«и так всё понятно»). Тут же принимаются решения, даются ценные указания. Если подчинённый посмелее, то он пытается досказать, поправить понимание начальника, но не всякий рискнёт. Особенно, если недослушал.
Или так: начальник – это очень занятой человек, стремящийся делать несколько дел одновременно, как Юлий Цезарь. Ну, или почти, как он. Подчинённому – «докладывай», а сам параллельно нос в документы или почту, или в ещё что-то важное. Тут главное не забывать своевременно произносить «угу», чтобы подчинённый знал, что он не потерял шефа окончательно.
В итоге обоснованное мнение подчинённого: начальник не слушает, не слышит, не понимает, делает неправильные выводы и принимает неверные решения. Что с авторитетом?
Любой процесс коммуникации должен находиться на острие внимания, а руль должен быть в руках.
Точка – один из важнейших инструментов в этом процессе.
Её главная полезная функция: фиксация общего (одинакового) понимания.
Понимание не является согласием. Понимание означает, что то, что вы услышали, является именно тем, что подчинённый сказал.
Технологически это происходит следующим образом:
• подчинённый выдаёт некий объём информации (не важно, сам или по запросу);
• вы предлагаете ему свою формулировку услышанного в форме вопроса, то есть делаете предположение о правильности своего понимания;
• он либо даёт подтверждение (фиксирует), либо говорит «не совсем так» или «совсем не так» и корректирует, уточняет или разъясняет, что именно имел в виду.
Точка ставится обоими участниками процесса.
Ключевой элемент инструмента – вопрос «правильно ли понимаю…?» У него есть множество аналогов.
Вот лишь несколько примеров:
• То есть вы хотите сказать…?
• Вы имеете в виду, что…?
• Поправьте меня, если я неправильно понял… не так ли?
• Другими словами…?
• Значит, речь идёт о том, что… Это так?
В процессе общения ищите и пользуйтесь вариативностью.
Точка в форме пересказа___________________________
Точка имеет несколько форм фиксирования слов говорящего. Самая простая форма – пересказ.
Пересказ – это такая форма Точки, при которой последовательно фиксируются мысли говорящего близко к тексту и без искажения содержания и смысла сказанного.
Пример. Новый начальник департамента в рамках знакомства со своими подчинёнными вызвал одного из них, являющегося начальником отдела. Поговорив в целом о работе отдела, его основных текущих задачах, начальник перешёл к вопросам, касающимся кадров. Вот часть разговора:
Н: Давайте поговорим теперь о ваших подчинённых. Скажите, кто из ваших сотрудников является, скажем так, ключевой фигурой, главным специалистом?
П: Как такового главного специалиста нет. Есть более опытные, есть молодые. Одни работают чуть быстрее, лучше владеют ситуацией, зато у других больше энтузиазма.
Н: То есть вы хотите сказать, что явно никто не выделяется?
П: Пожалуй, так.
Н: Тогда расскажите, пожалуйста, о самом опытном вашем сотруднике. Меня интересует насколько, по вашему мнению, человек на своём месте, надёжен ли он как специалист. Вы во всём на него можете положиться?
П: Дольше всех в отделе работает Максим Белкин. Свою работу знает отлично, делает всё чётко и в срок. То, за что он берётся, мне даже не нужно контролировать. Но вот положиться могу не всегда. Есть задания, которые он, скажем так, предпочитает не делать.
Н: Правильно ли я понял, что когда вы ему поручаете то, что по тем или иным причинам ему не нравится, он это на себя не берёт?
П: Не совсем так. Он не отказывается, но потом обосновывает, почему это было сделать невозможно. Или говорит, что был занят более важным делом… Но я уже знаю, что ему стоит поручать, а что нет, и конфликтов не происходит.
Н: Уточню. Вы просто не поручаете ему «нежелательные» дела, отдавая их другим подчинённым?
П: Фактически, да. Хотя эта ситуация далеко не всем сотрудникам нравится. На данном этапе результаты работы Максима одни из лучших.
Н: Означает ли это, что вы не хотели бы потерять такого сотрудника и готовы мириться с его избирательностью?
П: Потерять не хочу, а мириться не готов. Просто мне нужно сейчас подтянуть двух ребят, недавно пришедших в отдел, чтобы иметь надёжную замену. А дальше я собираюсь Максиму предложить новое направление, на котором он будет целиком отвечать за весь результат.
Н: Другими словами, ему не на кого будет сбрасывать ту или иную часть дел, так?
П: Совершенно верно. Мы с ним уже говорили об этом направлении. Его это очень интересует…
Графически этот диалог можно представить следующим образом:
Давайте представим себе весь объём выданной информации в виде облака. В процессе разговора начальник вопросами отделяет одну мысль от другой, каждую фиксирует в отдельности, создаёт основу для того, чтобы на ней построить своё мнение или решение, опираться на сказанное и сейчас, и, если понадобится, в дальнейшем.
Использование Точки позволяет минимизировать в дальнейшем хорошо знакомые заявления:
• Я этого не говорил!
• Вы меня неправильно поняли!
• Я имел в виду совершенно другое!
• Ну, вы же меня не дослушали, я не смог (не успел) сказать!
Кроме того, Точка в форме пересказа позволяет управлять объёмом требуемой информации.
Есть моменты, на которых подчинённый топчется на месте. Уже всё понятно, а он продолжает толочь воду в ступе.
«То есть вы хотите сказать, что это так-то и так, да? Отлично! Двигаемся дальше!» После этого, если не помогло: «Мы это уже обсудили, давайте не возвращаться!»
Есть моменты, которые подчинённый стремится «проскочить», проговорить скороговоркой. «Стоп! Вы сейчас об этом? Я не совсем понял, давайте поподробнее». Можно даже и без фиксирующего вопроса: «Вы извините, я не понял последнюю мысль. Пожалуйста, расскажите ещё раз и в деталях».
Другими словами, вы можете как свернуть, так и развернуть содержательную часть.
Есть мнение, что перебивать говорящего невежливо. Прерывать на полуслове – соглашусь, некорректно, но приостановить монолог для того, чтобы зафиксировать мысль, если это необходимо, – ни в коем случае нарушением этики не является. Кроме того, у вас есть в контексте Управления доминирующая роль, дающая право это сделать, особенно если этим устраняется недопонимание и недосказанность, которые могут привести к существенным потерям, в том числе и финансовым.
Практическое применение Точки даст вам возможность почувствовать, когда именно пора сказать подчинённому «Стоп!» в той или иной форме и зафиксировать его мысль.
Естественно, нет смысла фиксировать слишком простые и очевидные мысли, выраженные в одном коротком предложении.
– Я принёс отчёт, который вы просили.
– Я правильно понимаю, что отчёт готов?
Звучит странно, если только это не вопрос с подтекстом, например: «Я правильно понимаю, что вот этот листочек вы называете отчётом?»
Попугайничать действительно не стоит. Пересказ – он потому так называется, что вы говорите то же самое, но своими словами. Когда описание происходит по-разному, появляется «объёмность картинки».
Обращаю ваше внимание: вы фиксируете не только потому, что сомневаетесь, что правильно понимаете вашего подчинённого, но и для того, чтобы дать возможность подчинённому услышать своими ушами и подтвердить то, что он только что произнёс.
Уточняющие вопросы________________________
Если вы начнёте наблюдать за собой, своим руководителем и другими начальниками во время диалога с подчинёнными, вы заметите, что в основном используются не фиксирующие, а уточняющие вопросы.
Разница заключается в том, что фиксирующий вопрос (Точка) направлен на то, что уже было сказано (или сделано). Уточняющий вопрос предназначен для получения дополнительной информации, например:
– А как давно он у нас работает?
– Сколько ему лет?
– Где работал раньше?
– Женат?
– Пьёт?
Их может быть много, и все они имеют право на существование, более того, без части из них невозможно обойтись, но…
Я уже говорил, что большинство людей считает себя умнее своих подчинённых («естественно, у нас же опыта больше, образование лучше, думаем мы быстрее, а ещё им на всё наплевать, а у нас ответственность»). Эти же самые люди сильно раздражаются, когда начальники считают себя умнее их («он со мной разговаривает, как с ребёнком, считает себя непревзойдённым, а сам давно ничего без нас сделать не может, когда там у него уже отпуск…?») И это происходит в одной компании, в рамках управленческой вертикали. В юриспруденции есть понятие «презумпция невиновности». Я предлагаю ввести это понятие в практику. Надо исходить из того, что человек не зря взят на работу и не напрасно получает зарплату. Иначе вопрос к вам: «Почему он ещё работает?»
Когда вы начинаете в каждой ситуации пользоваться только уточняющими вопросами, вы перехватываете инициативу (вам кажется, что так быстрее и надёжнее) и получаете ответы только на те вопросы, которые задали. А потом знакомый до боли диалог:
– А что ж ты мне не сказал?
– Так вы не спрашивали!
И хотя начальник сам породил эту ситуацию, он винит подчинённого.
Перевернём игру. Предположим, вы понимаете необходимость что-то изменить, например, в бизнес-процессе. Вы понимаете, что вопрос сложный и начальника придётся убеждать. Готовитесь. Выстраиваете аргументацию. Выбираете «удачный момент». А начальник традиционно сходу, перебив вас, задаёт несколько вопросов, сломав всю вашу стройную конструкцию, и принимает решение… Не то решение. Ещё пару попыток вы сделаете, а потом мысль: