Принципы бережливого производства меняются со временем и в зависимости от автора. Ключевой идеей является ориентация на максимальную ценность для потребителя, опираясь на которую строятся все производственные этапы. Авторы Джеймс Вомак и Дэниел Джонс, которые одни из первых дали определение термину «бережливое производство», в книге «Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» выделяют следующие производственные этапы:
1. Value – определить ценность продукта.
2. Value Stream – определить поток ценности.
3. Flow – обеспечить свободное течение потока ценности.
4. Pull – втягивание вместо выталкивания.
5. Perfection – стремиться к совершенству.
Разберем эти принципы подробнее и проведем параллель с разработкой цифровых продуктов.
2.2.1. Определение ценности продукта
Под ценностью, как правило, понимаются свойства продукта, за которые потребитель готов платить. Очевидно, что если потребитель не будет платить, то поточное производство такого продукта станет невозможным. А значит, нет смысла говорить об организации производства, оптимизации издержек и внутренней культуре, пока не будет определена ценность продукта.
В цифровом производстве действуют абсолютно такие же законы. Необходимо определить, в чем ценность цифрового продукта для пользователя. Несмотря на то что определенные сегменты пользователей не всегда расплачиваются деньгами, деньги на каком-то этапе должны появиться в цепочке представления ценности.
Например:
1. Фримиум-модель подразумевает, что в определенный момент пользователь дорастет до потребления платных свойств продукта.
2. Модель использования в обмен на просмотр рекламы подразумевает, что оплачивать развитие функциональности будет другой сегмент потребителей – рекламодатели, которые, в свою очередь, должны увидеть в этом ценность.
3. Использование в обмен на создание контента подразумевает, что расплачиваться будут потребители контента (например, просмотром рекламы).
Не менее важно вспомнить о сроке расплаты. То, как происходит оплата – моментально, с задержкой или, например, равными долевыми платежами, – влияет на производство.
Тут стоит подумать о жизнеспособности продукта – ресурсы, которыми расплачивается пользователь, и время этой расплаты должны покрывать расходы на производство продукта. При этом следует учитывать, что срок окупаемости одной поставки имеет значение – длительный период окупаемости требует больших инвестиций и ставит под вопрос жизнеспособность всего производства. В связи с этим дадим определение.
Ценность жизнеспособного продукта – это набор характеристик, за которые потребитель готов платить в объемах и в сроки, достаточные для окупаемости поставки продукта.
На первом этапе производства необходимо определить ценность жизнеспособного продукта, до этого момента переходить к следующим этапам бессмысленно.
Для определения ценности в классическом производстве прибегали к следующим мероприятиям:
1. Организация предварительных исследований с участием потребителей и фокус-групп.
2. Создание прототипа будущего продукта для сбора предзаказов.
3. Выпуск пробной партии.
4. Тестовая продажа пробной партии.
Аналогично в цифровом производстве проводятся следующие мероприятия:
1. Интервью с потенциальными пользователями. Например, по методикам Customer Development, глубинные интервью, интервью в подходе «работы, которые должны быть выполнены» и многие другие. (Подробнее об исследованиях на этом этапе см. в п. 4.2.1.2.)
2. Исследование с применением прототипов. Применяется широкий диапазон прототипов различной степени приближенности к финальному продукту:
а. Вайрфрейм[12] – эскизное описание интерфейса продукта, которое используется для объяснения будущего поведения продукта.
b. Фальшивая дверь (fake door) – до начала разработки продукта создается рекламная кампания, нацеленная на потенциальных пользователей, в рамках которой предлагается оформить предзаказ на якобы уже существующий продукт.
c. Волшебник страны Оз. Вариант прототипирования, когда часть функций выполняется вручную. Например, часть операций вместо диалогового бота на старте может выполнять человек.
d. Функциональный прототип. Продукт, в котором реализована часть основной функциональности для демонстрации потенциальным покупателям, детальной проработки функциональности, направленной на масштабирование. Например, система восстановления пароля, капча, инфраструктура нагрузки, юзабилити и эстетика пользовательского интерфейса. Чаще такой прототип используется для демонстрации потенциальным инвесторам в хард-тек[13]-компаний.
3. Закрытое бета-тестирование. Бесплатное или оплачиваемое для пользователей ограниченной группы тестирование. Позволяет выявить проблемы в пользовательском опыте[14], минимизировать риски, связанные с перегрузкой инфраструктуры, информационной безопасностью и репутацией.
4. Бета-тестирование. Открытие платной версии продукта для ограниченной группы пользователей. Позволяет оценить, насколько люди готовы платить поставленную цену за предложенную ценность.
Только после того, как удалось подтвердить ценность продукта, осуществляется переход к следующему этапу организации производства – определение потока ценности.
2.2.2. Определение потока ценности
Мы обнаружили, что потребители находят наш продукт ценным. Теперь нужно организовать поток ценности. Как сделать так, чтобы потребители максимально быстро начали использовать продукт с минимальными для нас потерями?
Для физических продуктов нам нужно спланировать, как будет организовано производство с минимальными потерями. Основной критерий эффективности процесса поставки – ее скорость.
В цифровом производстве составляется карта потока ценности, на которой создание продукта разделяется на этапы от идеации[15] до производства. При этом на каждом этапе минимизируются отходы за счет внедрения практик, описанных в п. 2.1. Например, применение инструментов CI/CD (непрерывной интеграции и поставки) для автоматизации развертывания доработок в средах разработки или автоматическое модульное тестирование.
Важно понимать, что мы не сможем сразу добиться максимального сокращения расходов. Если на этапе создания ценности нужно было обеспечить минимальную жизнеспособность продукта, то на этапе формирования потока – минимально жизнеспособную поставку.
К сожалению, достаточно часто можно увидеть распространенную ошибку, когда команды, не доказав ценности продукта, начинают тратить ресурсы на оптимизацию производства, вводя дорогостоящие процессы и инструменты. В результате получается очень эффективная фабрика по производству отходов.
Совет по формированию потока ценности: не нужно начинать оптимизировать жизнеспособность поставки, пока не доказана жизнеспособность продукта.
2.2.3. Обеспечение свободного течения потока ценности
Определив процесс единоразовой поставки ценности, нужно организовать эффективную цикличность этого процесса. Процесс доставки ценности должен воспроизводиться с минимальными издержками.
В реальности производство разбивается на этапы, на каждом из которых элементы готового продукта создаются непрерывно, итерационно, и в конце каждой итерации передаются на следующий этап. Таким образом формируется материальный поток[16].
В цифровом производстве в зависимости от масштаба компании можно разбить процесс производства ценности на два непрерывных цикла:
1. Цикл открытия (Discovery Cycle), в котором генерируются и валидируются новые бизнес-идеи, прежде чем начать проверку боем.
2. Цикл поставки (Delivery Cycle), в котором идеи обретают плоть и становятся доступными конечному пользователю.
Принцип свободного потока ценности подразумевает, что в компании важно настроить оба цикла, чтобы они работали эффективно и без сопутствующих отходов. Подробнее об этом в главах 4 и 5.
В зависимости от размера компании количество этажей может варьироваться.
Если компания состоит из одной команды разработчиков, сфокусированной вокруг проверки одной продуктовой гипотезы, то можно сказать, что функционирует только уровень цикла поставки. Если же размер компании таков, что внедряемые решения могут затрагивать несколько продуктов портфеля и должны синхронизироваться с их релизами, то в этом случае возможен более высокий уровень, например цикл управления программами. Более высокие уровни ввиду редкости и уникальности применения в этой книге рассматриваться не будут.
Основной вывод заключается в том, что на каждом уровне нужно организовать непрерывный цикл поставки и регулярно заниматься его ревизией для минимизации отходов. Один из главных принципов для оптимизации процессных отходов – принцип втягивания вместо выталкивания.
2.2.4. Втягивание вместо выталкивания
Принцип втягивания означает, что производство и распространение определяются спросом, а не прогнозом спроса.
Несмотря на кажущуюся очевидность принципа, очень часто можно наблюдать, что многие артефакты генерируются «про запас» и не всегда утилизируются в полной мере.
Сравним принципы выталкивания и втягивания (табл. 2.1).
Внедрение принципа порой требует тотальной ревизии процессов, изменения культуры и мышления. Несмотря на то что вначале может быть нелегко, участники процесса быстро начинают осознавать позитивный эффект – в их жизни становится меньше рутины и бессмысленного высиживания на встречах. Производительность труда заметно возрастает.
Табл. 2.1. Сравнение принципов выталкивания и втягивания
2.2.5. Стремление к совершенству
Некий человек увидел в лесу дровосека, с большим трудом рубившего дерево совершенно тупым топором. Человек спросил его:
– Уважаемый, почему бы вам не наточить ваш топор?
– У меня нет времени точить топор – я должен рубить! – простонал дровосек…
Стремление к совершенству (Kaizen) подразумевает непрерывную ревизию текущих процессов на предмет их улучшения.
Рефлексия и ретроспективный анализ эффективности должны быть включены во все процессы на всех уровнях. Это позволяет вовремя замечать процессы, утратившие актуальность, и удалять их или создавать новые.
Также важна скорость реакции на необходимость улучшения – негативная обратная связь должна быть мгновенной.
Необходимо принять на уровне ценностей и культуры компаний, что на Kaizen-мероприятия должны быть выделены рабочее время и человеческие ресурсы, в противном случае даже хорошо действующие в моменте процессы со временем теряют актуальность и начинают буксовать.
Перед вами несколько примеров Kaizen-процессов:
1. Ретроспектива спринта[17] – обязательное мероприятие, проводимое в конце каждой итерации, для повышения эффективности последующих. (Подробнее о ретроспективе спринта см. в п. 3.2.) Команды проводят «разбор полетов», обсуждая, например, какие проблемы помешали успеть, какие процессы нужно внедрить, чтобы избежать подобных проблем впредь, какие процессы устарели и нужно от них избавиться и идеи, что нужно попробовать.
2. Мгновенная негативная обратная связь – процесс, в котором участник при появлении проблемы максимально оперативно должен уведомить всех, кто может помочь ее решить. Психологически нелегко указывать на чужие или свои ошибки, но чем дольше мы замалчиваем проблему, тем больше накапливается негативный эффект.
3. Один на один. Обязательная циклическая встреча сотрудника и нанимателя с целью выравнивания взаимных ожиданий. Подразумевает непрерывное улучшение отношений и процессов в управленческой цепочке.