Нет, потому что она все время развивается. Вы не можете знать наверняка, какой она станет через два года. Вам нужно изменять свои планы, адаптировать структуру к изменяющемуся рынку. Вы не можете сказать: через два года наша структура будет такой, – вы просто не можете этого знать!
Не очень, потому что эта компания уже не первый раз перестраивает свою структуру. Люди привыкают изменяться. Я приведу аналогию. Если вы захотите посадить большое дерево – это будет очень сложно, практически невозможно. Вы можете посадить только маленькое дерево. Но некоторые люди хотят купить сразу большое дерево, они не хотят ждать 20 лет. И кто-то в Калифорнии придумал, как это можно реализовать. Нужно взять молодое деревце и пересаживать его каждый год. После 10 лет дерево привыкнет. То же самое справедливо и для компании. Первый раз, когда вы проводите изменения, люди боятся, они не верят вам. Во второй раз – немного проще, в третий – все в порядке. Люди привыкают. Вам нужно адаптировать структуру каждый год и менять ее каждые три года, потому что рынок и его потребности меняются. Через три года вы уже будете совсем в другом бизнесе. А если спохватитесь через пять лет, то может оказаться, что уже поздно. Чтобы избежать такой ситуации, нужно каждые три, максимум пять лет останавливаться и думать: в каком бизнесе мы сейчас? И как его нужно организовывать? Поэтому мой совет: значительные изменения – каждые три года, маленькие – каждый год. Это дает сотрудникам надежду, уверенность в завтрашнем дне. А если у людей нет надежды – у компании серьезные проблемы.
Да. Выстраивая структуру компании, нужно также обращать внимание, на каких этапах жизненного цикла находятся ваши центры прибыли. Например, вам надо убедиться, что у вас нет «новорожденного» подразделения, отчитывающегося перед старыми или быстрорастущими, – иначе оно не выживет. Стоит также оценить, какие подразделения находятся на стадии «расцвета». Организовывать ваши центры прибыли нужно в зависимости от их жизненного цикла.
Использовать теорию жизненного цикла и следить за тем, чтобы ваши центры прибыли находились на разных стадиях развития. Тогда «умирающие» бизнес-единицы будут сменяться новыми, а компания – сохранять свою молодость.
Я использую в качестве аналогии фотографию большой семьи. Возьмите любую страну – в Африке, Азии, Европе или Америке, – такие фотографии везде одинаковы. В центре – бабушки и дедушки, сзади – взрослые сыновья и дочери, спереди – дети. Точно так же надо организовать и компанию: четко определить места для поколений. Здесь – «аристократия», здесь – «юность». Подразделение, находящееся на стадии «юности», приносит прибыль (достаточную, чтобы обеспечить себе безубыточность), а за счет тех, что находятся на этапе «расцвета» (за счет генерируемой ими прибыли), можно создавать новые подразделения. В этом случае у вас будет целый портфель центров прибыли, и если вы будете управлять ими корректно, то сможете всегда быть на этапе расцвета.
Проводя реструктуризацию по методологии Адизеса, мы не оставляем в одной коробке кота и сыр. Мы не хотим, чтобы отдел контроля качества отчитывался перед производством. Или чтобы аудит отчитывался перед бухгалтерией. Когда вы выводите на рынок новый продукт, вам нужна обратная связь – чтобы узнать, как его воспринимают потребители. Но я не хочу, чтобы обратную связь получали только производство или продажи. Потому что они будут пытаться защитить себя. Это как врач – он может сделать ошибку, но вы, скорее всего, не узнаете об этом. Я считаю, что обратную связь должен получать отдел маркетинга. Вам нужно следить, чтобы в компании не возникали конфликты интересов – это первое табу. Второе – не объединять подразделения, сосредоточенные на краткосрочных и долгосрочных задачах.
НИКОГДА НЕ НАЧИНАЙТЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЮ, ЕСЛИ У ЛЮДЕЙ НЕТ ПОЗИТИВНОГО ВИДЕНИЯ БУДУЩЕГО КОМПАНИИ
Третье – никогда не начинайте реструктуризацию, если у людей нет позитивного видения будущего компании. Даже не думайте начинать, пока в комнате для совещаний нет воодушевления и уверенности – а есть страх. Не проводите реструктуризацию, если в компании есть страх, – это табу. Мы всегда стараемся осуществлять изменения с воодушевлением. Если вы посмотрите на компанию во время реструктуризации, вы увидите много улыбок. В качестве аналогии я использую торт. Представьте себе детей, которые сидят за столом и ссорятся, кому достанется самый большой кусок. Если торт уменьшится, они будут ругаться еще сильнее. Поэтому я не начинаю делить торт до тех пор, пока в их представлении он не начнет увеличиваться. Прежде чем приступить к реструктуризации, создайте атмосферу надежды, веры, воодушевления – или не начинайте вообще. И последнее табу – не беритесь за реструктуризацию, пока для нее не придет время. Последовательность очень важна. Есть такая шутка: «Чихнуть, а потом вытереть нос – это хорошая последовательность». Однако многие менеджеры сначала вытирают нос, а потом чихают. Это последовательность неправильная. Поэтому в первую очередь надо создать особый климат, чтобы у всех было ощущение – «нам нужны изменения». Когда появится картинка будущего – можно начинать. А без соблюдения последовательности можно добиться эффекта, прямо противоположного желаемому.
Переход от предпринимательского менеджмента к системномуКритический возрастАвтор Анна Власова
На принципе цикличности построены многие теории – от развития Вселенной до эволюции человеческой жизни, и менеджмент – не исключение. Каждый, кому доводилось руководить компанией в эпоху перемен, наверняка замечал сходство процессов, протекающих в живом организме и в организации.
Идея жизненных циклов в развитии компаний, принадлежащая Ицхаку Адизесу, интересна возможностью применения в наших реалиях.
Естественно, закономерности жизненных циклов организации наблюдаются и в отечественном бизнесе. Изменения лидерского стиля, управленческой компетенции и партнерских отношений на разных этапах развития бизнеса становятся очевидными каждому, кто часто общается с владельцами и руководителями компаний. Согласно теории Ицхака Адизеса, функционирование организации невозможно без управленческих ролей-«витаминов»: Р (продуцирования) и А (администрирования), действующих в краткосрочном периоде; а также Е (предпринимательства) и І (интеграции) – в долгосрочном периоде (рис. 1). На разных этапах жизненного цикла здоровье компании зависит от сбалансированности этого «витаминного» комплекса, то есть наличия в соответствующем количестве тех или иных ролей в управлении. И в данном случае нет ничего уникального в нашем менеджменте; игнорирование законов развития организаций – это те грабли, на которые мы постоянно наступаем.
Рис. 1. Роли, необходимые организациям на разных этапах жизненного цикла
Управленческий авитаминоз
Для многих молодых компаний, появившихся на рынке 15–20 лет назад, сегодня актуальна проблема несоответствия предпринимательского стиля управления, характерного для начального этапа развития, новым задачам, обусловленным ростом рынка, конкуренции и самих компаний. На этапе становления любого бизнеса (назовем его предпринимательским; рис. 2) руководители (зачастую они же и собственники) задумываются над тем, какой продукт производить, какую услугу предлагать и что сейчас актуально. Это вопрос результативности бизнеса – ценится умение вовремя и к месту делать правильные вещи. Доля условно постоянных расходов в таком бизнесе минимальна, все идет с колес, маржа делится быстро и легко. Обучению, развитию, отношениям не придается особое значение. Все просто: кто продает, тот зарабатывает.
Рис. 2. Балансирование целей результативности и эффективности в постоянном развитии
Со временем непонимание происходящего провоцирует конфликты. Например, некоторые собственники, предвидя будущие изменения, уже на этом этапе приглашают в компанию маркетологов, менеджеров по персоналу, финансистов и других функционеров. Появление новых людей, не задействованных в непосредственных продажах, вызывает у ветеранов циничное недоверие. С другой стороны, не каждый приглашенный специалист понимает специфику данного этапа бизнеса, а если и понимает, то не может приспособиться к реалиям, адаптировать свой инструментарий к потребностям компании, наладить отношения партнерства, помощь продажам, создание задела на будущее. Вместо этого он требует к себе внимания и уважения, нагружает коллег профессиональной терминологией, тянет одеяло бюджета на себя. Переход к системному управлению – самый тяжелый период в жизни любой организации. Не всегда он заканчивается успешно. Я знаю немало случаев, когда отечественные компании при переходе к системному менеджменту вынуждены были продавать значительную долю в бизнесе транснациональным гигантам с большим опытом профессионального управления и подготовленными мобильными командами для масштабной реструктуризации. К сожалению, не так много примеров обратных, когда отечественные компании, не сбавляя темпы развития, покупали бизнес и развивали его, используя самостоятельно наработанные системы менеджмента. Или с привлечением высокопрофессиональных управленческих команд, консалтинговых компаний реструктуризировали собственное дело. Владельцы многих так называемых холдингов, по сути – разрозненных бизнесов, в момент их разрастания до точки неуправляемости зачастую также принимают решение о создании управляющих компаний, потому что предпринимательский характер их руководства начинает тормозить работу, а то и вредить бизнесу.
Некоторые банки при попытке перейти к системному менеджменту поняли, что компетенции их руководителей и предпринимательский стиль управления не позволяют этого сделать. Поэтому они использовали предпринимательский стиль для захвата как можно большей доли рынка и последующей продажи бизнеса. Объясняется это тем, что смена команды в расчете на перспективу может быть опасна в краткосрочном периоде, и не всякий собственник способен решиться на это. В данном случае частичная смена вряд ли поспособствовала бы ожидаемому результату (переходу к системному менеджменту).