• Научитесь говорить «нет». Если вы чувствуете, что просьбы или требования, обращенные к вам, резко контрастируют с вашей системой ценностей или же ведут к заведомо проигрышному результату, то не выполняйте их. Но без пафосных ультиматумов. Вежливо и доходчиво объясните, каковы ваши соображения на этот счет, и предложите альтернативный путь решения проблемы. Если вы ошибаетесь, то грамотный руководитель переубедит вас, ценя и ваше мнение, и вашу открытость. Если же руководителя «оскорбит» ваше желание обсуждать с ним рабочие вопросы, расцените это как еще один «звоночек» о том, что вам с вашим начальником не по пути и что вы подвергаетесь давлению.
• Снимите со своих глаз шоры. Будем объективны: есть масса ситуаций, в которых требуется решить множество задач во внеурочное время. В напряженной авральной ситуации вы должны во всем поддерживать вашего руководителя и молча выполнять его требования. Однако после «тушения пожара» вы можете действовать так, как сказано в предыдущем пункте, и обсудить с руководителем свершившиеся факты, обратив его внимание на то, что показалось вам сделанным неправильно.
• Не злоупотребляйте хорошим отношением руководителя к вашей персоне и его временем. Если какие-то принципиальные вопросы уже были обсуждены с вами и согласованы с руководителем, то он не обязан возвращаться к ним и пересматривать свои решения только потому, что вам «что-то показалось». Уважайте решения других людей (особенно тех, что выше вас по должности) и будьте последовательны, выполняя совместную с ними работу.
Глава 6«Бизнес-необходимость» или «новые вводные»
К концу моего испытательного срока я начал ощущать первые симптомы невроза: постоянную усталость, граничившую с апатией, нарушения режима сна и перепады настроения, – но в целом был доволен собой. Меньше, чем за три месяца, я сделал то, что могло бы считаться хорошим результатом и для полугодовой работы: буквально «с нуля» подготовил шесть полноценных финансовых моделей; создал презентации общим объемом более чем в 250 слайдов; подготовил шесть международных, нотариально заверенных доверенностей; заключил четыре дополнительных соглашения с партнерами; в паре с коллегой подготовил стандартную операционную процедуру, описывающую взаимодействие профильных специалистов на новом рынке, а также выполнил ряд мелких рутинных задач (подготовка бюджетных форм, утверждение прогноза продаж в корпоративной программе и пр.). Главное из достигнутого: презентации так называемого бизнес-кейса, созданного на основе подготовленных финансовых моделей, были защищены перед топ-менеджментом компании на разных уровнях и утверждены им – это означало, что наше направление «заметили», дали ему высокий приоритет и выделили бюджет на развитие. Многим, безусловно, я занимался при поддержке отдельных коллег, так что, насколько это возможно в ситуации изоляции, я снова ощутил себя частью кросс-функциональной команды.
Помимо руководительницы, я осуществлял коммуникацию с партнерами в разных странах и некоторыми коллегами внутри компании. Надо сказать, что в противовес моей руководительнице все эти люди были безупречны как в устном, так и в письменном общении и отличались высокими этическими стандартами. Возможно, благодаря удачному стечению обстоятельств и нашему профессионализму мне удалось выстроить в высшей степени по-рабочему эффективные и по-человечески дружественные отношения с партнерами и коллегами. После увольнения, делая прощальные звонки, я услышал столько приятных слов в свой адрес, что был тронут. Нетрудно было догадаться, что завершение нашей совместной работы некоторых из этих моих коллег очень огорчило. Если учесть, что никому из них ничего от меня не требовалось – никто не должен был мне денег, не просил о протекции или рекомендации, – я склонен считать их слова и эмоции искренними. Как говорил один из моих начальников: «Дружба на работе не может быть целью, но всегда – приятный бонус».
Я уже упоминал о невообразимой безграмотности своей руководительницы. Ей стоило бы посвятить если не отдельную главу, то хотя бы полноценный абзац в книге, описывающей системы диалектов и лексику, используемую в практической жизни народов мира. Ее безграмотность заслуживает самых ярких эпитетов, я бы назвал ее блестящей! Такого я еще никогда и нигде не встречал и убежден, что и не встречу. В каждом деле в определенный период времени существует лишь один безоговорочный лидер. Так же, как в годы их взлета не было равных Мохаммеду Али в боксе, Лучано Паваротти в оперном пении, а Михаэлю Шумахеру в гонках «Формулы-1», точно так же и моей руководительнице нет равных в деле уничтожения и окарикатуривания русского языка. В этом она достигла вершины, вернее сказать, дна.
В средней школе со мной в одном классе учился мальчик, назовем его Васей. В своих письменных работах Вася в каждом предложении редко делал ошибок меньше, чем число слов в этом предложении. Его ошибки были смешными и детскими; правда, он продолжал делать их и по окончании школы. Однажды Вася написал диктант, в котором ошибся ровно столько раз, сколько требовалось, чтобы учитель мог со спокойным сердцем поставить ему «двойку», однако, посчитав, что одну ошибку можно расценить как опечатку, учитель поставил Васе три с минусом. Вместе с Васей этой его победе совершенно искренне радовался весь класс.
Школьная жизнь давно завершена, но я до последнего времени считал Васину безграмотность эталонной; до тех пор, пока не получил первые письма от моей руководительницы. На ее фоне Вася выглядит, как литературный сотрудник печатного агентства средней руки. При этом Вася – это не самый прилежный школьник, а моя руководительница – начальник направления развития новых рынков международной корпорации.
Моя руководительница не знает падежей и путает склонения. Она также не видит особенной разницы между родами слов, предпочитая ее игнорировать. Пунктуацию она, вероятно, считает лженаукой, поэтому очень редко позволяет себе роскошь использовать знаки препинания. Если же доходит и до этого испытания, то она разбрасывает запятые по тексту по принципу «чтобы были»: как правило, она ставит запятые там, где их быть не должно, и пропускает их в тех местах, где эти закорючки, отвлекающие ее от всего «обусловленного бизнес-необходимостью», обязательны. Все бы ничего, но, в отличие от Васи, запомнившегося мне веселым наивным школьником, моя руководительница пишет письма партнерам и руководству, а также ставит задачи, качество подготовки условий которых напрямую связано с качеством их выполнения. Поневоле задумаешься: как же так могло получиться, что человек, не знающий элементарной школьной программы и без посторонней помощи никогда не сдавший бы ни одного экзамена, занимает такую высокую позицию в серьезной фирме? Но обо всем этом лучше не думать…
Получая письма от своей руководительницы, я в каждом втором случае начинал с того, что копировал ее сообщение в текстовый редактор и исправлял ошибки – орфографические и пунктуационные. Иногда после такой процедуры смысл написанного становился понятным, иногда – нет. Если я все еще не понимал, чего от меня хотят, то скрупулезно выписывал вопросы к полученному письму, предлагая при этом возможные ответы: я хотел облегчить своей руководительнице подготовку ответа на мое сообщение. Так мы и двигались, тратя колоссальное время на то, что у людей, умеющих нормально общаться, занимает считаные секунды.
Если добавить к особенностям письма моей руководительницы ее любовь к сложным словам, смысл которых ей далеко не всегда известен, то мы получим ровно тот стиль изложения, который отличал все ее сообщения. А если присовокупить к этому ее стремление самоутвердиться и поддерживать иллюзию собственной значимости, то станет ясно, почему ее общение с подчиненными большей частью было надменным, порывистым и не соответствующим основополагающим принципам, описанным в Кодексе этики компании. Со временем ее общение со мной стало грубым и оскорбительным. Руководительница заменяла слова, по ее мнению, недостаточно ярко подчеркивающие ее высокий статус, на «более сложные» или английские. Вместо «результат» она говорила «перфоманс», вместо «затраты» (любые, не только вместо «себестоимость») – «когсы», вместо «отпуск» – «вакейшн», вместо «посмотреть» или «проконтролировать» она говорила даже не «промониторить», а «промониторировать» и т. д. Учитывая, что, например, слово «отпуск» она употребляла в женском роде, то от ее использования слова «вакейшн» можно было ожидать чего угодно. Забавно, что, стремясь как можно чаще использовать английские слова, она знала английский язык на уровне третьеклассника.
Нет, даже хуже. При изучении предмета учащийся последовательно получает всю совокупность сведений о нем и на ее основе выстраивает целостную систему знания; у третьеклассника эта система может быть простецкой, но ее зачатки гарантированно послужат фундаментом для дальнейшего развития. У моей же руководительницы не было никакой системы знаний – все, что она знала о языках, финансах или менеджменте как теоретической науке и практической дисциплине, было поверхностным, где-то услышанным и откуда-то надерганным. Примитивность сквозила в каждом ее высказывании, и если в первое время, сбитые с толку ее уверенностью в своей правоте и ореолом постоянной спешки, вы старались не замечать его, то впоследствии, работая с моей руководительницей и изо дня в день сталкиваясь с ее вопиющей некомпетентностью (вместо «некомпетентность» она писала «не компетенция», а слово косноязычие заменяла изобретенным ею «косноязычеством»), вы не могли не обратить на них внимания. Через полтора месяца мне стало абсолютно ясно: никакой спешки в действительности не существует, равно как и необходимости работать по ночам, так как мы никуда не опаздывали. Все это требовалось моей руководительнице для создания этакой ауры собственной значимости и важности. Если бы она умело ставила задачи или хотя бы примерно представляла, какого результата ждет от нее начальство и какими средствами можно его достичь, мы бы работали без перегрузок, без постоянного переделывания готовых документов и без бесконечных совещаний. Так как работать квалифицированно руководительница не могла, поскольку не была способна выполнять задачи системно, ей нужно было чем-то это компенсировать, поэтому она и возвела в культ создание искусственной спешки. Все ее действия определялись простой формулой: «я бы работала лучше, не будь у меня слишком много задач». Она, понятное дело, специально взваливала на себя дополнительные задачи (редко – реально существовавшие, чаще – придуманные и высосанные из пальца), чтобы на претензию начальства «Почему не выполнены / плохо выполнены задачи номер один и номер два?» могла ответить: «Я бы их выполнила, если бы не работала параллельно над решением еще восьми задач. Я тружусь в авральном режиме, а чтобы справиться со всем, мне требуется больше времени». Вы будете совершенно правы, если предположите, что, если бы у моей руководительницы не было восьми дополнительных задач, она все равно не выполнила бы первые две. Она была на это не способна. Восемь задач – это ее прикрытие. Таким образом, она старательно поддерживала свою репутацию стахановца, корпоративного героя, настолько преданного своей компании, что он не разделяет личное и рабочее время и готов в одиночку брать на себя все новые и новые обязанности. Это, согласитесь, довольно хитро и в данном случае действенно. Только вот если вы хотите работать на результат, а не создавать видимость бурной деятельности, и профессиональны настолько, что можете качественно делать свою работу, честно признавая при этом свои ошибки, то в этом случае вам будет трудно находиться в одной команде с человеком, разделяющим ценности моей руководительницы. Трудно и даже тошно.