Кроме того, я всегда верил. Верил в успех предприятия и работал. Ведь когда ты создаешь то, чего еще не было, кроме веры у тебя, по сути, больше ничего нет.
Но если спросить меня о секретном ингредиенте, то я скажу так:
• открывай бизнес в той сфере, которая по какой-то причине тебе близка, и помни, что «твоя» тема зашита в твоем ДНК;
• отдай выбранному делу абсолютно все и ни в коем случае не бросай на полдороге, если что-то пошло не так;
• следуй за своей целью ступенька за ступенькой.
Наша компания стала такой, как сегодня, не сразу. Мы создавали ее по кирпичику, продвигаясь вперед маленькими шагами.
Только в таком случае дело становится успешным.
Рецепт № 6Репутация и доверие
Не смотри, что иной выше всех по уму,
А смотри, верен слову ли он своему.
Если он своих слов не бросает на ветер —
Нет цены, как ты сам понимаешь, ему.
Если в рецепте Крудо важно качество рыбы, то в приготовлении устриц архиважно умение их готовить. Даже свежие, хорошо сохранившиеся, они способны нанести вред скопившимися токсинами. Поэтому есть устриц можно не везде – только в проверенных ресторанах, где их готовят повара, которым доверяешь. Иначе надолго выпадешь из строя.
Так и в бизнесе доверие играет огромную роль. Если ввяжешься в партнерство с теми, кому не можешь доверять, или сам подорвешь репутацию у партнеров – никакие «рецепты» не помогут.
Я убедился в этом, когда оказался один на один с лесным бизнесом.
В начале 90-х в лесной отрасли наступил кризис. Все предприятия работали только по предоплате. Обстановка была совершенно неблагоприятная. В один момент меня вызвал господин Каффель и сказал:
– Меди, у нас трудности. Извини, мы уходим с российского рынка в Африку. Хочешь – возвращайся домой.
Но я не был намерен возвращаться. Здесь, в России, у меня были семья, друзья, отличный багаж для роста и уже набирающий обороты рыбный бизнес.
Через два года раздался звонок из Красноярского края. На проводе был директор одного из двух предприятий-гигантов, с которыми когда-то мы успешно работали – Анатолий Семенович Рубцов.
– Меди, мы завтра приезжаем в Москву. Хотим с тобой встретиться.
– Конечно, договорились.
Сам комбинат находился в Лесосибирске – городе, стоящем на месте слияния Ангары и Енисея. В свое время принимали меня там с сибирским размахом. Помню, как-то я приехал к ним в мае, и мы пошли плавать.
«Меди, ты, наверное, единственный араб, и последний в своем роде, который купался на пересечении двух великих сибирских рек»,
– удивлялись и радовались гостеприимные хозяева.
Когда директора заводов приехали в Москву, с порога заявили: «Хотим с тобой работать».
Пароход леса стоил тогда 1,5 миллиона долларов. У меня даже близко не водились такие суммы. Я начал было отказывать, но они меня остановили:
– Пойдем пообедаем и все обсудим.
Мы перекусили, выпили, разговорились.
– Меди, – пошли они на второй круг. – Мы хотим возродить бизнес. Хотим поставлять лес в Тунис. Ты хорошо знаешь тунисский рынок, а тебя знают в Тунисе.
– Спасибо за предложение, но наша компания вернулась в Тунис, а у меня нет сейчас столько денег, – ответил я.
– Ничего страшного. У тебя есть деньги, чтобы зафрахтовать один пароход?
Тогда нанять одно судно стоило около 100 тысяч долларов. Я кивнул.
– А на два парохода найдутся?
– Да.
– А на три парохода? Это триста-триста пятьдесят тысяч.
– И на три есть, – у меня на счете лежало 500 или 600 тысяч долларов – все мои сбережения.
– Тогда все в порядке. Мы будем поставлять тебе лес в Новороссийский порт, ты фрахтуй суда, забирай, вези в Тунис, продавай, а расплатишься с нами потом.
С одной стороны, у меня осталась после отъезда господина Каффель компания с долгами в 200 тысяч долларов. Постепенно все выплатил. И часть – своими средствами. К тому времени рыбный бизнес уже отлично шел, я неплохо на нем зарабатывал.
С другой – для собственного дела у меня были все ингредиенты: связи, поставщики, клиенты, опыт. В моем случае риск был минимизирован, практически был гарантирован стопроцентный успех. Я сел в поезд, который уже набрал скорость. Нужно было только топливо – капитал. Это вам не рыба, требующая совсем небольших вложений.
Я нанял четыре парохода, чтобы уходили один за другим. В лесном бизнесе достаточно длинный цикл, поэтому чтобы наладить работу, важно обеспечить ротацию. На этом я сразу заработал очень хорошие деньги: у меня собралось восемь или девять миллионов долларов. Без гарантий, без обеспечения.
В те времена в России за тысячу долларов убивали.
Конечно, партнеры рисковали, но они решились на такой шаг отчасти потому, что давно меня знали – к тому времени я работал с ними уже лет пять. Они бывали у меня в стране, видели отношение ко мне со стороны покупателей, отношение босса. Они видели, что я выполняю все, что обещаю. Пожалуй, это было самым главным.
Фактически я вытянул выигрышный билет. Меня ожидал новый виток в серьезном бизнесе, где самое главное – доверие, а на месте прежней компании возникла новая – «Лес-Инвест». Она росла и развивалась. По сути, это был бизнес, от которого в трудные времена отказались, но я его не бросил, а наоборот – возродил.
Прошло несколько лет, и на меня вышел Рафик, который ушел к конкурентам с поста коммерческого директора у господина Каффель.
– Меди, мне плохо, – признался он. – Нужно кормить семью. Давай поработаем вместе. Будем партнерами.
Я ответил ему сразу:
– Нет, так не получится. Партнерами мы не будем. Я работаю без партнеров.
Но мне так захотелось помочь ему, к тому же я знал, что он – человек опытный. И взял его на должность генерального директора компании. В лихие девяностые мне не хотелось афишировать лесной бизнес в России, поэтому компания была зарегистрирована в Тунисе, так что все операции происходили там.
У меня почему-то даже мысли не возникло, что человек, пытавшийся обмануть меня однажды, может сделать это еще раз. Все-таки мы столько лет знакомы, дружили, когда-то я учился у него работать.
Мы неплохо ладили поначалу. Он зарабатывал хорошие деньги. Так мы проработали почти десять лет. А потом начались разногласия. Но я, видимо, не учел, что раньше, в бизнесе господина Каффель, Рафик был моим начальником, а теперь стал подчиненным. Есть люди, которые этого не забывают, считают оскорбительным, и унижения простить не могут.
Мне не нравилось, как он вел себя на рынке – обещал одно, делал другое – это подрывало репутацию компании. К тому же сильно выросли расходы, причем, совершенно необоснованно – деньги уходили на служебные машины, телефоны и прочие мелочи. Рафик раздул штат: в компании на тот момент работало около тысячи человек, подавляющее большинство из которых были совершенно не нужны. Сегодня со всем замечательно справляются не более десяти.
В общей сложности за эти годы компания потеряла около двенадцати миллионов долларов – они просто испарились. К тому же, я заметил, что рынок от нас дистанцировался. И мне не оставалось ничего другого, кроме как его уволить.
Рафик к тому времени был уверен в своей неуязвимости и считал, что я не смогу обойтись без него. В какой-то момент, когда мы очередной раз поспорили, он написал заявление об уходе. Думал, что я расстроюсь и отговорю его. А для меня это было спасением – человек уходит сам, мне не надо его выгонять. Я подписал бумагу.
2011 год оказался насыщенным на события. Одновременно с увольнением Рафика я взял к себе на работу двоюродного брата Нежи – сына младшего брата моего отца.
Он, как и его отец, работал архитектором. Сначала я попросил его помочь мне с компанией La Marée, а потом сказал:
– Зачем тебе архитектура? Приходи ко мне.
Он согласился. Сперва возглавил рыбный бизнес в Тунисе, а когда появились проблемы в лесном, то вместе со мной занялся и им. Сейчас Нежи – моя правая рука. И левая тоже. Это очень важно для меня. Я ощущаю полный контроль над ситуацией.
В какой-то момент в моей жизни снова появился господин Каффель.
– Меди, давай замутим что-нибудь, – предложил он.
Меня предупреждали:
– Меди, он был твоим боссом. Можно сказать, кумиром. Он не сможет работать под твоим началом.
Кроме того, я помнил его слова, которые передал мне Рафик, когда он поссорился с господином Каффель:
«Меди для нас – находка, но нужно постоянно держать его на крючке и не давать возможности насытиться, оставляя все время полуголодным. Иначе он может стать неуправляемым, как дикий жеребец».
Но как я мог отказать? Я слишком многим был обязан этому человеку. Возможно, именно он сделал меня тем, кем я стал. И я всегда буду ему за это признателен. Поэтому я взял его в компанию.
В работе я никогда не подчеркивал, что он – мой подчиненный. Даже на переговорах всегда его представлял, как босса. Я просто платил ему зарплату, но позволял чувствовать себя по-прежнему самым главным.
Мы неплохо работали вместе. Но в какой-то момент он захотел полной автономии от Нежи. На одной лодке не может быть два капитана. Это привело к разногласиям.
Однажды господин Каффель сам пришел ко мне:
– Меди, я ухожу.
Так получилось, что оба руководителя, на которых я работал, когда приехал в Россию, спустя несколько лет стали под мое начало. И оба не выдержали – ушли. С той только разницей, что с господином Каффель мы дружим до сих пор, а Рафик после увольнения подал на меня в суд. Тяжба длилась больше десяти лет, но он в конце концов проиграл.
Однако я спокоен: я сделал для них все, что мог.
Мне повезло, что в нужное время я попал в лесной бизнес, заработал доверие и симпатию людей. Мне повезло, что господин Каффель в кризис отдал компанию мне, а сам ушел с российского рынка. Если бы не сложившаяся ситуация, я, возможно, так и остался бы наемным работником в лесной компании. Однако я стал ее владельцем.