Смена одного контекста другим может происходить несколько раз даже в процессе одного разговора. Инициатором этого может выступать любой из участников. Очень типичная картина: начальник начинает с описания поручения, потом переключается на обсуждение какой-то ситуации, по случаю рассказывает анекдот, затем решает поучить подчиненного, и, вернувшись в контекст Управления, загружает ответственностью за результат. Что там в голове подчинённого после таких скачков – неизвестно.
Подчинённые легко и непринуждённо могут позволять себе со многими руководителями «менять тему». Для многих такая форма взаимодействия в порядке вещей. Стоит ли это менять? Не стоит, если у вас всё работает чётко, вы никуда не торопитесь, в коллективе прекрасные отношения, вы во всех своих подчинённых души не чаете, они вас просто обожают, а все результаты близки к идеалу…
Прыжки могут быть и в рамках одного контекста, но в другой вопрос, в некую «важную ситуацию».
Беда в том, что мы даже не замечаем этого. Нам самим крайне сложно удерживать себя в одном контексте. Если начать с этим работать, то вы в очень короткий срок заметите, что стало гораздо больше чёткости и надёжности в получении требуемого с заметным сокращением потери времени. Разделение контекстов существенно облегчает работу и подчинённым с вами.
Диалог между начальником и подчинённым
Пример взят из реальной жизни. Сразу скажу, что начальник не идеальный, обычный, допускающий типичные ошибки.
В тексте и в комментариях начальник обозначен буквой «Н», подчинённый – «П».
Создание и переход в другой контекст всегда имеет инициатора, то есть того, кто просто взял и перешёл. Переход может быть поддержан другим участником, и тогда у нас поменялся контекст, либо попытка была пресечена, и собеседники вернутся в предыдущий. В диалоге инициатор контекста обозначен буквой «И». Далее указано наименование контекста, в котором сейчас находятся собеседники, либо того контекста, в который идёт попытка перейти.
Начальник (Н) и подчинённый (П) пришли в компанию несколько лет назад почти одновременно, работали вместе, много общих интересов за пределами работы. Год назад одного из них повысили.
_____________
* Выбор действительно есть. Когда подчинённый не берет ответственность, ссылаясь на отсутствие опыта (а как её брать, если ты никогда этого не делал?), он начальника ставит в «точку принятия решения». Есть (как минимум) три варианта: поручить другому, научить, в крайнем случае, сделать самому.
А что делать, если поручить больше некому, сам понятия не имеешь, как это делается, и, понятное дело, научить не можешь? Значит, на свой страх и риск придётся двигаться по наитию, где подчинённый будет делать, а ответственность нести начальник.
За что тогда отвечает подчинённый? За чёткое исполнение каждого шага в соответствии с данными ему распоряжениями.
Контексты требуют чёткого разделения, умения удерживать себя и своих подчинённых. Иначе – каша. Часть сотрудников, как нитка за иголкой, следуют из контекста в контекст за начальником. Часть легко возвращается, если начальник умеет корректно вернуть. Некоторых «несёт». С ними, возможно, есть смысл на первых порах привязать контекст к территории: у вашего рабочего места – Управление, у его – Специалисты и Обучение, за пределами – Личностный. Сигналом для того или иного контекста может быть положение вашего тела в пространстве, изменение тембра голоса и т. д.
Начните с того, что, присутствуя и участвуя в различных диалогах на работе, загибайте под столом пальцы, считая переходы из контекста в контекст в рамках одного разговора. Предупреждаю, пальцев может не хватить. Удерживайте себя в заданном контексте. По крайней мере, переходя в другой контекст, делайте это осмысленно.
И ещё. Пожалуйста, не объясняйте своим подчинённым (не говоря уж о других сотрудниках), что есть разные контексты. Не пытайтесь пока возвращать в требуемый контекст, об этом пойдёт речь ниже.
Глава 3Управление коммуникацией
Управление подчинёнными осуществляется в первую очередь коммуникационными средствами. Вообще, по статистике 90 % рабочего времени руководителя уходит на взаимодействие с другими людьми (начальник, подчинённые, коллеги, клиенты, поставщики) – словом, на общение в том или ином формате.
Коммуникация присутствует в любом контексте. По сути, все контексты вербального взаимодействия двух человек можно обобщённо назвать коммуникационным контекстом. На практике нужно уточнение: Управление, Обучение, Специалисты и т. д.
Схематично все коммуникационные контексты выглядят так:
Ролевая пара – спрашивающий/отвечающий.
Правило, как это и несложно догадаться, – для одного спрашивать, для другого – отвечать.
В большинстве случаев в процессе взаимодействия участники меняются ролями, соблюдая правила, соответствующие текущей роли. Это и называется диалог. Если задаёт вопросы только один, а другой только отвечает, это называется «снимать информацию». Зачастую это более характерно для контекста Управления и чаще всего не подходит для контекста Специалисты или, скажем, Личностного контекста.
Контекст существует лишь в том случае, если соблюдаются роли и правила. Если на заданный вопрос нет ответа, а есть молчание, ответ вопросом на вопрос или ответ не соответствует вопросу, то фактически происходит несоблюдение правила, выход из роли и, как следствие, разрушение контекста. Нет коммуникации!
Аналогичная ситуация происходит, если никто ни о чём не спрашивает и есть только монолог одного или даже двух участников. Эти монологи могут быть не связаны между собой.
Во время разговора бывает, что вопрос не звучит, но подразумевается. Фактически после высказывания с логическим завершением стоит немой вопрос: «А вы что думаете по этому поводу?» или «Что скажете?» Это вполне нормально.
Если один перебивает другого, не дав ему договорить, то либо его ставят на место («я ещё не закончил», «дайте договорить», «дослушайте»), либо опять же нарушается процесс коммуникации: вопрос ещё не задан, а ответ уже даётся. Не сомневаюсь, что вы не раз наблюдали подобное, но теперь, общаясь или наблюдая за общением других, обратите на это внимание.
Последствия могут быть самые разные, иногда достаточно критичные.
Нужно не только чётко знать и соблюдать базовые правила коммуникации, но ещё и управлять этим процессом независимо от того, кем вы являетесь в конкретном взаимодействии. Не важно, покупатель вы или продавец, начальник или подчинённый, учитель или ученик – используя инструменты управления коммуникацией, которые мы разберём в этой главе, вы в состоянии обеспечить конструктивный диалог либо осознать, что разговор – пустая трата времени, и сделать соответствующие выводы о ненадёжности (или даже безнадёжности) общения.
Поскольку фокус нашего внимания ориентирован на взаимодействие с подчинёнными, то все инструменты мы будем разбирать в контексте Управления. Естественно, вы сможете в дальнейшем использовать их, где угодно.
Предположим, вам необходима информация, которая есть у вашего подчинённого. Можно объявить ему тему и слушать его пространные речи по этому поводу. Можно структурировать его изложение, фиксируя единое понимание значимых вещей, отсекая лишнее, увеличивая размерность информации, там, где это требуется, направляя информационный поток только туда, куда надо. Как? Задавая вопросы и получая на них ответы.
Обратная ситуация: вам необходимо выдать подчинённому информацию. Как вы будете знать, что информация усвоена? Аналогично, через вопросы и ответы.
Мы разберём несколько вербальных базовых инструментов управления коммуникацией. Они универсальны и невелики по размеру. Они работают в разных контекстах взаимодействия и в рамках любой темы.
Их назначение – точность воздействия и чёткость взаимодействия.
У инструментов нет конкретного указания, в каких ситуациях ими пользоваться.
Все технологии управления построены на диалоге с подчинёнными. Не владея инструментами управления коммуникацией, вы не сможете овладеть и уж тем более воспользоваться технологиями управления.
И ещё одно важное добавление. Среди ваших подчинённых наверняка есть те, с кем есть взаимопонимание с полуслова, да что там – с полувзгляда. Это здорово! По идее в большинстве случаев с такими людьми использование инструментов, о которых пойдёт речь ниже, не требуется, а может даже пойти во вред.
В первую очередь инструменты необходимы для новых подчинённых – они позволяют достичь надёжного взаимопонимания в кратчайшие сроки. Кроме того, они необходимы для тех подчинённых, с которыми со взаимопониманием не всё в порядке. Тут вы либо его достигнете, либо поймёте, что это невозможно, и сделаете правильные обоснованные выводы.
Но даже там, где, казалось бы, есть полное понимание друг друга, периодически возникают ситуации, в которых без инструментов не обойтись.
В конце раздела о первом же инструменте этой главы я опишу подробно, как они внедряются, с кем их можно использовать и на ком они отрабатываются (остальные по аналогии).
Важно понимать, что большинство проблем в коммуникации с подчинёнными находится на стороне начальников, то есть на вашей.
Самое время перейти к инструментам!
Точка
Что происходит (достаточно регулярно) в разговоре между начальником и подчинённым? Будем считать, что начальник главнее, а значит, считает себя опытнее и умнее (хотя с точки зрения подчинённого, это, конечно, сомнительное утверждение). Подчинённый начинает говорить на заданную тему, но у начальника мозг же работает быстро. Он включается и «работу работает» на основании части принятой информации (всё остальное уже слушается вполуха, точнее, вполмозга, ибо