50. Когда, во время частной встречи с директорами Мердока, я охарактеризовал компанию как корабль флибустьеров, который никогда не сможет комфортно ходить в составе флота Ее Величества, мои слова не встретили никаких возражений среди представителей аудитории.
На одном из корпоративных выездов нам с Рупертом выделили соседние трейлеры, чтобы мы могли использовать их как офисы для проведения встреч – этакий голливудский флер, совпадавший с мнением Руперта, считавшего, что мне понадобится рабочее место на случай необходимости выполнять какие-либо другие обязанности по ходу встреч. Я увиделся с ним в один из перерывов, чтобы обсудить темы, которые я предлагал ему затронуть в своем выступлении, но он отклонил все мои предложения. По его словам, вместо всего этого он хотел бы, чтобы его многочисленные директора и создатели контента, недавно примкнувшие к быстрорастущей команде News, поняли принципы культуры компании, ее отношение к элитам и истеблишменту и суть ее успеха, которая заключалась в том, что он никогда не принимал «королевских шиллингов» и не искал одобрения среди тех, в чьих руках находилась власть. Он также хотел, чтобы они поняли, насколько захватывающей была работа в сфере новостей и развлечений, и почувствовали необходимость рисковать. Мне вспоминается лирический призыв Стивена Сондхайма[16]: «Сражайтесь с ветряной мельницей, и если вы проиграете, то вы проиграете», а позже и слова самого Руперта на поминальной службе по его матери: «Она учила нас тому, что ошибаться – это нормально»51. По его словам, члены аудитории должны были осознать, насколько им повезло оказаться в избранной ими профессии, и более того, в самой News Corp, где они могли бы процветать в атмосфере преданного служения и азарта.
Отвергнув множество вариантов выступления, Руперт наконец поделился сформулированной идеей со своими директорами.
После смерти моего отца, когда я по-прежнему учился в колледже, представители оппозиционной газеты, владевшей 80 % рынка, пришли к моей матери и, изображая фальшивую дружбу, предложили купить нас со скидкой. Они заявили, что их правление решило выпустить новое конкурирующее издание Sunday, которое уничтожит нашу единственную прибыльную деятельность. Моей матери дали чудесную возможность продать половину компании за менее чем 300 тыс. долларов – и это была контрольная доля компании, стоимость которой сегодня превышает 30 млрд. Она была мудрой женщиной… и настояла на том, чтобы ей дали отсрочку, чтобы она могла посоветоваться со мной прежде, чем дать свой ответ. Моим ответом было то, что нельзя охарактеризовать иначе, чем крайне грубое высказывание. Тогда я совершил поступок, который, как мне кажется, задал тон всей нашей компании – тон, который мы сохраняем и по сей день и который сохранится годы спустя: я нарушил правила истеблишмента и опубликовал предложения наших оппонентов на главной странице газеты с заголовком «Торги за монополию прессы». И я проиллюстрировал статью фотографией конфиденциального письма, адресованного моей матери. Это уничтожило любые мои шансы на то, чтобы когда-либо оказаться среди приглашенных в лучшие клубы Аделаиды. И это послужило причиной для другого прецедента, которым мы руководствуемся и по сей день: игнорировать элиту, которая предлагает клубное членство в обмен на согласие с укоренившимся положением вещей (курсивом выделены фразы, на которые Руперт делал акцент во время устного выступления)52.
Именно эта война, которую ведет аутсайдер против истеблишмента, и стремление нарушить статус-кво заставляют Мердока идти вперед вместо того, чтобы, подобно своим куда более молодым коллегам, оттачивать технику игры в гольф. Именно этим объясняется его видение мира как «джунглей…» где за каждым деревом таится опасность: хищники, готовые к нападению, и некоторые с «обманчиво приятными на слух именами», такие как Микки-Маус и компьютерная мышка, но «оба они могут сожрать нас, и именно к этому они и стремятся». Однако мы вовсе не желаем быть съеденными, и уж тем более быть съеденными мышами»53. Руперт, безусловно, видит разницу между тем, чтобы оказаться «съеденным», и тем, чтобы положить себе в карман 66 млрд[17].
Важно помнить о том, что не бывает корпоративных культур без недостатков. Строгие иерархические культуры порой помогают избежать серьезных ошибок, способных поставить компанию на колени, но порой они препятствуют развитию инноваций и приводят к упущенным возможностям, как это было в компании Microsoft на тот момент, когда мобильные устройства начали конкурировать с настольными компьютерами. Свободный стиль управления может привести к дорогостоящему хаосу, когда каждый занимается «своими делами» в ущерб организации в целом, что, кажется, и происходило в компании Google вплоть до недавнего введения финансовой дисциплины и реструктуризации компании.
Метод Мердока нельзя охарактеризовать как строгий или свободный. Он по большей части основан на культуре «они против нас», однажды созданной Рупертом. Его преимущества отражены в финансовом успехе и в культурных победах News. Недостатки становятся отчетливо видимы в тот момент, когда сотрудники компании воспринимают принцип «они против нас» как фактическое отсутствие ограничений на нарушение общественных норм, а неуважение к обычаям истеблишмента превращается в нарушение закона.
Руперт – единственный человек, который действительно знает, где именно в пограничных случаях можно провести черту между ответственным и безответственным, между приемлемым и неприемлемым и тем, что он характеризует как «похабное и вульгарное». Не стоит полагать, что его директора находятся в полном неведении. Они руководствуются прецедентом. У них есть собственные знания в области своих рынков. У них есть опыт и в большинстве случаев здравый смысл. Но временами они все же отступают в попытке угадать, что бы сделал Руперт в тех условиях, в которых они оказались. Они обязаны догадаться, насколько применим к конкретным условиям общий запрет на агрессию, на выпады против истеблишмента, на выход за границы дозволенного так, чтобы одновременно не пересечь зачастую нечеткую грань между ответственным и безответственным. Они должны хорошо понимать, что вещи, считавшиеся неприемлемыми всего пару лет назад, уже сегодня могут стоять на пороге мейнстрима, и наоборот.
Необходимость играть в угадайку, возможно, является наиболее уязвимым местом в управленческом подходе Мердока. И хотя Руперт успешно сообщает о своих желаниях куда большему числу руководителей, крупных или малых, чем это могло бы представиться возможным в организации такого размера и географического охвата, как News, ситуации, требующие принятия решений без особых санкций Босса, по-прежнему неизбежны. Не меньшая сила компании основана на том, что Питер Чернин, президент и генеральный директор News Corp с 1996 по 2009 год, описывал своим коллегам как секрет успеха, который заключается в необходимости как можно больше походить на Руперта: «Мы должны помнить о том, что привело нас сюда: мы должны быть находчивыми и дерзкими. Вы же знаете рекламу «будь как Майк» (Майкл Джордан)? Мы должны быть как Руперт. Мы должны воплощать в себе воображение, мужество и взгляды, которые он представляет»5455. Нет ничего удивительного в том, что руководство News стремится вести себя «как Руперт», но, периодически задаваясь вопросом «А что бы сделал Руперт?», оно не всегда дает верный ответ. Кельвин Маккензи, в прошлом неукротимый редактор The Sun, позднее ставший руководителем Sky и бывший бессменным обозревателем The Sun вплоть до мая 2017 года, сумел удержаться на должности после того, как выпустил заголовок ‘It’s The Sun Wot Won It’[18], который был за гранью представления Руперта о допустимом уровне политической силы, на которую могла бы претендовать газета. Маккензи однажды в шутку сказал, что единственное самостоятельное решение директоров в Уоппинге заключалось в том, чтобы подбросить монетку и определить, кто именно будет звонить Руперту в Нью-Йорк за рекомендациями о дальнейших действиях56. Однако во второй раз, неверно расценив допустимые пределы выхода за грани дозволенного, фаворит Мердока Маккензи был вынужден покинуть пост: он был уволен за заявление, которое пусть и непреднамеренно, но посчитали расистским57.
Также не следует удивляться тому, что выбранные за свой беспощадный соревновательный дух, принявшие культуру противоборства, которая зачастую становится строительным материалом самой компании News, бойцы Мердока всегда совершают выбор в пользу наиболее агрессивного курса: репутация робкого человека не предполагает карьерных возможностей.
Я помню одну встречу, на которой обсуждалось наиболее эффективное распределение территорий между распространителями новостей британских газет корпорации News. Система разделения территорий между прибыльными дистрибьюторами на основе почтовых индексов показалась мне не лучшим решением как с экономической, так и с нормативной точки зрения. Собравшаяся группа ответила на мое возражение словами «именно этого и хочет Руперт». Такое утверждение показалось мне неправдоподобным, поэтому я спросил о нем Руперта на нашей следующей встрече. Ответом было: «Я сидел в комнате для переговоров, и мне было ужасно скучно, поэтому я сказал «разделяйте их по почтовым индексам», чтобы получить возможность поскорее оттуда уйти». Результатом этого решения стало возникновение местных дистрибьюторских монополий, которые в итоге побудили Антимонопольное управление Великобритании начать длительное расследование, заставившее News потратить миллионы долларов на подготовку ответов на запросы сотрудников регулирующих органов о данных и другой информации – стоимость, шедшая в противовес преимуществам Метода Мердока. Выступая на процессуальном действии по вопросу перекрестного продвижения, возглавляемого самим великим Джоном Сандлером, я описывал это явление так: «Компания, сотрудники которой стараются угадывать, какое именно решение понравится главной руководящей фигуре, не нуждается в подробном инструктаже главной руководящей фигуры»