рили о неспособности генерального директора руководить компанией. Компания, которая постоянно несет убытки, долго не протянет, а поскольку я был ответственным за подведение финансовых итогов ее деятельности, то чувствовал, что непременно должен что-то предпринять, чтобы как-то изменить ситуацию.
Вопрос состоял только в том, как это сделать. Наш директор, при полном отсутствии у него деловой хватки, был приятным, добрым и сочувствующим человеком, настоящим джентльменом в полном смысле этого слова. И у меня духу не хватало вот так просто подойти к нему и сказать, чтобы он подал заявление об уходе, потому что он выживший из ума идиот, не способный руководить компанией. Но я не мог обратиться к вышестоящему руководству; когда был еще дворовой шпаной и позже, во время службы в ВВС, для меня всегда существовал негласный кодекс чести – никогда не стучать на друга или сослуживца, и ничто не могло заставить меня его нарушить.
К счастью, ситуация разрешилась сама собой. После появления нескольких счетов, которые отражали бедственное положение дел в компании, меня вызвали «на ковер» к главному бухгалтеру, чтобы я объяснил причины таких убытков. И я все рассказал, честно сославшись на серию нелепых решений, принятых управляющим. В результате директора уволили, а наша компания влилась в одну из дочерних компаний Rovex империи Lines Bros. Меня же назначили финансовым директором Rovex.
И казалось, что настал подходящий момент, чтобы сделать еще одну попытку бросить курить. Шел 1965 год, и к тому времени количество моих неудач постоянно росло. Поскольку не удавалось победить эту привычку усилиями воли, я решил, что просто перестану покупать сигареты. Это был не новый метод и, увы, не самый удачный. Но в моем случае я отличался от других курильщиков, которые пытались бросить курить таким образом. Разница состояла в том, что я понял причину их неудач: они испытывали чувство вины за то, что брали сигареты у друзей. Меня это же чувство вины вынуждало покупать сигареты. Но разве не так большинство из нас подсаживается на курение? Я заранее предупреждал друзей и знакомых, что приму их сигареты без какого-либо чувства вины или не буду чувствовать себя обязанным предложить им ответную сигарету.
Реакция была поразительной. Те, кто никогда не предлагал мне сигарету, вдруг стали предлагать. Такая ситуация была типичной для любой наркотической зависимости. Пока ты «на крючке» и тебе отчаянно необходима доза, никто ее тебе не даст. Но когда другие наркоманы видят, что ты пытаешься «соскочить», они сделают все возможное, чтобы снова заманить тебя в ловушку. Курильщики нарочно будут дымить тебе в лицо и «забрасывать» сигаретами. Когда это произошло со мной, сначала мне это показалось просто чудом. Я получал огромное удовлетворение, видя разочарование и раздражение со стороны тех, кто подталкивал меня к сигарете, когда они видели, что я остаюсь равнодушным, несмотря на их постоянные попытки подсунуть мне сигареты.
Однако природа человека не безгрешна, и, когда меня перестали снабжать сигаретами друзья и знакомые, я обратился к другому источнику – своей секретарше. У меня было типичное для наркомана помешательство: одна часть моего мозга ненавидела ее за то, что она снабжала меня сигаретами, другая же – обожала, поскольку именно она протягивала мне руку помощи. Чувство вины начало одолевать меня несколько недель спустя, но я изо всех сил старался его заглушить и твердо придерживался своего решения не покупать сигарет. Мой мозг четко определил проблему: купи для нее пачку, говорил он мне. Через три месяца я каждое утро приносил ей по три пачки ее любимых сигарет. Теперь я мог брать у нее сигареты с абсолютно чистой совестью и тешил себя мыслью о том, что я постепенно отвыкаю от курения, потому что мне не нравятся сигареты ее марки. Несколько недель спустя я начал покупать свои любимые сигареты.
Моя мысль, что изменения в руководстве компании пойдут только на пользу, быстро сменилась разочарованием. Управляющий Rovex оказался еще одним бывшим служакой из старой гвардии и обычным торгашом. Он любил называть себя «идейным вдохновителем», в моем понимании это означало: его никогда не учили делать что-то, что может принести пользу. Одной из его гениальных идей по росту объема продаж было производство детских надувных рукавов для плавания. Когда он предложил свою идею на собрании, мы все подумали, что он шутит. Но он говорил всерьез. Директор по продажам нарисовал на листке бумаги карикатуру – детские ноги, торчащие из воды, – и показал ему. Идея так и осталась на бумаге.
Как финансовому директору мне приходилось часто общаться с советом директоров компании-учредителя, а также с теми, кто отвечал за положение дел в филиалах, которое оставляло желать лучшего. Совет директоров полностью подчинялся своему председателю, который знал об управлении не больше, чем его подчиненные, а те в свою очередь лишь тупо выполняли его приказы.
На одном из совещаний с финансовыми директорами филиалов глава совета директоров заявил: «Я хочу, чтобы расходы компании были сокращены на 25 процентов». На что один из них, самый главный, ответил тут же «будет сделано» и пообещал за этим проследить. Остальные нехотя тоже последовали его примеру и высказали свое полное согласие с таким решением руководства.
Председатель: А что скажете вы, мистер Карр? Каково ваше мнение?
Я: Я просто задумался над тем, какие должности нам следует сократить?
Председатель: Я не хочу, чтобы Вы кого-то увольняли. Просто урежьте свои расходы на 25 процентов. Если другие ваши коллеги могут это сделать, почему вы отказываетесь подчиниться?
Я: Потому что я считаю, это моя работа – постоянно сводить расходы компании к минимуму. Если бы я вдруг предложил такое своим подчиненным и они все единодушно согласились, мне было бы любопытно узнать, почему они до сих пор этого не сделали.
Такая реакция не добавила мне уважения ни в глазах других финансовых директоров, ни в глазах самого председателя совета. Последний не хотел слышать правды, потому что не знал, что с ней делать. Единственное, на что он был способен в таких ситуациях, так это обидеться и принять сердитый вид. Он не разговаривал со мной полгода. Мне следовало бы предвидеть его реакцию, ведь в первый день, когда мы с ним встретились, он обиделся, потому что его достоинство было ущемлено.
В компании Pedigree Dolls работал охранником некий Альберт, бывший армейский сержант. Он не особо славился умом, но был честным и внимательным и исправно выполнял свои обязанности. Никто не мог без разрешения войти или выйти через его ворота. Однажды утром я приехал на фабрику и увидел, что председатель совета директоров стоит у ворот в негодовании из-за того, что его не пустили на собственный завод. Охранник Альберт ни разу до этого не видел председателя в глаза, и я не подумал даже, что надо бы давно повесить у него в сторожке хотя бы фотокарточку, чтобы он знал, как выглядит начальство. Тогда подобного недоразумения можно было бы избежать. Но в душе я был доволен. Альберт четко выполнял свои обязанности. Председатель даже просил, чтобы я уволил Альберта, но я несколько раз ему объяснял, что такого добросовестного охранника нынче еще поискать надо.
Но больше отсутствия навыков работы с людьми в начальнике меня беспокоило его незнание реалий бизнеса. Он кричал, что акции поднялись слишком высоко, а продажи слишком упали и что, пока показатели не стабилизируются, сырья больше закупать не надо. В итоге мы достигли того, что уровень закупок оказался равен нулю, но объемы продаж и производства от этого не улучшились, росли и объемы запасов продукции. Заведующий производством пытался объяснить, что запасы товара стареют. Если для сборки поезда, состоящего из более сотни мелких частей, не докупить одного жизненно важного винтика, то все производство остановится, а вместе с ним остановятся и продажи товара. Единственно разумным решением в такой ситуации было снизить цены на скопившийся товар и пустить его весь на продажу. Но это повлекло бы за собой финансовые потери по счетам, а поскольку компания Lines Bros получала огромный овердрафт от страховой компании Lloyds из-за большого остатка товара на складах, то такой вариант был непригоден. В результате стареющий товар скапливался на складах, требуя дополнительных расходов.
Мне уже становилось жаль нашего председателя совета директоров. Со стороны казалось, что все вокруг происходило по его вине. В действительности же из-за своего собственного незнания он совершенно сбился с пути, да вдобавок еще был окружен совершенно некомпетентными сотрудниками, которые только усложняли ситуацию. В отчаянной попытке выпутаться из сложившегося положения он решил прибегнуть к помощи консультантов по управлению. Но этот шаг лишь только ускорил то, что должно было случиться. Эти консультанты начали предлагать новые решения, которые только увеличили расходы компании, но не разрешили существующих в ней проблем, большинство из которых было результатом плохого управления и неумения следовать грамотным основам ведения бизнеса. И хотя компания Lines Bros была государственной и отчитывалась перед своими акционерами, контроль и управление ею все еще принадлежали семье Лайнз. Как гласит народная мудрость, человек не будет пилить сук, на котором сидит. Так же и семья Лайнз не будет увольнять самих себя.
Компания Lines Bros вскоре распалась и в 1971 году была добровольно ликвидирована. В ее крахе винили экономические условия в стране, но истинная причина гибели компании крылась гораздо глубже. Основатели семейного бизнеса, братья Джордж и Джозеф Лайнзы, заложили фундамент для будущей империи в 1870 году, открыв компанию G. & J. Lines. Главенствующая роль принадлежала Джозефу. Трое из четырех его сыновей – Уильям, Уолтер и Артур – в 1919 году основали компанию Lines Bros Limited. Двенадцать лет спустя они поменяли бренд и превратились из Lines Bros в Tri-ang (что в переводе с английского означает «треугольник», т. е. пересечение трех линий, ведь фамилия Лайнз по-английски созвучна со словом «линия»). Братья, очевидно, хорошо разбирались в бизнесе, потому что под их началом компания быстро росла. Ее успешные показатели снизились, когда компания перешла к их сыновьям и за очень короткий период времени стало ясно, что они не обладали ни деловым чутьем своих отцов, ни их энтузиазмом, чтобы добиться расцвета семейного бизнеса. К сожалению, это довольно распространенный сценарий. Отец всю свою жизнь создает дело, которое потом должно перейти его сыну. При этом непонятно, почему у сына обязательно должен быть такой же ярый интерес или способности к бизнесу, как и у его отца, ведь у сына могут быть совершенно другие интересы. Отец сам виноват в том, что не хочет этого признать.