Что ж, тем интереснее первые итоги перестройки, первые результаты соревнования на принципиальность четырех пришлых контролеров с 223 местными, работающими в заводской системе ОТК.
То, что зафиксировал «свежий глаз», отразилось на специальной диаграмме, которая имеется в представительстве. Одна линия здесь — сверху вниз — показывает движение количества возврата. Другая же — снизу вверх — это удельный вес продукции, принятой к отгрузке с первого предъявления. Так вот: в самом начале эксперимента — стопроцентный отказ приема по контролируемой номенклатуре. Вот вам и полное благополучие!
Согласитесь, эта диаграмма была бы понятной и логичной в кабинете начальника заводского ОТК Л. Чекунова. Но она, увы, фиксировала состояние качества практически на линии ворот. Не проверь тут по второму разу — ищи ветра в поле. Рекламацию никто не пришлет: дефицитному коню ведь тоже в зубы не смотрят. Только через год нормализовалось положение. Возврат упал до предела. И такие ЧП, как задержка крупной партии фрез, стали уже исключительной редкостью. Оно и понятно: закрутились все на заводе, качество оказалось в центре внимания.
У многих вроде бы глаза шире открылись. И еще вчера привычное вызвало неподдельное удивление. Вдруг оказалось, что используемая технологическая документация разработана более десяти лет назад и с того времени не пересматривалась. А какие были «в ходу» приборы метрологического обеспечения? Первое предписание новой службы как раз и коснулось этого важнейшего участка работы. Громом среди ясного неба прозвучали и выводы представителей Госстандарта: на предприятии во многих случаях низка культура производства. Отсюда и не тот класс шлифовки, и пляска микронов в различных там пазах и отверстиях, и биение роликов в резьбонакатных головках.
Однако вовсе ошеломляющим явилось второе предписание. Им полностью запрещалась отгрузка потребителям резьбонакатных роликов и головок. А цена каждой головки не копеечная — 162 рубля. Начальник цеха за голову схватился: чем закрыть в плане такую брешь? Кузьмин же был непреклонен.
Потом через несколько месяцев многие на заводе работники так будут объяснять создавшуюся ситуацию: наша продукция всегда отличалась качеством. Она пользуется большим спросом в стране и за рубежом. По некоторым видам инструмента мы вообще являемся монополистами. Но чего уж там, это и привело к самоуспокоенности. А она — плохой помощник делу. Вот и пришлось краснеть теперь. Но сегодня мы благодарны и Госстандарту за выявленные недоработки, оказанную помощь. Ведь вместе ищем пути из тупиковых ситуаций. Принятые нами меры позволят быстрее решить задачи, поставленные перед нами на двенадцатую пятилетку. Однако и говорили: перестраиваться нелегко.
Еще бы! В цехах поначалу появились горы возврата. То, с чем вчера мирились, уже не проходило. Вот, к примеру, седьмой цех. В течение двух месяцев с первого захода здесь не пробивалась к заводским воротам ни одна партия роликов для резьбонакатных головок. Полгода потребовалось, чтобы войти в нужную колею. Сколько нервов это стоило! Не раз доходило до слез и заявлений об уходе.
— Представляете, в каком дурацком положении мы оказались, — сетовал начальник седьмого цеха Семен Ашкиназе. — Потребитель никогда не жаловался на нашу продукцию. И мы были довольны: значит, все идет нормально. Но вот пришли в цех из новой службы — и пошло-поехало: и то не так, и это. Считали — придираются. Но потом и сами поняли, что у нас и измерительная техника не та, и точность деталей приблизительная во многих случаях. Пришлось перевоспитывать прежде всего себя, новый подход к работе вырабатывать. И раньше ведь заводской ОТК нет-нет да и ужесточал требования. Но со временем все становилось на свои места. А туг почувствовали: возврата назад не будет… Собрались, значит, все вместе и решили: неужели мы хуже этих пришлых разбираемся в качестве, нет, не хуже, тогда сами будем браковать свои изделия. Так и заявили своему контрольному мастеру: никого не жалей, надо, значит, надо.
— Я на заводе уже двадцать семь лет работаю, — рассказала мне контрольный мастер из этого же цеха В. Афанасьева, — и могу сказать, что качество продукции все это время не стояло на месте — росло, на глазах изменялось. Оно и понятно. Раньше ведь как детали мерили? Все больше по шаблону. Потом приборы появились, требования ужесточились. И технология все лучше и лучше. Это и успокаивало. А свежий глаз сразу подметил, что мы отстали уже от жизни, скажем, не теми приборами пользуемся. И завернули нам продукцию. Бракоделами, значит, стали. Как обидно было! Честное слово, я хотела уйти с работы… Но мы взяли себя в руки, сумели перебороть свое самолюбие. Больше делу внимания уделили. Там оснастку заменили, там — операции дополнительные ввели… Сегодня уже претензий к нам нет.
Новые службы появились уже на многих предприятиях страны. На них возложена важнейшая ответственность — государственная приемка продукции. Но почему именно Госстандарт взвалил на себя эту нелегкую ношу? Огонь же на себя! Одно дело приезжать на предприятие раз в квартал или месяц с проверками, писать предписания. И совсем другое — как ни крути, а делить пополам с заводскими ОТК ответственность за качество отгружаемой продукции.
Этот вопрос я задавал многим в Госстандарте. И мне отвечали: прежде чем сделать тут шаг, взвесили все «за» и «против». Здешние специалисты прекрасно понимали, на что идут. Зато знали и другое: у них лучшие кадры для контроля, отличная техническая база, наконец, отлаженная система, распростертая «от Москвы до самых до окраин». Им, как говорится, и карты в руки.
А может, все-таки надо было заставить вертеться как следует заводские ОТК? Немало и таких предложений: передать их Госстандарту или даже создать для этого вневедомственный Государственный комитет по качеству продукции.
Ох уж эти ОТК! Сколько гроз пронеслось над их головами. Сколько копий поломано из-за них. А сдвигов никаких. Все на месте. И все так же в конце месяца или квартала живо откликаются они на призывы и пожелания своих руководителей придираться помягче, браковать поменьше. Из одного ведь котла премии черпают. Не будет плана — не жди и премий. И спокойно гуляет по стране продукция, мягко выражаясь, с недотянутыми кондициями.
Тогда, может, действительно они изжили себя? И надо вместо одной разветвленной службы внедрить на каждый завод другую, не зависимую от руководства предприятия. На «Фрезере», скажем, было бы не четыре, а 223 представителя Госстандарта. Причем большинство из них — обязательно «привязаны» к технологической цепи производства. А как директору в таком случае управлять качеством? Нет, тут что-то не то. Просто нужна такая психологическая атмосфера, при которой все бы знали: брак никогда не пройдет, даже если из-за этого сорвется план, а виновник обязательно пострадает материально и морально. Нужна неотвратимость наказания. Именно такая «пружина» и заложена в новую — государственную приемку продукции. И она уже делает свое дело.
Сколько нареканий было, скажем, на станки Черенцаванского станкостроительного завода! Но и тут докопались до первопричин. Виноватым во всем оказался шлифовальный агрегат, на котором обрабатывались шпиндели. Не давал он нужного класса чистоты. Тогда заводчане чуть ли не со всей Армении пригласили королей шлифовки — выручите! Те вручную доводили шпиндели. Но представитель Госстандарта А. Карапетян, сам в прошлом директор завода, видел, что это не выход из положения. И он лично обратился к министру станкостроения: дайте новое оборудование. И знаете, возымело. На самом заводе тоже не сидели сложа руки. Модернизировали участки, на финишные операции поставили асов. Теперь и продукция классом выше.
Поиски причин брака в Крымском телевизионном объединении «Фотон» убедили новую службу, что надо лучше проверять поступающие со стороны детали и узлы. И сразу на «проходной» пошло затоваривание. Особенно быстро росла гора сомнительных кинескопов с маркой воронежского завода. Пришлось Госстандарту вводить особый режим приемки у поставщиков. По следам брака «ушли в технологию» и вели «расследование» до тех пор, пока не вскрыли и не устранили совместными силами все «болевые» точки.
Таких примеров много. Новая в стране служба за короткий срок предотвратила выход недоброкачественной продукции за пределы предприятий на многие миллионы рублей. Оттого-то у нововведения и защитников сразу много появилось. Они убеждали: надо быстрее ввести новые формы контроля — приемку продукции на всех предприятиях, где изготавливаются машины, приборы, электроника, товары народного потребления. И такой шаг в стране сделали — с 1987 года госприемка введена на 1500 заводах и фабриках.
Но вернемся на московский завод «Фрезер».
Как-то начальник тридцать третьего цеха Дмитрий Каплун с жаром доказывал мне: качество и количество — это же, дескать, чашечки одних и тех же весов. Выиграешь в одном — потеряешь в другом.
— Представляете мое положение? — спрашивал он. — На финишных операциях — сплошные переделки. Заработки у людей упали. План еле до половины дотягиваем. Зато качество повысили.
А ведь и раньше рекламаций не было. — И сквозила в его рассуждениях одна и та же мысль: эксперимент протянется недолго.
Но Кузьмин стоял на своем: мы здесь надолго, послаблений не жди.
И вот мы снова в этом цехе. Возвраты готовой продукции практически полностью прекратились. Работа спорится. И только горы черновых заготовок выдают, что дела на финишных операциях по-прежнему не клеятся.
— Вот что сильно нас тормозит, — показывает начальник цеха на заточные станки. — Не задерживаются тут рабочие. Труд не из легких. Пока обработаешь одну фрезу, двадцать пять движений обеими руками сделаешь. Давно уже надо ставить тут новое оборудование, да желательно бы станки-автоматы. Но нам вместо этого расценки повысили, на фонд зарплаты добавили. Вон двух новичков на заточку взяли. Тоже, конечно, выход. Но ведь, честно говоря, путь-то не интенсивный, а экстенсивный.
А ведь, помнится, в прошлую встречу Дмитрий Каплун только о доплатах и говорил. Что ж, жизнь заставляет перестраиваться, переоценивать ценности, менять взгляды. Теперь у него и рассуждения другие. С помощью переоснащения участка можно, дескать, и количество вытянуть, на план сесть.