homo sapiens, и к их подвиду, называемому «корпоративные работники». Если бы на этапе собеседований мне сказали, что я без какой-либо объективной причины буду постоянно работать по 14–16 часов без всякой надежды на просвет; что я буду работать по выходным; что большинство выполненных задач мне придется переделывать потому, что руководительница дает неправильные вводные или забывает предоставить часть данных; что я окажусь в изоляции, обделенный корпоративной культурой компании и с ограниченным доступом к ее системе нетворкинга; что я буду работать по ночам, потому что руководительница хочет днем проводить время со своими детьми; что мне придется идти вразрез с укорененной практикой финансового моделирования и работы в excel из-за того, что руководительница не знает, как пользоваться формулами; что я буду бесплатным и бесправным учителем английского языка для своей руководительницы, – узнай я это все на этапе собеседований, я бы отказался от оффера и даже сильный бренд компании и потенциальные перспективы работы в ней не заставили бы меня принять его. Лягушка бы выпрыгнула из кипятка. Однако, как, должно быть, уже понятно из моего рассказа, воду нагревали постепенно, и лягушка продолжала питать надежду на лучшее, хотя объективных причин для этого не было.
Иногда очень трудно сказать «нет». Настолько, что бизнес-тренеры даже учат этому – за ваши деньги, конечно. Чтобы, мол, заработать миллион долларов, надо 100 раз сказать «да», а чтобы поднять миллиард, нужно 1000 раз сказать «нет». Или наоборот, не суть. Я прекрасно знаю, как важно очерчивать личные границы, но тем не менее в течение многих месяцев не мог сказать «нет» своей руководительнице. Грань между защитой своих прав и проявлением банальной лени может быть поистине призрачной, но еще незаметнее может иногда оказаться грань между тем, что подсказывает здравый смысл, и абсурдом. Я был несказанно рад тому, что оказался в компании – с выдающимся прошлым и прогнозируемым светлым будущим. Я отдавал себе отчет в том, что, обладая достаточным набором так называемых hard и soft skills для моей менеджерской позиции, могу в то же время столкнуться со сложностями, продиктованными недостатком отраслевого опыта, специфичного именно для этой компании. Никогда в своей жизни я не трактовал ограниченность опыта как недостаток, ведь при добросовестном отношении к работе опыт неизбежно будет приобретен. Это вопрос времени, которое при правильно организованной работе можно потратить весьма продуктивно. Отсутствие опыта, как и молодость, если и является недостатком, то обычно проходит быстро.
Я не говорил «нет» начальству и брался за любые задачи. Я боялся, что меня сочтут ленивым или недостаточно мотивированным, работающим менее усердно, чем другие сотрудники (о которых я имел только смутное представление, так как никогда не виделся с ними, понять же по выборочным звонкам, каков их режим работы, было невозможно). Сознавая, что я обладаю далеко не всеми необходимыми отраслевыми знаниями, я преувеличивал этот свой недостаток и часто – особенно по ночам, когда внимательность ухудшалась – опасался, что именно из-за этого допущу ошибки. Перепроверял все по десять раз. Для руководительницы обыденным был следующий подход: она просила меня (вернее, требовала – всегда очень уверенно, безапелляционным голосом, не терпящим возражений) подготовить финансовую модель или презентацию – и я выполнял задачу. Затем руководительница сообщала, что требуется внести изменение, обусловленное получением новых вводных данных или изменением текущей рыночной конъюнктуры (в это верится слабо: в одиннадцать вечера конъюнктура была одной, а в полночь вдруг стала совершенно другой?). Я делал, что было велено. Затем мне сообщалось о новых изменениях, я вносил их в свой файл, после чего следовали все новые и новые уточнения и дополнения. Проходя подобный бессмысленный круг, состоящий из множества итераций, я в разное время получал от 10 до 20 версий одной и той же модели или презентации, каждую из которых руководительница «обогащала» изменениями, спонтанно возникавшими в ее сознании. Разумеется, большинство этих версий противоречили друг другу. Так как руководительница весьма размыто представляла себе финальный результат и ставила задачи в некорректной форме, я был вынужден бесконечно переделывать и дополнять фактически уже готовые файлы вместо того, чтобы использовать это время для выполнения работы, приносящей хоть какую-нибудь ценность компании. Изюминкой рабочего процесса, культивируемого моей руководительницей, являлось следующее: получив от меня, скажем, 16 версий презентации, она в качестве финальной утверждала, например, четвертую или пятую, но никогда не последнюю. Таким образом, она официально признавала, что время, потраченное на подготовку пятой, шестой и последующих версий, было потрачено впустую. Более того, избранный ею подход свидетельствовал о полнейшем непонимании нашей работы и того, какого результата мы стремились достичь. Если бы она четко осознавала, что должно получиться на выходе и какие данные требуются для выполнения задачи (или хотя бы имела представление о том, где брать эти данные), я ограничился бы подготовкой максимум двух-трех версий документа, причем эти версии были бы эволюционным продолжением друг друга и не противоречили бы одна другой. Стоит ли говорить, что все это я молча проглатывал, боясь прослыть нытиком, скептиком, то есть не преданным общему делу человеком. Тем не менее, я делал заметки, готовясь к разговору об организации работы и приоритезации задач, и не забывал о своих ближайших и долгосрочных целях: пройдя испытательный срок, закрепиться в компании; приобрести ценный опыт, развиваться как специалист в своем направлении и в течение полутора лет получить повышение – более ответственную и статусную должность. Однако размышлять обо всем этом было некогда, поскольку основным лейтмотивом деятельности моей руководительницы была спешка; наши рабочие направления находились в тотальной дисгармонии, и ответом на любой мой вопрос была фраза из анекдота: «Ты не думай, ты копай». И я копал.
Первые четыре с половиной месяца я получал очень хорошую обратную связь от руководительницы: она сообщала мне, что моя работа – превыше всех ожиданий и что я обязательно войду в кадровый резерв – группу лучших сотрудников компании в разных направлениях, чьи кандидатуры при появлении новых, более высоких позиций рассматриваются в первую очередь. Известно, что мотивировать сотрудников следует по-разному – это очень интересная тема, но я не буду в нее углубляться. Скажу только, что кого-то не очень-то мотивирует премия в размере 20 % от годового оклада, а кто-то, напротив, начинает рваться в новый корпоративный бой и отказывается от очередного отпуска после того, как начальник пожмет ему руку и вручит бумажный диплом, купленный на сдачу в Ашане, с надписью: «Самому преданному работнику». Мне всегда казалось, что я – человек, хорошо считающий деньги, разумно планирующий свое время и понимающий причинно-следственные связи многих явлений. Выяснилось, однако, что и в этом я ошибался. Оказалось, что если меня похвалить в неестественно приторных выражениях и дождаться, когда я разомлею от блаженного осознания того, что меня ценят, то затем я без возражений возьмусь за выполнение еще нескольких дополнительных задач. И можно быть уверенным, что я все сделаю как надо – в свое личное время, в ущерб своим интересам, здоровью и без дополнительной оплаты. А я-то думал, что я умнее… Такие вещи признавать нелегко, но я рад, что проанализировал все это и расставил акценты. Действия болезненные, но верные.
Вы можете сделать вывод, что мое недовольство сложившейся ситуацией было вызвано большим количеством входящих задач, которые я не хотел выполнять. Этот вывод ошибочен. Любой добросовестный сотрудник – а именно таким я себя и считаю – обязан делать то, что говорит ему его руководитель. Это непререкаемая истина, аксиома, на которой строится корпоративная иерархия. Конечно, поставленные задачи должны соответствовать вашим обязанностям, прописанным в должностной инструкции, и планироваться к выполнению в то время, которое определено правилами внутреннего трудового распорядка дня компании или аналогичным документом. Однако я убежден, что добросовестный сотрудник не будет придираться к сути поставленной задачи, скрупулезно анализируя ее на предмет соответствия нормативной документации, не станет он и высчитывать минуты до окончания рабочего дня или принципиально – никогда и ни за что – не отвечать на звонки в выходные. Добросовестный сотрудник заинтересован в качественном выполнении своих задач и несет ответственность за конечный результат. А работодатель часто пользуется этим для получения дополнительной выгоды.
Задач может быть много, и сотрудник обязан их выполнять (если, конечно, они имеют хотя бы косвенное отношение к вашей работе и их выполнение не оскорбляет вашего достоинства, однако начальница моего знакомого ни в коей мере не считалась с этим: она просила его в рабочее время забирать ее вещи из химчистки, поэтому презентациями – своей основной работой – ему приходилось заниматься после шести вечера). Но это не значит, что руководитель может ставить задачи в такой форме и в таком количестве, в каких ему заблагорассудится. Подчиненный не помойное ведро, в которое в любое время дня и ночи можно выбросить все, что угодно. Существует общепринятая культура менеджмента – управления людьми и процессами, помимо того, негласно предполагается, что люди на определенных позициях имеют хотя бы минимальный уровень воспитания, позволяющий им общаться между собой. Умение ставить задачи это прежде всего такое умение, которое требуется развивать. Задачи могут быть поставлены только в корректной и вежливой форме, условие задачи – должно быть полным и недвусмысленным, сроки выполнения задачи – реальными, а ожидаемый результат – понятным и точным. Иная постановка задачи недопустима. И если при такой постановке задачи ваш подчиненный предоставляет вам то, что, мягко говоря, не соответствует вашим ожиданиям, то в этом случае проблема, вероятно, возникла из-за вашего подчиненного, и это стоит проверить. Но во вторую очередь. А в первую – перечитать условие задачи, которое вы подготовили, и проанализировать его еще раз: действительно ли форма постановки задачи корректна и позволяет качественно ее выполнить? Такие действия полезны при любом раскладе: если проблема в подчиненном, то вы сможете предметно объяснить ему это, ссылаясь на грамотно подготовленное условие; если проблема в постановке задачи, в следующий раз вы сформируете ее лучше и сумеете избежать ошибок в дальнейшем. Туше.