Обещанные детали, конечно, не привезли… В итоге на резке арматуры зиму худо-бедно продержались, хватило на аренду цеха и все остальное. Там же, на территории завода, арендовали офис.
Пока занимались резкой металла, параллельно вели переговоры по деталям для георешеток. Возникла идея: надо присоединиться к крупному производителю. Посмотрели в интернете, кто продает, откуда какие заказы идут, составили список предприятий. Потом сели на телефон. В российских заводах их технично отбривали секретари, а вот с предприятием в соседней стране получилось наладить контакт на удивление быстро. На украинском заводе уже со второго звонка удалось поговорить с директором, сразу по делу и без «приходите завтра».
– Мы делаем металлические анкера для георешеток. Нужны?
– Да, нужны, мы их отдельно не производим. Сколько стоит?
– Столько-то. Мы вообще можем под вас производить.
– Давайте.
Так у них появился первый ключевой клиент, который занимал порядка 20 % рынка по геотекстилю и георешеткам, а это огромные объемы.
Договорились так: под весь объем, который этот завод поставляет в Россию, анкера компаньоны будут делать в Новосибирске. Тот их будет реализовывать как комплектующие. Как раз у предприятия по весне должны были появиться два объекта. Но когда компаньоны посмотрели на заказ, то поняли, что при нынешнем объеме производства сделать нужное количество анкеров будет невозможно. Надо было расширяться: увеличивать помещение, докупать станки. Да, потом можно было озолотиться, но сначала необходимо увеличить мощности.
При этом компаньоны понимали и обратную сторону: такой крупный заказчик может быть один, а если он отвалится – что делать? То есть надо не просто подготовить расширение и найти на него финансы, но еще и заняться поиском клиентов, чтобы не простаивать.
Так, вторым ключевым клиентом стало новосибирское подразделение РЖД, которое отвечало за ремонт железных дорог, и ему были нужны материалы.
Бизнес тем временем потихоньку уходил в минус. А ведь нужны были еще деньги для расширения. Компаньоны уже и так были все в кредитах, да еще как физлица. Привлекли дополнительные средства, попытались отсрочить платежи по аренде, затягивали пояса, набрали новых кредитов.
И вот на дворе февраль 2014 года. Происходят всем известные события, и директор завода больше не объявляется, связаться с предприятием никак не получается.
Важнейшая сделка рухнула. Оставалось надеяться на РЖД. Те вроде обнадеживали, что к концу марта – в начале апреля будет известен весь расклад по заказу. И тут как обухом по голове: бюджет РЖД по регионам на все запланированные ремонтные работы сокращен в два раза: Олимпиада, события в Украине, плановый ремонт перенесен на май.
А для фирмы каждый месяц – убытки, бюджет уходит в минус. На что жить? У Михаила наличка генерировалась хотя бы за счет буфета, открытого еще до эпопеи с металлом. Общепитовская точка в ТЦ работала практически без участия – получилось сразу удачно настроить все процессы. С горем пополам иногда удавалось вытянуть в ноль. Иногда уходили в минус, потому что любым бизнесом надо все-таки заниматься, и желательно из него при этом не вытягивать деньги на другие нужды…
Наступил май. Строительные организации, с которыми на словах договаривались по железным запчастям, говорят, что год тяжелый, перспективы неясные, деньги придерживают и ничего не заказывают.
И вот тогда Михаил открыл важную для себя вещь: «По факту у тебя сделка срослась тогда, когда пришли деньги, а не когда ты подписал договор. А если ты еще не подписал договор, например, на конкретную поставку, то ты просто хорошо пообщался с человеком».
А в мае размыло железнодорожные пути в Алтайском крае, все ремонтные бюджеты из Новосибирска направили туда, заказ сорвался окончательно и бесповоротно. Компаньоны поняли: скоро середина лета, если даже они хорошо отработают июль и август, то максимум за полгода отобьется минус. И снова уходить на зимовку с большим знаком вопроса: а что дальше? Выбор небольшой: либо закрываться полностью, либо пытаться до победного.
Скрепя сердце ребята выбрали первый вариант. Свернули бизнес, остались в долгах перед банками, но хотя бы с определенной суммой в запасе. И это было своевременное и правильное решение: к концу того года доллар поднялся с 35 до 70 рублей, что повлияло и на стоимость металла – и в новых условиях затея с цехом уже не имела никакого смысла.
Транспортная компания с бетономешалками все это время в организации числилась, но уже не работала. С ее управляющим пришлось расстаться еще по весне – он не потянул, а парням подхватить было некогда – они металлонаправление спасали. Дело заглохло само: собственного автопарка у них не было, поэтому написали нужным людям, что нет возможности выполнять заказы, и оставили это дело.
Уже позже, размышляя, Михаил прикидывал: если бы вовремя обратили внимание и включились в транспортную историю, может, за счет нее можно было бы справиться с денежными потерями. И буфетом плотно заняться стоило. В этих двух направлениях вполне можно было преуспеть. Но время уже прошло.
Так закончилась история бизнеса в нескольких отраслях. Все закрыли и распродали. В результате Михаил потерял 1,8 миллиона, компаньон – около миллиона. Какое-то время они думали, что сумеют закрыть долги вовремя, но не получилось. Были суды, исполнительное производство, депрессия… Сейчас Михаил работает в основном в сфере технологических стартапов, но пробует себя и в других областях.
Что не так?
Ошибка. Часто предприниматели, зарегистрированные как юрлица, берут кредиты, чтобы поддержать бизнес, но оформляют их не на юрлицо, а на себя частным образом. Так кажется проще и словно снижает ответственность, но это не всегда лучший выход. Определенный процент просрочек банки закладывают в свою бизнес-модель изначально. И часто решить проблемы с выплатами, даже если будут суды, исполнительное производство, приставы, проще юрлицам. Поэтому, если занимаешься бизнесом, кредит лучше брать на юрлицо. Либо искать инвестиции. Да и вести весь бизнес, изначально недешевый, на заемные средства – плохой вариант.
Михаил Наумов: «Первое: перед тем как начинать любой бизнес, нужно все полностью просчитать. Нужна тщательная подготовка, финансовый и стратегический планы на все случаи, включая вариант полного провала. Что ты будешь делать, если все рухнет в один момент? Только если ты готов к самым плачевным результатам, можно начинать.
Второе: концентрироваться нужно на конкретном направлении. Можно позволить себе заниматься несколькими бизнесами одновременно, если один из них стабилен и все процессы налажены. Но пытаться одновременно запускать несколько новых нельзя. Узнавать рынок, исследовать – да, но именно начинать бизнес не стоит. Не знаю ни одной истории, когда в таком случае оба дела были бы успешны. В итоге все равно либо только с одним все хорошо, потому что на второе не хватает ресурсов (хоть финансовых, хоть человеческих), либо неуспешны оба».
Выводы
Мне иногда кажется, что любой стартап – это как минное поле с ошибками. Их может быть великое множество, но есть и бесспорные фавориты.
Правило № 1. Не стоит игнорировать MVP
По сути, любой стартап = MVP. Minimal viable product – это минимально жизнеспособный продукт, товар, за который клиент проголосует деньгами. Он может быть неидеальным, недоделанным, но если у вас уже есть покупатели на него, то его можно развивать дальше.
Есть прекрасные книги успешного американского бизнесмена Стивена Бланка про стартапы. Книги, на мой взгляд, тяжеловатые для чтения, но дельные. Там очень подробно рассказано про MVP и идею бережливого стартапа.
Правило № 2. Не нужно сразу вкладываться по-крупному
В числе главных правил обращения с MVP: нельзя взять несколько кредитов под людоедские проценты и продать единственную квартиру, даже если речь идет о раскрутке суперкрутой идеи. Двигаться лучше шаг за шагом. Без лишних сложностей и «наворотов» – если они только «для красоты», то без них вполне можно обойтись. И вообще по возможности лучше попробовать сначала с минимальными вложениями.
Правило № 3. Спроси о своем товаре напрямую у потребителей
После выхода MVP на рынок надо добывать обратную связь от потенциальных потребителей (кастдев): что им в этом продукте важно, без чего, наоборот, можно обойтись, что мешает, что должно быть обязательно в продукте, за что человек готов платить. Не нужно придумывать что-то за людей. Все пожелания реализовать, конечно, нельзя, но самые значимые для будущих клиентов – обязательно! Выяснять это надо в любых возможных формах. Иногда честный разговор с одним недовольным потребителем лучше десятка поверхностных восторженных отзывов. И после получения новой информации стартапер должен быть готов внедрить изменения. А дальше – «допиливать» продукт и снова быстро проверять, забыв о перфекционизме. И так раз за разом.
В бизнес всегда хочется впихнуть все. Но не получится начать дело без риска, без вложения денег, сил, времени. Идеальный продукт – это одновременно мечта и кошмар бизнеса. Поэтому MVP вам в помощь с его расчетливостью и «это достаточно хорошо». Не забывайте о нем.
«Не стыдно признаться, что в чем-то не разбираешься, что где-то проблемы: изучай, прежде чем делать».
Глава 2Партнеры, контрагенты и команда
Дружба ценой в четыре миллиона
Саша Борков – «понаехавший» с Дальнего Востока в Москву. Общительный, энергичный, быстро сходится с людьми, хотя и не слишком хорошо в них разбирается. Родные не были в восторге, когда парень решил перебраться в столицу, но помогли с деньгами и подсказали несколько полезных адресов, если вдруг будет нужно обратиться за помощью.