратегии информация. По мере того как люди, которые по природе своей деятельности тесно связаны с конкретными бизнес-ситуациями, предпринимают те или иные действия – находят новых потребителей, создают новые продукты и т. д., – вырабатываются четкие модели, т. е. возникают стратегии. А это, как мы убедимся далее, одна из основных характеристик новаторской организации, в которой стратегические инициативы зачастую зарождаются на низовых уровнях; затем они «отстаиваются» и интегрируются в уже существующие стратегии менеджерами на средних уровнях, чтобы обеспечить их принятие высшим руководством.
Следовательно, механистическая организация плохо приспособлена к изменению своей основополагающей стратегии; ведь чтобы это сделать, по сути, необходимо на время изменить конфигурацию. Она может выбрать предпринимательскую форму; в этом случае один лидер выработает новое видение (или продолжит разрабатывать и развивать уже имеющееся). Другой вариант – внедрить в традиционную структуру элемент новаторства (например, создать хорошо информированную сеть горизонтальных команд и специализированных групп, которые будут предлагать новые стратегии). Очевидно, что первый вариант принесет плоды быстрее, чем второй; именно поэтому он обычно используется во времена серьезных, глобальных изменений, в то время как второй применяется в более медленных процессах восстановления. (Понятно, что быстрые перемены могут понадобиться, если периода медленного восстановления вообще не было.) Заметим, что для обоих этих подходов необходима способность организации к обучению, что является отличительной чертой как предпринимательской, так и новаторской конфигурации. В первом случае обучение централизуется ради упрощения контекста, а во втором – децентрализуется с целью его усложнения. Для механистической конфигурации оба этих явления не характерны.
Необходимо, однако, подчеркнуть, что в этом нет ничего удивительного. В конце концов, механизмы и машины представляют собой специализированные инструменты, которые создаются для повышения производительности, а не для адаптации к изменениям. Как сказал Р. Хант, механистические бюрократии – это производственные системы, а не системы для решения проблем[107]. Их основная сила в продуктивности, а не в новаторстве. Организация не может надеть на глаза своих людей шоры и затем ожидать, что они будут использовать периферическое зрение. Менеджеры в ней вознаграждаются за сокращение затрат и повышение стандартов, а не за то, что они рискуют и игнорируют процедуры. Перемены вносят в операционные системы механистической организации хаос и неразбериху: измените одно звено в тесно взаимосвязанной цепи – и вам придется изменить всю цепь. Стоит ли в таком случае удивляться, что наши бюрократические машины не способны адаптироваться к переменам?
Конечно, тут будет справедливо задать вопрос: почему же мы тогда тратим столько времени на то, чтобы тем не менее заставить их адаптироваться? В конце концов, когда обычный механизм или машина устаревает, мы просто выбрасываем их, довольные, что они долгое время служили нам верой и правдой. Попытки как-то преобразовать их для другого использования, как правило, обходятся дороже, чем решение просто начать с нуля. Однако в случае с механистическими организациями мы не можем забывать о социально-политическом контексте. Детали, механизмы и ненужное сырье не будут протестовать. А вот работники, поставщики и потребители по вполне понятным причинам станут выступать против того, что их организацию «выбрасывают на помойку». Более подробно о том, какие огромные потери несет в этом случае общество гигантских механистических организаций, мы поговорим в заключительной главе.
Стратегические революции в механистических организациях
Иногда механистические организации все же внедряют новшества, подчас вполне эффективно, но чаще с огромными затратами и проблемами. Некоторые из тех, кому это удается, оказываются способными ввести в свою структуру новаторский элемент и тем самым обеспечить процесс восстановления (подробнее об этом в заключительной главе этой части); другие счастливчики прибегают к предпринимательским методам.
В процессе внедрения новшеств механистические организации, как правило, используют то, что мои коллеги Дэнни Миллер и Питер Фрайзен назвали «квантовой теорией» организационных перемен[108]. Они следуют выбранным ими стратегиям в течение длительного периода стабильности (который либо обусловлен природой среды, либо создается ими самими как закрытыми системами), применяя планирование и другие процедуры, чтобы делать это как можно эффективнее. Но время от времени такие периоды прерываются короткими всплесками резких и глобальных перемен, которые у Миллера и Фрайзена получили название «стратегических революций» (другая моя коллега, Михаэла Фирсироту, по-моему, нашла более удачную формулировку – «стратегические перемены как культурная революция»[109]).
Первостепенное значение организационного процесса в организации механистической конфигурации
В заключение следует сказать, что преимущество при механистической конфигурации организации имеют системы и процедуры, планирование и бюрократическая инерция, а не лидерство и среда (рис. 8.2).
Рис. 8.2. Первостепенное значение организационного процесса в организациях механистической конфигурации
Организация «подгоняет» под себя среду либо путем поиска своего контекста в ней, либо вынудив ее измениться. Лидерство тоже, как правило, «встает на свое место», поддерживая организацию, зачастую становясь одним из элементов ее бюрократической инерции.
Обычно это работает вполне эффективно, хотя и не без проблем, по крайней мере в периоды стабильности. Однако во времена перемен эффективность такой системы превращается в свою противоположность, и организация сталкивается с большими трудностями, если не готова переструктурировать себя с целью адаптации.
Скажем иначе: механистическая организация представляет собой конфигурацию, «биологический вид», который, подобно остальным, отлично подходит только для своего контекста. Но в отличие от других конфигураций она доминирует в обществах, где господствует специализация. И до тех пор пока мы будем испытывать потребность в стандартизированных товарах и услугах; пока люди будут создавать такие продукты успешнее, чем машины и механизмы, будут хотеть и мочь этим заниматься, механистические организации никуда не исчезнут – как и все связанные с ними проблемы.