Моя работа в компании Lines Bros
Lines Bros была одной из крупнейших государственных компаний и самым главным производителем игрушек в мире. Мне было хорошо известно это имя, потому что оно значилось среди первых в документах о паевом инвестиционном фонде, которые я изучал в ходе одной аудиторской проверки в фирме «Пит, Марвик, Митчелл и компания». Однажды я спросил у управляющего трастовым фондом, по какому принципу он подбирал компании для своих капиталовложений. Он не задумываясь ответил мне:
– Я исхожу лишь из одного принципа – хорошее управление компанией. Если компанией управляют грамотные люди, то компания в надежных руках и можно быть спокойным за свои инвестиции.
Я сразу запомнил эти слова. Они были справедливы и остаются такими и по сей день.
Компания Lines Bros не была широко разрекламирована в прессе, но большинство ее дочерних предприятий были известны каждому. Даже сейчас такие названия, как Meccano, Scalextric, Hornby-Dublo, Tri-ang и Pedigree Prams, еще живы в памяти людей моего поколения. В одно из таких подразделений, Pedigree Dolls, меня и пригласили на собеседование. Имя и сущность этой компании были малопривлекательны для тех, кто искал работу, к тому же ее офис располагался в самом конце Нозен Лайн, очень далеко от таких популярных мест, как Сити или Вест-Энд. Но мне не приходилось выбирать. На тот момент я был без работы, и на руках у меня были жена и трое маленьких детей, которых надо было содержать.
Уверенности в себе у меня поубавилось, когда я сел на поезд и отправился в Мертон. А вспомнив слова управляющего инвестиционным фондом, я и вовсе упал духом. Если компанией управляли хорошо, говорил я себе, то у меня не было никаких шансов получить эту работу. Забавно, но факт: мне предлагали работу только те фирмы, где было плохое управление. Я был уверен, что как только в фирме, которой управляют грамотные люди, взглянут на меня, то они сразу же укажут мне на дверь. Можно было даже не переживать – так оно и будет. Обсуждение моих бухгалтерских навыков и профпригодности сразу отойдет на второй план, стоит им только взглянуть на мои ботинки. Интервьюер, у которого я как-то раз проходил собеседование, рассказал мне, что он не только обращал внимание на ботинки кандидата, но даже замечал, вычищены ли у них каблуки. К счастью, будучи сам инструктором по строевой подготовке в армии, я взял за привычку следить за обувью, и мыски и каблуки моих ботинок всегда были вычищены и сияли как новенькие. Я получил эту работу и даже был счастлив принять условия работы в компании, среди которых значился и пункт, касающийся моей зарплаты, – она была ниже, чем на моей предыдущей работе.
Позднее я узнал, что был единственным кандидатом на эту должность и политикой компании Lines Bros было взять самого дешевого работника, у которого ботинки были начищены до блеска. Как оказалось, грамотное управление заключалось именно в умении заключить выгодную сделку.
И хотя мне все еще не нравилось работать бухгалтером, работа на компанию Pedigree Dolls была для меня самым интересным периодом в жизни. Продукция компании была известна своим высоким качеством, и мы готовились запустить новую серию кукол с прилагаемым к ним набором аксессуаров, которые пользовались большим успехом на другой стороне Атлантики, где уже были Барби и Тэмми. Как и к остальным куклам, к Синди прилагались разные наряды и аксессуары, и, как и остальные, эта кукла тоже должна была принести компании большие деньги.
Производство этой куклы началось в 1963 году и сопровождалось беспрецедентной рекламной кампанией. К Рождеству было продано порядка 200 тысяч штук. Когда запускаешь на рынок новый товар, самое трудное – сделать так, чтобы его производство соответствовало спросу на него. В случае с Синди производство не могло удовлетворить и десятой части спроса. Это несоответствие в объемах производства негативно сказалось на качестве изделия. Сопутствующие товары для кукол, например платья, были таких маленьких размеров, что на их изготовление уходило больше времени, чем, к примеру, на изготовление платья в полный размер. Чтобы обеспечить нужные объемы производства по выгодной цене, было решено заказать платья в Гонконге, на что, конечно же, требовалось время. Родители, которые ранее заказали куклы в местных магазинах, не получили свой товар и были вынуждены делать заказы в других местах. Такое дублирование привело к тому, что заказы, отправленные в Гонконг на изготовление платьев, в 10 раз превышали реальное количество заказов. Как только наладились поставки из Гонконга, на склады в огромных количествах стал поступать товар, который просто не успевали распродавать. Пришлось продлить рекламную кампанию по телевидению, чтобы как-то замедлить процесс перенасыщения рынка сопутствующими изделиями для кукол. Часть одежды для кукол Синди так и лежала на складах, пока ткань не разъела моль.
После того как я поступил на работу в Lines Bros, обнаружились серьезные проблемы в ее управлении. Если раньше мне приходилось сталкиваться с коррупцией, то здесь дело было в другом – в некомпетентности руководства и в абсолютном незнании основ управления компаниями такого уровня. Управляющими дочерних филиалов назначались бывшие гвардейские офицеры, которым после окончания войны не нашлось места среди служащих военного ведомства. Внешне они вполне соответствовали своей должности, но под маской вежливости и почтения скрывалась мелкая сущность заурядных обывателей. Представьте себе в роли управляющего директора компании английского комика Терри Томаса – и вы поймете, что я имею в виду.
Прозрение пришло ко мне в день, когда управляющий попросил меня поприсутствовать на его встрече с одной молодой женщиной, директором небольшого швейного ателье, поскольку, как он сам выразился, плохо разбирался в финансовой стороне вопроса. После того как они условились о цене за производство одежды для кукол, он обратился ко мне и поинтересовался, каково мое мнение по этому вопросу. Я ответил женщине: «Полагаю, вас устроят обычные 5 процентов скидки в месяц?» Все, кто разбирается в этом бизнесе, знают, что обычная ставка составляет 2,5 процента. Очевидно, не понимая, что это она делала нам скидку, а не мы ей, она ответила: «А может, лучше 10 процентов?» Прежде чем я успел ей ответить, мой начальник сказал: «Хорошо, чтобы никому не было обидно, давайте сойдемся на 7,5 процентах». Очевидно, что и в своей работе он допускал такие же ошибки.
Учитывая объемы производства кукол, которые мы планировали продать, несложный процесс производства гарантировал нам успех, который в большей степени был заслугой тех, кто занимался дизайном одежды для Синди. У меня сложилось впечатление, что она создается группой профессиональных модельеров-конструкторов. Но на первом собрании, на котором обсуждался успешный старт проекта с Синди, выяснилось, что этим «профессиональным модельером» была жена управляющего, которая когда-то в школе изучала шитье. Она опоздала на собрание, сказав, что у нее заболела няня и ей пришлось взять с собой своего полугодовалого ребенка. Все собрание ребенок плакал и кричал. Когда подошла очередь выступить нашему «модельеру», она передала ребенка директору по продажам, и тот все оставшееся время пытался его угомонить, сюсюкая и причитая над малышом, пока тому не надоели обезьяньи ужимки незнакомого дядьки в безупречном костюме в «елочку».
Директор по продажам в Pedigree Dolls лучше, чем управляющий, разбирался в цифрах и расчетах. Поэтому, когда требовалось разработать схему повышения объемов продаж, последний всегда обращался ко мне за помощью. Я вычислил, что каждый продавец должен получать вознаграждение в зависимости от его объема продаж за предыдущий год и ему должны выплачиваться комиссионные в размере 10 процентов от продажи товара, если он перевыполнил план продаж за этот год. Мы условились, что такое вознаграждение будет хорошим стимулом для его работы. Директору отдела продаж эта незатейливая схема понравилась, и мы все вместе пошли к генеральному директору, чтобы он дал свое согласие. Я попросил директора по продажам самому объяснить генеральному директору суть нашей идеи, что он и сделал четко и аккуратно. Хотя согласие генерального директора было формальностью, но, как обычно, полная его безграмотность опять стала нам препятствием:
Гендиректор: Если работник перевыполнил план и принес компании 1000 фунтов, то каким будет размер его вознаграждения от этой суммы?
Директор по продажам: 10 процентов.
Гендиректор: А сколько это будет в деньгах?
Директор по продажам (приведенный в замешательство таким вопросом и предчувствуя подвох): Вы имеете в виду с учетом налогов и страховых взносов?
Гендиректор (учтиво): Нет, для начала давайте просто определим сумму и не будем слишком мудрить.
Директор по продажам (пытаясь скрыть свое удивление тем, что человек, который руководит компанией, не может подсчитать, сколько составят 10 процентов от 1000 фунтов): Ну… это будет 100 фунтов.
Гендиректор (теперь уже уверенным и властным тоном): Понятно. А если снизить до 5 процентов, то сколько это будет?
Директор по продажам (абсолютно невозмутимо, понимая, что математические способности управляющего не выше уровня восьмилетнего школьника): 50 фунтов.
Гендиректор (без колебаний): Вот на этом и остановимся. Пусть будет 5 процентов.
Казалось, что генеральный директор был очень доволен своим решением, быть может, потому, что, по его мнению, он сэкономил для компании большую сумму, снизив размер комиссионных до 5 процентов. Но его недальновидность привела к тому, что в итоге ни один из продавцов не стремился перевыполнить норму по продажам.
Меня очень беспокоило, как управлялась компания, и я сказал Эллен, что если не произойдет смены руководящего состава, то компания прогорит. Она думала, я напрасно волнуюсь, и напомнила мне, что это крупнейший производитель игрушек во всем мире: «Управление в такой компании не может быть плохим». Но ее доводы не могли меня утешить, учитывая, что я почти каждый день получал отчеты от самых разных людей, от директора фабрики и до руководителя отдела экспорта, которые лишний раз гово