Я спросил Брауна, чего ему стоило отказаться от своей мечты о национальной славе и посвятить себя помощи запутавшимся подросткам, которые терроризировали его общину? Насколько тяжело было справиться со своими предрассудками и увидеть в них то, чего не видел никто? Браун ответил, что он не смог бы сделать это, если бы не встретился с ними лично. Как и в случае с Living Room Conversation Блейдс, простой контакт с теми, кого мы считали врагом, открыл путь творческому поиску решения проблемы, который всегда будет закрыт для людей, предпочитающих общество единомышленников.
Несмотря на выдающиеся результаты «Режима прекращения огня», в последние десять лет все начало возвращаться на круги своя. Просто потому что людям не свойственно благосклонно относиться к методам, которые не соответствуют их общепринятым моральным убеждениям. И как только лидеры программы начали меняться, им на смену пришли сторонники нового режима, перечеркивающего основные принципы Брауна.
«Она потеряла своих сторонников, — рассказал Томас Абт, исследователь из Гарвардской школы управления им. Кеннеди, в интервью Pro Publica. — Если сильно упростить, то прогрессивисты хотят предотвратить угрозы, консерватисты — применить силы». Методы, которые стремятся побороть насилие, но отказываются демонизировать врага, по мнению Абта, «идут вразрез с убеждениями обеих сторон. Никто не хочет их поддерживать».
Подобное отношение естественно для среды, в которой правят шаблонные убеждения о «правильно» и «неправильно». Но когда оно заставляет отказываться от гениальных решений, последствия могут быть катастрофичными. Правила, общие системы ценностей и моральные принципы объединяют людей и удерживают от антисоциального поведения. Но они также загоняют в рамки наш творческий потенциал, поэтому мы должны относиться к ним куда более скептически, чем мы обычно позволяем себе.
Столкновение с «правильно»/«неправильно» — еще одно препятствие на пути к счастливому творческому будущему, особенно когда перед революционером стоит задача донести свою креативную идею до широкой аудитории, ведь, как хорошо известно, коллективный разум еще больше ценит правила, нормы морали и безопасные решения. И нам просто необходимо научиться заражать остальных желанием бороться с ригидностью мышления и быть более открытыми и рисковыми. Пришло время поговорить, как именно мы можем добиться этого.
Мораль: основные выводы
НАРУШАЙТЕ ПРАВИЛА…
Слепо следуйте правилам, и вы разучитесь мыслить нестандартно. Нарушайте их без оглядки, и вы поставите под удар свое положение в команде или организации. Айра Чалефф предлагает концепцию «разумного непослушания», и это настоящая находка — будьте верны своим целям и своей компании, но не превращайтесь в робота, способного лишь выполнять приказы других.
Если вы понимаете, что существующие правила сильно ограничивают ваш потенциал, обсудите открыто ваше намерение пойти против них. Ваша честность будет оценена по достоинству. Убедитесь, что ваш бунт направлен на достижение общих целей компании, и его, скорее всего, вам будут готовы простить.
…И ВДОХНОВЛЯЙТЕ ДРУГИХ СЛЕДОВАТЬ ВАШЕМУ ПРИМЕРУ
Мы часто говорим, как высоко ценим креативность, но наши школы, наши компании и даже наш собственный мозг запрограммированы поощрять следование общепринятым правилам и наказывать за попытку вырваться из шаблона. Пришло время бросить вызов статусу-кво.
Без каких правил ваша организация может прекрасно продолжать работу? Помните, что избавление от устаревших норм благотворно влияет на творческий процесс. Вы готовы иногда сами обдуманно нарушать правила или рассказывать истории о людях, которые не побоялись пойти против системы и привели команду к успеху? Это поможет людям не только пойти на риск, но и сделать это правильно и эффективно.
НАЙДИТЕ СОЮЗНИКА СРЕДИ ВРАГОВ
Многие из нас боятся пойти на контакт с человеком, который не разделяет наших взглядов. Это вызывает дискомфорт, мы даже начинаем чувствовать себя предателями. Но именно это неожиданное сотрудничество развивает когнитивные способности и помогает увидеть неочевидные решения. Вспомните пример Джеффри Брауна.
Вы находите время, чтобы поговорить (и, самое главное, выслушать) с человеком, который находится по ту сторону баррикад? Вы можете с удивлением обнаружить, что мнимый враг — ваш самый эффективный союзник.
Часть шестая: Лидерство
Глава 12. Риск в цифрах. Как забыть про компромиссы и вдохновить окружающих рисковать
В октябре 2014 года Walgreens, крупнейшая аптечная сеть Америки, выступила с официальным заявлением:
«Если мы действительно стремимся уменьшить потребление табака в Америке, то самой эффективной мерой, которую могут предпринять аптеки, будет устранить первопричину и помочь курильщикам отказаться от вредной привычки. В настоящий момент 18 % взрослого населения США курят регулярно, и мы хотим снизить этот показатель».
Это могло бы стать началом амбициозной антитабачной кампании, но у Walgreens не было такой цели. Они, скорее, искали веское оправдание тому, что ежегодно продают миллионы пачек сигарет в своих аптеках[104]. Компания, пропагандирующая здоровый образ жизни и отказ от табака, которая сама же предлагает его покупателям? Лицемерно, но вполне ожидаемо. Прекращение продажи сигарет привело бы к миллиардным потерям в прибыли, да и, как вполне логично резюмировало руководство Walgreens, покупатели все равно могли бы приобрести нужный товар в другом месте. Одним словом, идея об отказе от табачного бизнеса выглядела неразумной, вот только их главный конкурент — аптечная сеть CVS, вторая по величине в Штатах — объявил об этом буквально пару дней назад.
«За два года до этого мы начали выстраивать внутри компании определенную культуру и систему ценностей, — вспоминает Хелена Фоулкс, женщина, чья решительность сделала это решение возможным. — Мы ставим перед собой цель помочь людям лучше себя чувствовать и вести активный образ жизни». Ясная и очевидная миссия, с которой трудно поспорить, но она быстро начала вызывать разногласия в коллективе[105].
Во время каждой встречи с сотрудниками Фоулкс, тогда еще директор по стратегическому развитию и связям с государственными органами, приходилось отвечать на неудобный вопрос кого-нибудь из своих подчиненных: «Если мы заботимся о здоровье людей, то почему тогда мы продаем им сигареты?» Но не только ей правда колола глаза. Практически каждый сотрудник видел иронию в миссии компании. Но каждый предпочитал думать, что мир так устроен, это в порядке вещей, все так, как должно быть.
Но, в отличие от всех остальных, Фоулкс не могла относиться к этому легальному лицемерию только с сугубо профессиональной точки зрения, она воспринимала его гораздо болезненнее. Фоулкс сама победила рак, а 5 лет назад ее мать скончалась от рака легких — болезни, которая могла развиться у миллионов покупателей, которым «помогала» ее компания.
Но Фоулкс понимала, что одних личных переживаний мало, чтобы исключить сигареты из ассортимента 7800 аптек CVS — продажа табака приносила компании порядка $2 миллиардов в год. Этим сегментом бизнеса занимался целый внутренний отдел, в котором работали друзья и коллеги Фоулкс, чья зарплата зависела от объемов продаж. Фоулкс и ее сторонники понимали, что должны придумать достойную альтернативу.
Основным аргументом было следующее: в США прошла крупная реформа медицинской системы, и CVS уже делает уверенные шаги на новом рынке, появившемся благодаря Закону о защите пациентов и доступном здравоохранении. Речь шла об увеличении числа районных поликлиник, в которых можно было попасть на прием и получить консультацию без предварительной записи. В то же время аналитики предрекали увеличение объемов продаж, ведь у посетителей появится больше средств на приобретение выписанных лекарств[106]. Исходя из этого союзники Фоулкс предположили, что это и есть спасательный круг CVS — необходимо сосредоточиться на медицинских препаратах, и товары для уборки, сладости, сигареты рано или поздно отойдут на второй план. А разве не безумие позволить второстепенным товарам поставить под угрозу конкурентоспособность компании на процветающем рынке лекарств? Фоулкс была уверена, что потери от продажи сигарет с лихвой компенсируют новые партнерские контракты и доверие покупателей, в глазах которых CVS станет символом борьбы за здоровый образ жизни.
Со стороны подробно расписанная стратегия Фоулкс выглядела логичной и неоспоримой. Но каждый, кто работал внутри организации, больше похожей на отлаженный механизм, знает, что любая идея, которая ставит под угрозу краткосрочную прибыль или идет вразрез с устоявшейся схемой работы, зарубается на корню. У Walgreens были те же данные, что и у альянса Фоулкс, но даже после активных действий конкурента они нашли причины посчитать этот шаг безрассудным. Мы сейчас увидим, что эти причины быстро разбились о реальные факты, но даже это не изменило позиции Walgreens.
Фоулкс рассказывает, что у нее ушло больше года на разработку и отстаивание своего плана внутри компании. Она провела бесконечное количество встреч, стараясь разрушить стереотип, что продавать сигареты в аптеках — это нормально. Никому даже в голову не приходило, что может быть как-то иначе, но Фоулкс была уверена, что это заблуждение только мешает компании развиваться. Она упорно продолжала работу, находя бизнес-аргументы для тех, кем движет холодный расчет, и этические для тех, кто заботится о морали. Маленькие шаги привели к большой победе, и альянс Фоулкс заручился поддержкой руководства компании.
Накануне официального объявления CVS о прекращении продажи табака Фоулкс перевели в другой отдел, где она могла бы своими глазами следить за последствиями своей агитационной кампании — ее назначили на должность директора розничной сети.
«Помню, как кто-то спросил меня, ну что, эта идея все еще кажется хорошей?» — рассказала Фоулкс журналу Fortune. Она призналась, что было нелегко справиться с паникой, когда с прилавков исчезли товары, приносившие миллиарды долларов, но она осталась верна своим убеждениям.