С другой стороны, вряд ли можно говорить об эффективном использовании ресурсов, когда для простых задач типа «Процедуры» привлекается команда, которая специализируется на сложных проектах. Кроме того, один раз, возможно, это и сработает, но в дальнейшем такая команда покинет компанию, ведь профессионалы мотивированы сложностью и уникальностью задач, которые они решают на проектах. Так часто бывает, когда руководство агентства идет на поводу у клиента, который хочет закрыть одним подрядчиком весь спектр задач – от создания новых продуктов до простой контентной поддержки сайтов.
В случае же с проектами типа «Седина» существует серьезное ограничение на использование специалистов из других областей. Команда, работающая на проектах типа «Мозги», постарается решить типовую задачу нестандартно. Даже если получится интересное решение, это вряд ли обрадует клиента, которому просто было необходимо «закрыть вопрос» известным способом. К тому же, это будет дороже в разработке и сложнее в поддержке и развитии. Команды, специализирующиеся на «Процедурах», не принесут желаемого результата, как не стоит ждать от солдат понимания на уровне командования войсками. Они могут быть сильны в решении тактических задач, но стратегическое понимание не их сильная сторона. Другими словами, у них нет ни готового решения, ни методов для его поиска.
Тем не менее ошибки в определении типа проекта быстро всплывают. Результаты таких ошибок дают о себе знать проблемами на проекте, как болезни с ярко выраженными симптомами. Но есть и бессимптомные ситуации, которые тоже связаны с типами проектов. Компании-подрядчики, не понимая системные различия в характере задач, часто смешивают несколько типов. В таком случае проект может быть успешно реализован, но подрядчик теряет часть потенциальной прибыли или не реализует полностью потенциал своей команды, который позволил бы ей отличаться на фоне других, менее сообразительных коллег. Далее я объясню, как это происходит.
Кстати, именно эта бессимптомность проблем служит причиной для моих споров с коллегами, которые продолжают утверждать, что нет смысла подобного разделения проектов по типам. Тем не менее, то, что в вашем бассейне не падает уровень воды, вовсе не означает, что вода из него не вытекает, просто входящий поток превышает исходящий. Так и с бюджетом агентства. Отсутствие убытков на проекте не означает, что в нем не теряются деньги, причем часто весьма существенные. Если в рамках проекта сконцентрироваться только на чем-то одном, можно получить качественно иной результат.
Клиенты тоже оказываются в сложной ситуации. Рассчитывать на столь глубокое понимание типов проектов с их стороны вряд ли стоит. При выборе подрядчика они обычно ориентируются на доступные критерии вроде уровня разработчика в рейтингах. Даже если отбросить вопрос их объективности, то специализация компаний в рейтинге никак не учитывается. Фактически предлагается ориентироваться на плоский список, где уровень определяется на основе оборота компании и количества выполненных проектов. Вряд ли этих двух цифр достаточно, чтобы определить, сможет ли компания-разработчик выполнить проект, как если при выборе врача игнорировать его специализацию, а смотреть только на стаж работы и наличие публикаций в медицинских журналах.
Форматы работы
Существует еще один способ рассматривать тех, кто создает и поддерживает цифровые продукты. Ранее я описывал типы проектов, теперь речь пойдет о формате работы отдельных специалистов или команд над проектами. Критериями здесь являются степень вовлеченности подрядчика и сложность задач.
Такая модель помогает разобраться в многообразии компаний, работающих с цифровыми продуктами и сервисами. Существует множество диджитал-агентств, дизайн-студий, бюро, аутсорсинговых компаний, разработчиков, системных интеграторов, консультантов, фрилансеров и т. д. Непосвященного человека такое многообразие может запутать. Когда возникает потребность в создании нового сервиса или продукта, например, мобильного приложения, первая реакция – найти «разработчиков». Но не всегда они те, кто действительно нужен.
Принцип модели прост. С одной стороны, мы рассматриваем степень индивидуализированности подхода к работе с клиентом и сложности решаемых задач, с другой – определяем, нужно ли общение в процессе работы. В результате получается схема из четырех областей – квадрантов. Я покажу на примерах, кто работает в каждой из областей и какие задачи решает. Если бизнес ищет партнера для проекта, эта схема позволит сузить круг кандидатов.
Самая распространенная область – это левый нижний квадрант. Здесь задачи просты и стандартизированны, а коммуникации минимальны. Например, нужно разработать сайт или мобильное приложение. Клиент формулирует задачу и передает ее исполнителю, который работает над ней и возвращается с готовым результатом. Это похоже на то, как вы приходите с рецептом в аптеку и покупаете либо готовое лекарство, либо сделанное по вашему рецепту. Поэтому квадрант называется «Фармацевт» (Pharmacist). Это классический аутсорсинг.
Большинство IT-специалистов начинают свою карьеру именно здесь. То же касается и компаний, работающих на заказ в области разработки и дизайна – веб-студий, аутсорс-продакшенов, дизайн-бюро, мобильных и серверных разработчиков. Порог входа низкий, что позволяет быстро включиться в работу.
Теперь посмотрим на другую область – левый верхний квадрант. Здесь задачи тоже простые либо не индивидуализированные, но требуют регулярных коммуникаций. Важно понимать, что высокая интенсивность общения клиента с исполнителем отражает суть решаемых задач. Примером может служить продвижение бренда компании в диджитал-пространстве. Такую задачу невозможно выполнить раз и навсегда, требуется постоянная работа, учитывающая текущий контекст на рынке и меняющиеся бизнес-цели клиента. Это похоже на работу медсестры, которая следит за состоянием пациента и выполняет типовые процедуры. Квадрант называется «Сиделка» (Nurse).
Если проекты типа «Фармацевт» имеют конечный срок, то в случае с «Сиделкой» работа выстраивается вокруг долговременных целей клиента. Это характерная черта бизнес-модели диджитал-агентств. На ум приходят термины «аккаунт-менеджер», «медиа-план», «kpi на календарный период», «рекламные акции» и т. п.
Прежде чем перейти к следующему квадранту, важно отметить симбиоз компаний-подрядчиков разных типов. Кажется, что каждая компания работает с клиентом самостоятельно, но на деле «Сиделки» обращаются к «Фармацевтам». Например, диджитал-агентства не разрабатывают сайты для рекламных промо-акций сами, а заказывают их у веб-студий. В свою очередь, «Фармацевты» часто имеют плохие компетенции в управлении проектами и нуждаются в помощи для организации взаимодействия с клиентом.
Переходим к сложным проектам. Сложность – понятие относительное, но здесь мы говорим о задачах, требующих высокой компетенции исполнителей, находящейся далеко от порога входа в индустрию. Иными словами, требуется пройти длинный профессиональный путь, наработать опыт на множестве проектов и иметь собственный взгляд на способы решения задач. Например, создание системы с элементами ИИ на основе готовых библиотек – несложная задача. А разработка собственной технологии распознавания голоса – это уже сложная задача. То же относится и к нетехнологическим задачам, например, проектирование интерфейса обычного мобильного приложения – простая задача, но исследование новых паттернов использования мобильного приложения в банковской сфере – уже сложная.
Помимо сложности задач, в правой части модели также меняется степень индивидуализированности подхода к клиенту. Обойтись стандартным процессом и типовым перечнем услуг здесь невозможно. Значение приобретают личные способности каждого участника проекта к самостоятельной работе и поиску решений.
Теперь, когда мы разобрались со сложностью, перейдем к двум оставшимся квадрантам. Начнем с правого нижнего, где уровень коммуникаций между клиентом и исполнителем низкий. Как и «Фармацевты», компании из этого квадранта получают описание задачи, после этого выполняют проект и возвращаются с готовым результатом. Ключевое отличие от «Фармацевтов» в том, что задача часто включает выяснение проблемы клиента и поиск ее решения. Это похоже на работу врача с пациентом, которому требуется сложная операция. После постановки диагноза ясно, что требуется сделать, пациент засыпает на операционном столе и просыпается после завершения операции. Поэтому квадрант называется «Нейрохирург» (Brain Surgeon).
Основные задачи из этой области – технологические. Например, разработка новой платформы для колл-центра с технологией генерации и распознавания голоса или создание комплексной системы автоматизации выборов в крупной стране. В таких проектах компании-подрядчику потребуется выполнить большой объем работы после получения требований. Так работают системные интеграторы и технологические R&D-центры. Они также прибегают к услугам компаний из других квадрантов, например, передают разработку на аутсорсинг «Фармацевтам», а на своей стороне оставляют проектирование и координацию работы.
Последний квадрант расположен справа сверху. Это задачи высокой сложности с индивидуализированным подходом и необходимостью в постоянных коммуникациях между клиентом и исполнителем. Здесь стороны взаимодействуют как равноправные партнеры, занимающиеся общим делом. Каждый из них эксперт в своей области. Клиент определяет общее направление, обозначает проблемы или возможные точки развития, а исполнитель помогает подобрать наилучшие решения. Это напоминает работу в психотерапии, где не существует одной задачи, которую нужно решить, а выяснение проблем – тоже часть работы. Этот квадрант называется «Психотерапевт» (Psychotherapist).
В отличие от «Нейрохирургов», где сложные задачи носят технологический характер, задачи «Психотерапевтов» связаны с разработкой концепций продуктов и их проектированием, поиском принципиальных схем решения бизнес-задач и исследованием технологий, открывающих новые форматы работы бизнеса. Если проект требует этого, «Психотерапевт» подбирает необходимых исполнителей из других областей для решения конкретных задач при реализации общего проекта.