Проблема домашних заданий как этапа рекрутингового процесса заключается в том, что они домашние. Приемлемой и весьма эффективной формой оценки аналитических способностей кандидата являются кейсы, принятые в консалтинге и перенятые многими прогрессивными компаниями. Наблюдая, как кандидат выполняет задание на собеседовании, интервьюер понимает ход его мыслей, оценивает его умение считать в уме и то, как он работает с условиями задания. По вопросам и ответам кандидата опытный интервьюер способен также составить представление о его коммуникационных навыках, которые на позициях определенного уровня считаются важнее любых других. Отдельно стоит отметить, что домашние задания обычно выполняются в комфортной и спокойной обстановке, в то время как кейс-интервью могут быть весьма нервными; таким образом интервьюер получает возможность проверить пресловутую «стрессоустойчивость» кандидата, которую все повально упоминают у себя в резюме. Ну и у самого кандидата не складывается ощущение, что его используют, – кейсы весьма специфичны именно для конкретной ситуации: прохождение собеседования на определенную позицию за полчаса-час не похоже на комплексную домашнюю задачу, с которой не справляются сотрудники компании и которую вы будете делать, размазав ее по всей неделе. Если вы планируете проходить собеседования куда-либо, то независимо от области, в которой вы работаете, я рекомендую ознакомиться с классическими кейсами: они развивают когнитивные функции и учат структурированному мышлению. Даже если в вашей работе вы с такими задачами не встречаетесь – все равно стоит последовать этому совету. Хуже не будет.
• Доверяйте своей интуиции. Если при знакомстве с кем-то вы ощутите необъяснимую антипатию по отношению к этому человеку, то не вступайте с ним в долгосрочные отношения. Поверьте, что такие очевидные на первый взгляд его достоинства, как образованность, интеллект, вежливость и ухоженность, ничего не значат, если при первом же общении с ним вы ощутили внутренний дискомфорт; в будущем этот дискомфорт обесценит все потенциальные плюсы вашего нового знакомого. Тем более что те его достоинства, которые вы при первой встрече посчитали истинными, могут оказаться мнимыми.
• Отличайте действительное от желаемого. Не позволяйте обстоятельствам запутать себя. Если, например, вы ждете оффер от «в целом хорошей» компании, то изучите все детали, относящиеся к ее деятельности. Компания может быть потрясающей, но работать вам придется в конкретных условиях с конкретными людьми – этим и руководствуйтесь, не затуманивая себе голову мечтами о трудоустройстве в идеальной фирме.
• Выбирайте то, что нужно именно вам, и не бойтесь обидеть кого-либо отказом. При поиске работы ваша цель – найти такую компанию, которая полностью соответствовала бы вашим ожиданиям. Но ведь и нужная вам компания тоже находится в поиске: ищет сотрудника, удовлетворяющего всем требованиям, которые она к нему предъявляет.
• Вы в любой момент можете отказаться от продолжения конкурса на замещение вакансии, если поймете, что вас не устраивает что-либо в рекрутинговом процессе. Цените себя и свое время.
• Во время собеседования интервьюер может неожиданно поинтересоваться некими подробностями вашей личной жизни, спросив, например, замужем ли вы, как относитесь к детям, не собираетесь ли в ближайшее время уйти в декретный отпуск, и т. д. и т. п., хотя об этом и не принято говорить во время официальных бесед. Отвечать на подобные вопросы надо не торопясь, обдуманно и очень осмотрительно. Это пожелание я, разумеется, в первую очередь адресую женщинам. Постарайтесь понять, какую цель преследует интервьюер, вызывая вас на откровенность, и не выбиваются ли его вопросы из общего контекста вашей беседы. Впрочем, вполне возможно, что, спрашивая кандидатку на ту или иную должность, не планирует ли она сегодня-завтра сыграть свадьбу, интервьюер хочет всего лишь составить себе представление о том, каким может стать будущий график ее работы и отпусков. Если же его цель – познакомиться с ней поближе, то женщине, которая стремится получить работу в корпорации, но не собирается ради этого проявлять уступчивость к подобным заигрываниям, следует, видимо, отказаться от продолжения собеседования.
Глава 4(Ис)пытательный срок на удаленке
За день до установленной даты моего выхода на работу я узнал, что большинство сотрудников выполняют свои функции «на удаленке», то есть не покидая своего дома, в связи с ограничением разрешенного количества служащих в офисе, что являлось одной из мер борьбы с пандемией[16]. Все сотрудники были поделены на условные группы, каждой из которых присваивался приоритет выхода в офис. С помощью этой системы руководство компании определяло, кому необходимо находиться в офисе, кому желательно, но необязательно, а также тех, кому рекомендовано избавить рабочее пространство от своего присутствия. Таким образом, я впервые в своей жизни был вынужден работать в удаленном режиме и проходить адаптационный период в отрыве от жизни компании. Это привело к фатальным последствиям, но тогда я ничего не мог изменить.
Примечательно, что описанная система, определяющая сотрудников, формально имеющих доступ к офису, а реально – ко всей системе нетворкинга компании, никак не учитывала срок их работы. Она принимала в расчет другое: если сотрудник не в состоянии выполнить свои трудовые обязанности вне стен компании (из-за того, например, что для утверждения определенного вида отчетов требуется использовать печать, всегда находящуюся в офисе), значит, этот сотрудник должен находиться в офисе. Если же свою работу он мог выполнять из дома, то туда ему и дорога, пусть сидит там и не высовывается. Казалось бы, очевидно, что человек, только-только устроившийся в компанию, должен вовлечься во все служебные процессы, в которых он должен участвовать, пропитаться ее внутренней культурой и установить связи с коллективом. В отрыве от всего этого работа нового сотрудника не будет максимально эффективной, а его психологическое состояние – воодушевленным. Но, повторюсь, система определения приоритета выхода в офис никак не учитывала такие мелочи и функционировала по-армейски: «Круглое – катить, квадратное – толкать». Группе сотрудников, к которой меня отнесли, был присвоен минимальный приоритет, означавший, что в течение года, если мое руководство не изменит своих решений, я должен буду находиться в удаленном режиме работы и не появляться в офисе. Для моего нетворкинга – знакомства с коллегами и выстраивания нормальных отношений с ними – это означало смерть на корню.
Мой трудовой путь в компании начался с изучения огромного количества документов, которые мне, сотруднику, еще не получившему рабочий ноутбук, руководительница высылала на личную почту в нарушение первого же правила работы с информацией. «У нас нет на это времени», – сказала руководительница. «Это», как я понял позже, могло означать что угодно, но в текущем контексте свидетельствовало только о том, что никто не собирается ждать, когда я подпишу все документы по трудоустройству и получу рабочий компьютер. А начать изучать материалы меня, кстати сказать, настойчиво попросили за день до моего официального выхода на работу, что тоже показалось мне странным, но я, опять же, не сделал из этого никаких выводов. Наоборот, заставил себя смириться с тем, что меня заставляют работать раньше указанного срока (при том что мы не сразу согласовали дату моего первого рабочего дня: мне было необходимо время на решение личных вопросов, руководительница же требовала, чтобы я вышел на работу как можно скорее, – сошлись на промежуточной дате) и использовать личный компьютер. Я с удивлением узнал, что руководительница будет высылать мне, только что устроившемуся на работу сотруднику, конфиденциальные сведения на мой личный адрес, хотя я, очевидно, еще не прошел испытательный срок… Скажу так: ни в одной компании, где я работал ранее, никогда не было ничего подобного… Между прочим, я, наверное, еще не раз использую эту фразу в своей истории. А с тем, что я увидел и пережил в этой компании, я ни разу в жизни не сталкивался. Надеюсь, никогда больше и не столкнусь.
Документы, требовавшие моего изучения, валились на меня хаотично, никакой логики или продуманной последовательности в этом не было: двуязычные договоры, некоторые – подписанные, некоторые – нет, одни – в финальной редакции, другие – в виде драфта; презентации устаревших или неутвержденных стратегий; распоряжения относительно внутренней политики компании и материалы по отдельным продуктам. За первые дни работы моя руководительница не раз поражала меня необъяснимой переменчивостью своих указаний: высылая конкретные документы на проработку утром, вечером она могла удивляться, что я их изучил. «Это не те документы», – говорила она. На мои вопросы: «Как же так, ведь именно вы выслали мне эти файлы для работы?» – она могла ответить, что я сам должен был думать, что изучать в первую очередь, а что – в последнюю, а иногда говорила прямо, что выслала мне не то, что следовало. Одним из ее излюбленных ответов был следующий: «Это уже не нужно». Данная небрежно брошенная фраза преследовала две цели: подчеркнуть высокий темп нашей работы и спешку, ассоциировавшуюся с самим нашим существованием, и на всякий случай укорить меня за то, что я работаю недостаточно быстро (выполни я задачу раньше, в этом был бы смысл, но сейчас это «уже» не нужно).
Основным критерием эффективности для моей руководительницы являлась скорость выполнения заданий. Остальное было вторично. Ее ничуть не беспокоило то, что расчеты, которые она предоставляла заинтересованным лицам в excel, были поверхностными и сделанными чуть ли не «в столбик». «Зато быстро посчитали. Перепроверять некогда, отправляй». Сообщения, которые моя руководительница, убежденная в своей профессиональной непогрешимости, без стеснения отправляла коллегам, руководству и даже внешним партнерам, отличались вопиющей безграмотностью, однако в ее представлении они были идеальными во всех отношениях. Все, что мы делали, было подчинено поддержанию суеты вокруг нас: таким способом руководительница желала подчеркивать значимость своей персоны в частности и своего вклада в работу в целом.