Готовя анонс о своем назначении для рассылки сотрудникам компании (это стандартная практика), я получил возможность ознакомиться с таким же анонсом своей руководительницы. Оказалось, что она была поставлена на свою нынешнюю должность всего за два месяца до моего прихода. Эта должность – первая управленческая в ее карьере. Ранее она занимала позицию специалиста в коммерческом отделе и работала на рынке России, на котором компания присутствует с незапамятных времен. Теперешняя же ее работа заключалась в развитии новых рынков, на которых у компании никогда не было продаж. Здесь важно заметить, что сотрудники, занимающиеся развитием или стратегией, проходят очень своеобразный фильтр: они должны обладать навыками декомпозиции и структурирования задач, отлично разбираться в финансовом моделировании и хорошо знать иностранный язык. Работа у них специфическая, поэтому под нее заточены люди, специализирующиеся именно в этой области, зачастую пришедшие из консалтинга. А вот сотрудники коммерческого отдела решают совершенно другие задачи и, конечно же, обладают иным набором сильных и слабых сторон, нежели специалисты по развитию; приходят же они обычно на такую работу чаще всего из смежных индустрий, а не из консалтинга. Иностранный язык для работы в родной стране им обычно не требуется. Таким образом, даже поверхностный взгляд позволял вычленить в карьере моей руководительницы значимые несоответствия: уровни должностей – специалист и руководитель – и специфика – работа на старом рынке и развитие новых – абсолютно разные.
Любопытно, что помогло ей совершить такой мощный и, надо сказать, внезапный карьерный рывок. Я, как это бывало со мной и раньше, предпочел не заметить очевидного и сделал опрометчивый вывод, что моя руководительница – очень талантливый человек и опытный менеджер, раз она смогла добиться такого повышения. Помню, правда, что даже тогда я задавался вопросом, как она будет работать с иностранцами, не зная английского языка, однако решил, что в этом вопросе, так же, как и с финансовым моделированием и переговорами, я смогу ее подстраховать. Следующие четыре месяца страховочная операция занимала у меня 14–16 часов в день.
Почти полностью лишенный нормального в любой офисной работе общения с коллегами, я находился у себя дома в состоянии изоляции. «Окном в большой мир» была коммуникация моей руководительницы, преимущественно осуществляемая в форме устного общения. Каждый день мы проводили несколько звонков (телеколлов), на которых планировалось обсуждать рабочие вопросы. Эти звонки, как и любая активность моей руководительницы, поражали меня своей суетливой непоследовательностью. Еще одной их особенностью было то, что они не начинались в установленное время. Происходило же это следующим образом. Руководительница высылала мне приглашение на онлайн-встречу в определенный час. Я принимал приглашение и по своему обыкновению присоединялся к звонку за одну-две минуты до его начала. Руководительница же к звонку не присоединялась. Иногда она писала мне, что опаздывает на 10 или 20 минут, но чаще всего я просто сидел с включенным экраном программы, посредством которой мы проводили удаленные встречи. Руководительница могла присоединиться и через полчаса, и даже позже. Опоздания или, по ее словам, «задержки, обусловленные бизнес-необходимостью» на 10–15 минут стали обычным делом. Такие же опоздания, кстати говоря, она позволяла себе и на телеколлах, в которых принимали участие коллеги или партнеры, прикрываясь все той же «бизнес-необходимостью», о которой она небрежно сообщала. Но к совещаниям с руководством она, однако, всегда присоединялась вовремя. Звонки, о которых я говорю, почти никогда не длились столько, сколько было запланировано. После первого месяца работы я утратил ориентацию во времени, так как привык к тому, что часовая встреча, назначенная руководительницей, может продлиться сколько угодно (например, два, а то и три часа). Я планировал свою работу, исходя из этого, и старался назначать встречи с коллегами так, чтобы между началом новой встречи и планируемым завершением звонка с руководительницей было не меньше часа. Конечно, это не всегда удавалось из-за моей объективно высокой загрузки и суеты, искусственно создаваемой руководительницей. Эффективность такой работы не была максимальной, и это приходилось компенсировать за счет дополнительных часов, что, в свою очередь, через какое-то время еще больше снижало ее эффективность. Спринты (100-часовые рабочие недели, работа по выходным и пр.) хороши тогда, когда понятно, ради чего к ним прибегают; используются они изредка, чтобы у сотрудников было время восстановиться в промежутках между ними. Под восстановлением я имею в виду не только улучшение физического состояния, но и обретение ментального спокойствия. На моей предыдущей работе, например, мы с коллегами готовили большую презентацию для Совета директоров, проходящего раз в квартал. Мы заранее знали (это было обозначено в наших календарях), что на такой-то неделе нам предстоят long hours – работа днем, переходящая в работу ночью, переходящая в работу на выходных. Нас, однако, это нисколько не смущало, ведь мы были к этому готовы – и морально, так как знали, чего ожидать, и физически, так как в другое время, выполняя задачи, не связанные с подготовкой материалов к Совету директоров, работали в более или менее нормальном режиме. Руководитель, сумевший организовать работу в подобном ключе, вызывал уважение, общение с ним способствовало повышению мотивации его сотрудников. Моя же руководительница на последнем месте работы была убеждена, что спринт – это нормальное перманентное состояние и что другого режима работы, кроме как в бесконечном спринте, у работника быть не должно. Добавьте к этому отсутствие малейшего понимания, чем обусловлена спешка (вызванная таинственной «бизнес-необходимостью»!), и вы поймете, чем объясняется потеря мотивации у сотрудников, ощущающих, что они работают на износ, и снижение эффективности их деятельности. Все это произойдет с заранее определенной неизбежностью, хотя и не моментально.
В течение первого месяца работы в компании я с полной ясностью осознал, что, говоря стерилизованным языком фидбек-сессий, у моей руководительницы есть некоторые зоны развития в плане организации бизнес-процессов. Другими словами, она совершенно не понимает, что делает, что требуется сделать и как управлять людьми (она использовала слово «менеджировать»). Я решил, что это нельзя оставлять без внимания: пустив ситуацию на самотек, я неизбежно только усугублю ее. Как было упомянуто ранее, я собирался надолго остаться в этой компании и добросовестно выполнять свои обязанности, добиваясь наилучших результатов. В текущей ситуации – без нормального планирования и понимания всего спектра задач и реальных сроков их выполнения – это было маловероятно. Нужно было обсудить все эти вопросы с руководительницей; я наивно надеялся, что она меня выслушает, протестирует мои инициативы и поделится собственной экспертизой. Но сначала, рассудил я, нужно успешно пройти испытательный срок, параллельно осваиваясь во все еще новой для меня компании и собирая фактуру для предстоящего обсуждения, и только после этого выходить на важный разговор с руководительницей.
Так я и сделал.
• Постарайтесь разобраться в том, как работает ваш руководитель. Да, вам с ним не детей крестить, но так как вам придется проводить с ним больше времени, чем с друзьями и членами вашей семьи, между вами обязательно должна возникнуть некая «химия», иначе взаимодействовать с вашим начальником вам будет очень трудно. Изучите режим и методы работы руководителя, его систему планирования и приоритеты. Старайтесь сходным образом построить и собственную работу: не для того, чтобы угодить начальнику своим подражательством, а чтобы повысить эффективность деятельности всей вашей команды. Если вы добросовестный и компетентный работник, а ваш руководитель вызывает у вас уважение как умелый менеджер и отличный специалист, то, испытывая полное доверие друг к другу, вы наверняка сумеете наилучшим образом наладить вашу совместную работу.
• Оценивая обстановку, вовремя делайте соответствующие выводы. Если на начальном этапе общения с руководителем вы, подобно мне, не обратили внимания на предупредительные «звоночки» и только по прошествии времени поняли, что ваши системы ценностей, качество и стиль работы кардинальным образом различаются, то постарайтесь вежливо и неформально обозначить границы своего круга деятельности. После этого их будет труднее нарушить, что в значительной мере избавит вас от замечаний, которые не имеют к вам никакого отношения. Максимально эффективного взаимодействия с руководителем в этом случае, увы, уже не удастся достичь, но если вас не будут постоянно отвлекать и сбивать с толку, вы сможете на должном уровне выполнять свои обязанности.
• Выстраивайте связи с нужными вам людьми. Избегайте изоляции: знакомьтесь и общайтесь с коллегами. Во время адаптации на новом месте работы возьмите себе за правило не писать кому-либо письма, если этому человеку можно позвонить, и не звонить ему, если можно устроить с ним личную встречу.
Глава 5Синдром «лягушки в кипятке»
Существует такое понятие – синдром «лягушки в кипятке». Оно основано на научном эксперименте, в ходе которого живая лягушка помещалась в кастрюлю с водой – далее реализовывались два возможных исхода в зависимости от температуры воды. Если бросить лягушку в кипяток, она сразу выпрыгнет из воды и спасется. Но если положить лягушку в кастрюлю с водой комнатной температуры и медленно, градус за градусом, нагревать ее, лягушка не будет пытаться сбежать. Она как бы «будет считать, что все нормально» и останется на своем месте, потеряв ощущение грозящей ей смертельной опасности. Эта ветвь эксперимента завершится трагично: лягушка сварится и погибнет, так и не предприняв попытку спастись.
Идея этого эксперимента очень проста и применима не только к земноводным, но и к