В этой главе вы узнаете…
• о том, как шеф из-за своей добросердечности спровоцировал бунт,
• почему ваша доброта может лишить вас хорошей зарплаты,
• какую угрозу для вашей карьеры несет обходительность,
• и почему, улыбаясь на рабочем месте, вы привлекаете акул.
Привет от локтя
Вы хоть раз слышали, чтобы топ-менеджера называли милым? Если да, то, скорее всего, он уже вышел из игры. Милого управляющего можно сравнить с героем вестерна без пистолета: его постоянно вызывают на дуэль, а он не в состоянии самоутвердиться в споре, переговорах или борьбе за пост. Его противники быстро хватают кольт и стреляют метко.
Рыночная экономика давно утратила социальный характер, как во времена Людвига Эрхарда. Она стала безжалостной и беспощадной. Предприятия открывают свои пасти, чтобы проглотить конкурентов и стать больше. Они вступают в борьбу, чтобы заполучить лучшие кадры, и называют это битвой за таланты. Война цен должна уничтожить оставшихся соперников, чтобы выжившие могли положить еще больший кусок рыночного пирога на свою тарелку.
Такая военная обстановка между фирмами распространяется и на внутреннюю жизнь офисов и цехов заводов. Многие коллеги воспринимают друг друга не сослуживцами, а конкурентами. Безумная экономия подогревает эту конкуренцию и провоцирует борьбу за распределение ресурсов. Вот несколько актуальных примеров:
• Большая фирма нанимает двух продавцов на одну и ту же должность. Оба сотрудника удивляются такому решению, пока коллега не открывает им глаза: «Шеф хочет вас испытать. Один из вас вылетит после испытательного срока».
• Два менеджера энергетического концерна, имеющие каждый по секретарю, должны будут вскоре довольствоваться одним помощником на двоих, хотя объем работы останется прежним.
• Бюджет заработной платы одного субподрядчика увеличивается на один процент в год на каждого сотрудника. Если один из них сможет положить себе в карман семь процентов, то его шесть коллег останутся ни с чем.
• В одном центре оценки 20 кандидатов конкурируют между собой, чтобы получить одно из двух вакантных мест. На групповой дискуссии они получают задание выразить свою точку зрения и отстоять ее.
А теперь представьте себе, что вы оказались в одной и перечисленных ситуаций. Смогли бы вы выступить в защиту своих интересов? В состоянии ли вы отстоять свои права? Или вы боитесь, что у вас отнимут лакомый кусок? Не нужно иметь богатую фантазию, чтобы угадать победителя в каждом из соревнований.
• Кто в конце испытательного срока получит работу в торговом центре? Более милый продавец или более напористый?
• Какому управляющему оставшийся секретарь будет помогать чаще? Деликатному или требовательному?
• Какой сотрудник отдела сможет «выбить» себе повышение зарплаты на семь процентов? Скромный или настойчивый?
• И кто займет вакансию после тестов в центре оценки? Застенчивый человек или тот, кто может представить себя в выгодном свете?
Меня раздражает этот социальный дарвинизм, потому что он ставит ораторские умения выше профессиональных. Я считаю, что каждая фирма является частью общества, то есть должна заботиться не только о самообогащении, но и о коллективе. Однако приходится принимать во внимание, что в бизнесе гуманистические ценности, такие как справедливость, участливость и равное обращение ко всем, постепенно вымирают.
Если коллеги называют вас милым, они имеют в виду, что не принимают вас всерьез. За любезность вас никто не поощрит финансово, так как это качество не прописано ни в одной специализации. А вот «умение добиваться своего» очень часто встречается в описаниях вакансий и требуется даже стажерам.
Добродушие может стать причиной злоупотреблений на работе: кто получает самые неприятные задания? Симпатяга, который не может от них отказаться. Кого оставляют без внимания, когда повышают зарплату и раздают премии? Добряка, который сам ничего не потребует. Кто всегда проигрывает в борьбе за власть? Добрая душа, избегающая подобных игр или не замечающая их.
Признание и поощрение получают в первую очередь карьеристы и самолюбцы. Доброта – прекрасное качество характера – стала конкурентным недостатком в современной трудовой деятельности.
В своем бизнес-бестселлере «48 законов власти» Роберт Грин представляет социальное поведение слабостью. Предположим, вы оставляете большие чаевые в ресторане. Какой вывод из этого сделает человек, обладающий властью? Вы зависите от социального признания, и, следовательно, вас легко обвести вокруг пальца.
Содержание книги демонстрирует, как легко добрых людей можно обмануть: к примеру, кто-то делится с вами своими «секретами», безобидными или выдуманными, а вы раскрываете в ответ свою настоящую тайну. Тут ловушка доверия захлопывается, и вас начинают шантажировать!
В книге это описано довольно откровенно: «У каждого есть слабое место… Если вы найдете его, то получите в распоряжение оружие, которое сможете использовать в своих интересах»[30].
Все чаще я замечаю, что начальники не желают вмешиваться в конфликты подчиненных. Или в случае моббинга просто отворачивают голову. Один управляющий объяснил мне: «Если я вмешаюсь, чтобы защитить слабого, то демотивирую активных и передовых сотрудников. У нас все как в природе: должен победить сильнейший».
Почему среди топ-менеджеров так мало добрых людей? Теперь вы знаете это!
Шеф и мятеж
«Пахнет бунтом: мои сотрудники хотят от меня избавиться!» – так драматично руководитель отдела Штефан Дайдингер (38 лет) описал свою ситуацию. Но что его подчиненные имеют против него? Передо мной сидел человек, не похожий на тирана: вокруг его глаз были явно видны морщинки от смеха. Его голос звучал мягко, как шелест летнего ветерка. Его деликатность нельзя было не заметить: когда мы начинали говорить одновременно, он просил прощения и настаивал, чтобы я закончил свою мысль первым.
До недавнего времени он думал, что пользуется уважением подчиненных. Но недавно к нему ворвались трое сотрудников и огорошили его заявлением: «Или вы скажете свое веское слово, или мы больше не будем работать на вас!»
Предводитель бунтовщиков выразился ясно: «Нам надоело, что вы никогда не высказываете свое мнение. Если кто-то опаздывает утром – вы молчите. Если кто-то недобросовестно работает – вы только делаете туманные намеки. Вы постоянно хвалите работу, которая не заслуживает похвалы».
Штефан Дайдингер спустился с небес на землю. Он знал, что часто давал положительные оценки и чаще обращал внимание на сильные стороны своих сотрудников. Но ему никогда не приходило в голову, что это может стать причиной недовольства. В конце концов, подчиненные только выигрывали благодаря его гуманным взглядам.
Именно этот аргумент он изложил протестующим, на что один из них ответил: «Почему я должен приходить вовремя, если другие могут позволить себе опаздывать? Почему я должен прилагать усилия, если вы хвалите даже неудачную работу? Думали ли вы о последствиях, когда после ужасного испытательного срока дали Лидии Бекер место? Мы все теперь работаем за нее. Я сам неоднократно говорил вам, что она работает плохо. Но вы захотели дать ей еще один шанс! Я считаю, что вам просто не хватило мужества уволить ее».
Сотрудники продолжали прямолинейно критиковать Штефана:
• «Авторитет отдела страдает от вашего безвольного руководства. К соседним отделам руководство относится лучше, поэтому коллеги там получают больше».
• «Во время совещаний вы никогда ничего не говорите прямо. Мы не знаем, что, по вашему мнению, хорошо, а что не очень. Поэтому никто не старается придумывать что-то интересное».
• «На собраниях вы никогда не останавливаете того, кто отходит от темы. Поэтому они затянуты и скучны».
• «Вы одобряете заявления на отпуск и отправляете людей на повышение квалификации даже тогда, когда занятость отдела этого не позволяет. А последствия ложатся на оставшихся сотрудников».
Какому начальнику вы бы больше хотели подчиняться: тому, кто все спускает с рук, или тому, кто устанавливает четкие правила, одинаковые для всех? Тому, кто хвалит за успехи и критикует за ошибки, или тому, кто раздает похвалу направо и налево? Тому, кто ясно скажет, в чем ваша проблема, или тому, кто ходит вокруг да около, лишь бы только никого не обидеть?
Поверьте мне: сотрудники страдают не только от слишком строгих, но и от безвольных начальников. Слишком милый шеф похож на спортивного судью, который не свистит при нарушении правил. Такое отношение выражает лояльность нарушителям правил и вызывает протест у всех остальных. Тот, кто пренебрегает правилами, опаздывает или плохо работает, должен быть наказан. Иначе те, кто ведут себя надлежащим образом, чувствуют, что их одурачили.
Если судья никогда не свистит, то фолы становятся все более грубыми. В офисе происходит то же самое: если кто-то безнаказанно опаздывает на пять минут, то потом начинает опаздывать на десять, потом на двадцать и, в конце концов, на полчаса. Психолог Пауль Вацлавик отмечает в своей книге «Насколько реальна реальность?», что достаточно не придать значения первому опозданию, чтобы возникло негласное правило: «Опаздывать можно!»[31]
Когда начальник не наводит порядок, он делает одолжение провинившимся. Вместо того чтобы вносить коррективы в поведение подчиненных, он дает зеленый свет нарушителям – со всеми вытекающими из этого последствиями для всех участвующих сторон[32].
На консультации Штефан Дайдингер признал: «Это правда, я действительно многое позволял своим сотрудникам. Но я знаю, насколько убийственной может быть критика».
«То есть вы хотели пощадить своих сотрудников?»
Он кивнул, и я добавил: «А что вы чувствовали, когда кто-то неоднократно опаздывал?»
«Мне казалось, этот человек не принимает меня всерьез как начальника. Но потом я успокаивался и думал: не надо раздувать из мухи слона».
Подобные внутренние диалоги возникали и в тех случаях, когда подчиненные халатно относились к своим обязанностям. Один голос называл вещи своими именами, а другой находил тысячи аргументов, чтобы принять чужие недостатки и не высказывать критики.
На консультации мы разобрались, кого же на самом деле хотел пощадить Штефан: самого себя. Очевидно, он опасался конфликтовать со своими сотрудниками. Ему было страшно, что они не будут любить слишком сурового начальника. У Штефана был очень строгий отец, из-за чего мальчик нередко страдал. Но теперь в своей попытке избежать властолюбия он слишком сильно ослабил вожжи и потерял контроль над отделом.
Только спустя большое количество консультаций к нему пришло внутреннее понимание, что четкие правила и гуманное отношение прекрасно дополняют друг друга. Он собрал всех своих сотрудников и предупредил их, что впредь будет громко «свистеть» при нарушениях правил. И его подчиненные были рады, что в отделе наконец появились обязательные правила.
Что случается, если вы проявляете излишнюю доброту на переговорах
Я участвую в качестве супервайзера в переговорах о зарплате в офисе начальника отдела Юргена Бергера. Мы активно обсуждаем варианты, и вдруг он поднимает палец: «Кто-то постучал?» Мы оба прислушиваемся. Теперь и я замечаю тихий стук в дверь.
«Входите!» – говорит Юрген бодрым голосом. Дверь медленно открывается, и в кабинет заглядывает улыбающееся лицо. Бергер рассказывал мне, что Лидию Сатин (38 лет) можно назвать жемчужиной его отдела. При этом слове я вздрогнул, ведь раньше таким образом часто хвалили слуг. Я никогда не слышал, чтобы мужчины так выражались.
Лидия Сатин улыбнулась, приветствуя шефа, улыбнулась мне и тихо спросила: «У вас встреча? Я не помешаю?»
«Нет, нет, – ответил ее начальник. – Вы же знаете господина Верле, он помогает нам, когда может. Сегодня он будет присутствовать на нашем обсуждении в качестве немого супервайзера. Вы согласны?»
«Да, да, конечно», – отвечает Лидия, не убирая улыбку с лица.
Юрген Бергер предлагает ей стул. Она садится, кладет блокнот и карандаш на стол. Ее локти прижаты к телу, ноги под столом скрещены, как будто ей срочно нужно в туалет.
Начальник начинает разговор: «Итак, госпожа Сатин, сегодня мы хотели обсудить размер вашей зарплаты. С какой новости мне начать: с плохой или с хорошей?»
На мгновение ее улыбка меркнет: «С плохой – тогда я смогу с этим побыстрее покончить». Юрген Бергер серьезно смотрит в глаза: «В общем, я должен вам сообщить, что наше финансовое положение очень тяжелое. Наверняка вы слышали о мерах экономии, проводимых руководством. На существенные отклонения в бюджете не приходится рассчитывать. Но вы достаточно долго работаете в этой компании, и вам это должно быть понятно».
Он делает паузу, Лидия Сатин вопросительно на него смотрит: «Это была плохая новость? Или есть что-то еще?» Последнее предложение она произносит со смущенной улыбкой.
«Не беспокойтесь, это все. А теперь вы, конечно, хотите услышать хорошую новость».
«Разумеется», – отвечает она, и ее лицо снова озаряется широкой улыбкой.
«Я, как всегда, очень доволен вашей работой, – говорит Юрген Бергер. – Вы многое делаете для создания хорошей атмосферы в коллективе. И любая задача вам по плечу». Он называет несколько успешных проектов, в которых Лидия принимала активное участие, хвалит ее.
Когда он заканчивает, улыбка на лице Лидии сияет уже в полную мощность: «Спасибо! Я действительно рада, что вы высоко цените мою работу, – ведь у вас хватает и других дел!»
«Само собой разумеется, что я слежу за вашей работой, – отвечает шеф. – И, невзирая на финансовые трудности в этом году, вы получаете повышение заработной платы на 3 %».
Улыбка на мгновение гаснет, Лидия Сатин опускает взгляд на столешницу и говорит: «Прежде всего – спасибо. Но вообще-то… – Она делает паузу в поисках подходящих слов. – Вообще-то мы договаривались с вами в прошлом году, что я буду получать на 7 % больше». Она не утверждает, а как будто задает вопрос.
«Знаю, знаю, – отвечает ее начальник. – Но экономические условия изменились. Поверьте, у меня самые добрые намерения. Но что я могу сделать? Я не могу дать вам больше, чем согласовало руководство. Или вы думаете, что я обманываю вас?»
Лидия Сатин машет руками, как бы отгоняя это подозрение, как назойливую муху: «О, ни в коем случае, я бы никогда так о вас не подумала. Я знаю, что компания взяла курс на сокращение расходов. Но три процента…» Ее голос звучит монотонно. Она снова смотрит на стол, подыскивая нужные слова: «Три процента лучше, чем ничего. И я это тоже ценю. Но это не совсем то, на что я рассчитывала». На ее лице играет смущенная улыбка. Она набирает воздух в легкие и громким голосом говорит: «Поэтому я бы хотела спросить, возможно ли все-таки немного увеличить этот процент?»
Юрген Бергер наклоняет голову набок, и его лицо принимает удрученное выражение: «Мы давно знаем друг друга, госпожа Сатин, я веду игру с открытыми картами. Я получил очень небольшой бюджет на всю команду отдела. Каждый цент, который я отдам вам сверх названной суммы, мне придется отнять у кого-то из ваших коллег. Вы действительно хотите этого?»
«Нет, – сразу же отвечает она. – Пусть каждый останется при своем, мы все вместе добились успеха».
Юрген Бергер кивает. «Именно это я и ценю в вас: вы думаете не только о себе, но и обо всей команде. Обещаю, как только бюджет позволит, мы увеличим ваш оклад».
Они обмениваются еще несколькими вежливыми клише. Лидия Сатин благодарит за «откровенный разговор», снова улыбается своему начальнику и мне и выходит из кабинета так же, как входила: тихо и незаметно.
Почему она не получила повышение зарплаты
Целеустремленным людям часто удается обходить добрых в финансовых вопросах. Твердое выражение своей воли сбивает их с толку. Это можно описать примерно так: «Я бы хотел, чтобы ты делал, все что хочешь. Однако мне бы хотелось, чтобы наши желания совпали»[33].
Почему же Лидия Сатин проиграла переговоры о повышении своей зарплаты? Насколько сильно ее доброта мешает ей? Каким образом она занижает свою ценность? И будем откровенны: какую из ее ошибок вы сами могли бы совершить?
Если бы Лидия была моей клиенткой, я бы сказал ей следующее.
С самого начала у меня сложилось впечатление, что вы не хотите привлекать внимание к своим успехам и личности. Хотя именно в этом и состоит суть обсуждения заработной платы: необходимо расхваливать себя. Вы постучали в дверь еле слышно. В кабинет на переговоры пришла мышка, а не хищный зверь. Быть может, вы сами заметили, что почти все время улыбались? В такой ситуации постоянная улыбка несет послание: «Не принимай меня всерьез!» (этот сигнал неуверенности ухудшил позицию Лидии – ее начальник почувствовал свое превосходство).
Вы старались занять за столом как можно меньше места, ваш язык тела тоже был очень скуп, чувствовалась скованность и зажатость. При этом ваш шеф разложил перед собой документы и расслабленно сидел в удобном положении. Он выглядел авторитетно и агрессивно, а вы вели себя робко и заняли оборонительную позицию.
Во время обсуждения вы сначала захотели услышать плохую новость. Почему же? Хорошее известие могло бы оказать влияние на ход переговоров, это называется «эффект первичности»[34]. Плохая новость о том, что бюджет компании исчерпан, стала для вас препятствием. Ваш встречный вопрос «И это все?» прозвучал тревожно – как если бы вы были рады отсутствию других плохих известий. Вместо этого вы могли бы сказать: «Именно при ограниченном бюджете компания может получить наибольшую выгоду от высокоэффективных сотрудников. Например, в прошлом году моя деятельность принесла дополнительные доходы, а именно…»
И неужели вы действительно поверили аргументу начальника о том, что бюджет нельзя увеличить? Это было бы очень наивно, так как где хотенье – там уменье, и зарплаты это тоже касается.
Ваш шеф положительно отзывался о вашей работе, и вы благодарили его за это – на мой взгляд, слишком часто и подобострастно. Он ощутил себя вашим покровителем («Само собой разумеется, что я слежу за вашей работой») и смог выдать мизерное повышение оклада в три процента за акт великодушия («невзирая на финансовые трудности в этом году…»).
Его предложение совершенно не отвечало вашим ожиданиям. Тем не менее ваша реакция была очень скромной. Но ведь переговоры вовсе не заканчиваются оглашением невыгодных условий сделки – с этого они только начинаются.
Вам было трудно высказать шефу четкие требования? По этой причине вы использовали в речи смягчающие обороты и выражения? Вы не сказали: «В прошлом году мы договорились о повышении зарплаты на семь процентов». Вместо этого прозвучало: «Вообще-то…» И это лишило ваше высказывание силы.
Ваш начальник неоднократно использовал ваше дружелюбие и давил на вас эмоционально. Один раз – когда заставил вас подтверждать его искренность и доброту. Вместо того чтобы согласиться с ним, вы могли бы парировать: «Если у вас добрые намерения, то докажите это: дайте мне обещанные в прошлом году семь процентов».
Мне понравилось, что вы еще раз попытались оспорить сумму в три процента. Но вам не следовало хвалить это недостойное предложение («Три процента лучше, чем ничего»). Когда вы говорите: «Это не совсем то, на что я рассчитывала», ваш начальник воспринимает это так: «Предложение почти соответствует моим желанием – я приму его!» И это впечатление подкрепляется вашим осторожным уточнением: «Поэтому я бы хотела спросить, возможно ли все-таки увеличить немного этот процент?» Вы «хотели бы» или все-таки «хотите»? И следует ли «увеличить» процент (если да – то на сколько?) или лишь «немного увеличить»?
В конце разговора последовала еще одна эмоциональная манипуляция: ваш начальник заявил, что повышение вашей зарплаты возможно только за счет уменьшения доходов ваших коллег. Такой аргумент вам не следовало брать во внимание вовсе. На переговорах обсуждалась исключительно ваша зарплата, а не доходы ваших сослуживцев. Кроме того, тот, кто соглашается на низкую оплату, снижает общий уровень зарплат, а это антисоциально.
В общем и целом, вам на переговорах нужно было занять более четкую позицию и сделать ключевой следующую мысль: «Мы договаривались о семи процентах на этот год. Теперь вы предлагаете мне три процента – я не согласна с этим!» Так вы бы подчеркнули, насколько серьезны ваши требования. Я уверен, что шеф пошел бы вам навстречу. И если бы вы добавили силы и эмоций в свои слова, говорили громче – это бы очень помогло, так как сильная воля находит отражение в голосе[35]. Вы же говорили тихо и монотонно.
И кстати, почему вы поблагодарили начальника за «откровенный разговор»? Он вовсе не был честным: вас оставили в дураках из-за вашей добросердечности.
Так вы привлекаете акул (сами того не желая)
Что может произойти, когда кто-то подходит к вам слишком близко? Может, он хочет вас поцеловать? Или ударить? Оба варианта возможны: все зависит от того, что за человек перед вами – любимый или агрессор.
Одно и то же поведение может иметь противоположное значение. Это касается и проявлений вашей доброты. Иногда они абсолютно адекватны ситуации, а иногда могут быть опасны. Вот некоторые примеры:
• Когда вы улыбаетесь другу, он чувствует, что вы его цените и любите, но когда вы дарите улыбку начальнику на переговорах, он может подумать: «Гляди-ка, тут кое-кто не уверен в себе и его можно легко обвести вокруг пальца!»
• Если вы очень сдержанно рассказываете о своих успехах, ваша тетя увидит в этом проявление скромности и приличия, но на собеседовании это имеет совсем другой смысл: «Этот человек мало что может сделать или совершенно лишен чувства собственного достоинства».
• Когда вы идете на уступки во время семейных споров, это называется социальной зрелостью и готовностью идти на компромисс, однако если вы ведете себя на переговорах, как Лидия Сатин, вы облегчаете, игру вашему противнику.
Доброта в бизнесе – как свежая кровь в море – приманка для акул, возбуждающая алчность. Она может стать причиной (вербальной) бойни. В нашей конкурентной системе качество, которое один считает достоинством, для другого может являться недостатком:
• каждый сэкономленный в ходе переговоров цент идет в пользу начальника, а не в вашу;
• каждый проект, успех которого присваивает себе ваша коллега, становится частью ее успеха, а не вашего;
• каждая скидка, которую выторговывает себе клиент, сберегает его бюджет, но плохо сказывается на вашем обороте.
Добрых людей часто принимают за слабаков, вежливость нередко путают с нерешительностью, а дипломатия воспринимается как мягкотелость. Каковы же сигналы, которые привлекают акул? Какого поведения нужно избегать на работе, чтобы другие начали принимать вас всерьез? Давайте перечислим восемь самых больших ошибок добрых людей.
1. Улыбка при обсуждении серьезных тем
Когда человекообразная обезьяна показывает зубы, это является жестом подчинения. Она выходит из борьбы и складывает оружие. Каждое слово, которое вы произносите, сначала проходит через фильтр вашего разума. Но ваше тело коммуницирует непроизвольно: ваша манера держаться, мимика и жесты только частично поддаются управлению. Поэтому добрые люди часто улыбаются, когда сталкиваются с неприятностями, например, с отказом. Такие двусмысленные сигналы, называемые двойными посланиями, вносят путаницу[36], как если бы водитель автомобиля одновременно нажимал тормоз и газ.
Что такое поведение может значить для вашего собеседника? Будет ли он опасаться, что вы будете настаивать на своем? Воспримет ли он вас всерьез? Нет, он увидит в вашей улыбке слабость и знак капитуляции.
Поэтому так важно осознавать, в каких ситуациях улыбаться уместно. Только когда вы будете точно знать, что делает мускулатура вашего лица, вы сможете начать ею управлять.
Я различаю три вида улыбки:
• Улыбка победителя: вы самоуверенно улыбаетесь, например, когда вам удалось что-то сделать на работе или когда участвуете в переговорах, которые идут хорошо.
Вывод: Эта улыбка помогает вам – она передает ощущение успеха и вашу уверенность в себе. Многие менеджеры используют ее даже слишком часто.
• Улыбка симпатии: вы улыбаетесь, чтобы выразить симпатию, к примеру, когда встречаете близкого человека, наблюдаете за играющим ребенком или благодарите того, кто сделал вам одолжение.
Вывод: Улыбка симпатии подкрепляет ваш посыл – расположение. Она улучшает микроклимат в вашем социуме и не несет в себе риска.
• Смиренная улыбка: вы улыбаетесь, чтобы успокоить другого. Например, ваш начальник делает вам несправедливое замечание в присутствии других коллег, но вы не протестуете, а улыбаетесь.
Вывод: Эта улыбка опасна вдвойне. Во-первых, она дает повод другим думать, что вас можно использовать. Во-вторых, она сигнализирует о внутренних противоречиях: вы не показываете свои чувства и не чувствуете те эмоции, которые отражаются на вашем лице. Это может стоить вам самоуважения. Кроме того, это ослабляет вашу харизму.
Как можно научиться управлять своей улыбкой? Например, договориться с близким человеком, чтобы он подавал сигнал, если вы незаметно для себя начинаете не к месту улыбаться. Многие люди с удивлением узнают, как много они на самом деле улыбаются. И это осознание помогает им аккуратнее обращаться с мимикой и следить за выражением своего лица. Также вы можете перед важным разговором заранее подумать, какие чувства должно выражать ваше лицо. Что было бы уместно? Можно даже потренироваться перед зеркалом.
Боитесь, что начнете актерствовать и перестанете быть искренним? Напротив: ваша цель – избавиться от фальшивой улыбки и заменить ее выражением лица, которое отражает ваши истинные чувства.
2. Слишком много благодарностей
Как думаете, похожи ли мы с вами? Вы тоже не терпите людей, которые не знают слова «спасибо»? Умение быть благодарным очень важно. Оно улучшает тон разговора, укрепляет социальные связи и повышает уровень жизни. Доказано: кто благодарен другим, живет дольше и меньше страдает от депрессий[37].
Благодарность действует как лекарство. Но передозировка делает лекарство ядом. И если эгоисты вовсе не склонны выражать благодарность, то социально ориентированные люди впадают в другую крайность: они душат окружающих своей признательностью. Некоторые наблюдения из моей практики:
• Соискательница чрезмерно благодарит за приглашение на собеседование. Она многократно повторяет, как рада, что ей «дали шанс, хотя наверняка более сотни людей подали заявку».
Следствие: Простое «спасибо» прозвучало бы вежливо и сыграло бы ей на руку. А вот развернутая хвалебная ода могла вызвать подозрение, что она считает себя недостойной занять вакансию. Так соискательница понижает свой статус, ведь обычно «дают шанс» именно тем, кто провинился или совершил ошибку. Уверенные в себе люди получают то, что заслуживают, без всяких «шансов».
• Одна сотрудница очень активно благодарит коллегу за поддержку в проекте. При этом несколько недель назад она сама так же помогла сослуживцу, не услышав в ответ даже простого «спасибо».
Следствие: У коллеги сложится впечатление, что она оказала огромную услугу. Возможно, в будущем она вернется с каким-нибудь большим поручением, чтобы получить ответную помощь.
• Агент выражает чрезмерную признательность клиенту, потому что тот заметил незначительную неточность в расчетах. Он многократно говорит «спасибо».
Следствие: Клиент воспринимает указание на ошибку как услугу и спрашивает себя: «Что я могу попросить взамен?» Вполне возможно, что при следующем обращении он запросит несоразмерную скидку.
Не злоупотребляйте благодарностями! Я знаю добрых людей, которые за любую мелочь готовы кланяться до земли. Они твердят о своей признательности до тех пор, пока собеседник не почувствует себя благодетелем, даже если он сделал что-то совершенно обыденное.
Но разве избыток вежливости не лучше ее отсутствия? Да, но это относится только к грубиянам. А добрые люди обычно склонны недооценивать свою воспитанность.
Если вам, как доброму человеку, кажется, что собеседник понял, что вы благодарны, но еще не понял насколько, значит, пора остановиться. Получатель измеряет чужую признательность по собственной мерке. И если он не говорит «спасибо» направо и налево, то ожидает сдержанности и от окружающих. Когда ваш начальник разрешает вам взять отгул, достаточно поблагодарить его один раз. Не нужно сочинять ему панегирик.
Любое обстоятельное выражение признательности – подарок. А подарки принято дарить только в особых случаях. Чем меньше вы благодарите, тем выше стоимость вашего «спасибо».
3. Действовать без необходимой решительности
Представьте себе: нападающий футболист стремительно бежит к воротам противника. Но как только на его пути появляется первый защитник, он останавливается и без борьбы позволяет отобрать мяч. Позже он говорит: «Возможно, мне бы удалось пробежать мимо защитника. Но я не хотел хитрить и позорить его перед зрителями».
Этот пример кажется абсурдным, а ведь в повседневной жизни все часто происходит именно так: люди отказываются от своих планов, стоит кому-то встать поперек дороги, возникнуть непредвиденным обстоятельствам или назреть конфликту. Несколько примеров из моей практики:
• Один добросердечный химик-пищевик представляет на совещании технологию собственной разработки. Он хочет заменить ею существующий механизм работы. Кто-то из коллег выступает против, так как считает новый метод «слишком рискованным и неопробованным». Химик возражает неуверенно, так как не хочет устраивать разборку перед другими сотрудниками.
• Работница фабрики собиралась в ближайшую неделю не брать ночных смен, так как к ней в гости приехали родственники. Кроме того, она и так выходит работать в ночь чаще коллег. Но никто не вызывается подменить ее. И она отказывается от своих планов.
• Представитель торговой фирмы годами откладывает использование накопившихся дней отпуска (а их 21). Он запланировал в этом году обязательно взять дополнительные недели для отдыха. Однако когда он обсуждает свои планы с начальством, шеф возражает: «Нам нужно подумать и о ваших коллегах». И хотя никто другой в его отделе не откладывает на потом свой отпуск, он уступает.
Добрые люди дают себя обыграть, потому что хотят невозможного: удовлетворить свои потребности и никого при этом не задеть. Когда же возникают противоречия, они отступают.
Наша жизнь очень похожа на футбол: противники делают игру интересной. Преодолевая препятствия, мы увеличиваем собственные силы. Добрым людям нужно учиться действовать более решительно. Чем большее количество защитников удается обыграть, тем красивее получается гол.
4. Умалять собственные идеи
Как журналист я твердо усвоил правило: начинай статью с землетрясения, а потом повышай ставки! То же самое относится к публичным выступлениям: тот, кому не удается завладеть аудиторией с первых предложений, вынужден будет смотреть на скучающие лица до конца своей речи. Это часто происходит с добрыми людьми: они заранее обесценивают собственные слова.
Я записал несколько вступлений, с которых добрые люди часто начинают выступления. Посмотрите, нет ли среди них хорошо вам знакомых:
• «Возможно, это глупая идея, но я подумал…»
• «Это может прозвучать банально, однако…»
• «Я не уверен, относится ли это к нашей теме, но мне пришло в голову…»
• «Я знаю, мы уже проговорили этот пункт, только…»
• «Я, конечно, не скажу ничего нового, и все же…»
С одной стороны, ложная скромность плохо воспринимается аудиторией. Это доказала Гарвардская школа бизнеса: тот, кто наговаривает на себя, несмотря на свои умения, вызывает антипатию[38].
С другой стороны, разве кто-то захочет слушать «глупую идею»? Кто пожелает обратить внимание на что-то банальное или общеизвестное? Мы все жаждем новых, интересных мыслей. Ирония состоит в том, что после таких вступлений добрые люди часто говорят что-то действительно стоящее. Но кто будет их слушать?
Идеи хороших людей часто забываются или присваиваются другими. Непорядочные участники совещаний выдают их при удобном случае за свои собственные – и те же самые люди, которые сначала никак не реагировали на новые предложения, воспринимают их на ура. Решающее значение имеет не что вы говорите, а как вы это делаете. И вступление задает общий тон вашей речи. Хорошие продавцы продвигают свои идеи примерно так:
• «Я нашел способ, как нам одним махом решить две проблемы…»
• «Я думаю, мы до сих пор упускали кое-что очень важное…»
• «Мне только что пришла в голову мысль, которая поможет нашему развитию…»
Вы можете расписать свою идею так, чтобы у других загорелись глаза? Или вы обычно скромничаете? Если да, то почему вы обесцениваете свои предложения?
Спорим, ваша планка задрана слишком высоко. Если вы сами поверите в ценность своих идей, вы заставите окружающих в них поверить. Если, конечно, начнете с правильных слов.
5. Обесценивать похвалу
Ваш шеф говорит вам: «Это важное достижение, большое спасибо». Вы можете принять эту оценку с радостью? Или вам стыдно, что вас хвалят, особенно прилюдно? Может быть, вы даже пытаетесь возразить: «Это все мелочи»? Или: «Я всего лишь сделал свою работу»? Или даже: «Я полагаю, что можно было кое-что сделать еще лучше, а именно…»?
Когда я спрашиваю добрых людей, почему они поступают так, я часто слышу в ответ:
• «Мне неловко. Я не считаю себя хвастуном».
• «Я не хочу наступать на горло моим коллегам – они тоже отлично выполняют работу».
• «Мне нравится обеими ногами стоять на земле. Я не люблю, когда меня превозносят».
Но что случится, если вы постоянно будете отвергать комплименты? Ваш начальник может подумать, что его похвала и вправду была чрезмерной. Так ваше критическое отношение к себе переносится во внешний мир и сказывается на том, как вас воспринимают окружающие. Для вас это совершенно невыгодно, если принимать во внимание, что впереди вас ждут переговоры о размере зарплаты или повышении.
Гораздо умнее было бы вести себя по-другому: почувствуйте влияние положительной оценки, насладитесь моментом, порадуйтесь похвале – и поблагодарите вашего собеседника за нее.
В своей книге «Харизма» автор Оливия Фокс Кабейн описывает, как один ее приятель случайно встретил в коридоре центрального офиса «Гугл» экс-президента США Билла Клинтона. Приятель сначала замер в трепете, но потом сказал: «Эм-м, спасибо за все ваши заслуги перед нашей страной».
Реакция Билла Клинтона была неожиданной: «Он остановился и на секунду задумался, как будто слова благодарности стали для него сюрпризом. А потом повел себя так, будто никогда в жизни не слышал ничего более приятного. Он расплылся в улыбке и ответил так, будто был простым индейцем, а я – вождем его племени: Это честь для меня!»[39]
Можно принять комплимент и при этом остаться скромным. Собеседник Клинтона был глубоко поражен, так как его похвала, очевидно, тронула сердце экс-президента. А тот, кто отвергает положительную обратную связь и принижает себя, может ненароком обидеть хвалящего.
6. Быть слишком покладистым
Как Лидия во время разговора о зарплате реагирует на жалкое предложение ее шефа? Благодарит и очень осторожно возражает. Добрые люди ненавидят создавать другим препятствия. Они избегают открыто выражать свое разочарование. И не желают ставить своего партнера в неприятное положение.
Задумайтесь: зачем вашему собеседнику идти вам навстречу, если ему комфортно и так? Если ночью кто-то лежит в удобной постели под теплым одеялом, то без особой нужды он не будет вставать. Но если сработает пожарная тревога, он подпрыгнет. Кто начинает бить тревогу и четко объявляет о важности своих намерений, добивается большего.
Я знаком с опытным работником профсоюза, который почти всегда имеет успех на переговорах. Он пользуется следующим приемом: когда работодатель высказывает свое предложение, он вздрагивает, как будто его обругали. Иногда он прикрывает рот рукой, будто стараясь сдержать непроизвольный вскрик, скептически качает головой или стонет, словно толкатель ядра на соревнованиях. Он широко распахивает глаза, будто не верит в услышанное.
Язык его тела посылает только один сигнал: «Я в ужасе от вашего предложения! Оно совершенно не отвечает моим представлениям, и я не намерен его обсуждать».
И тут происходит нечто поразительное: в восьми из десяти случаев ему даже не приходится ничего говорить. Противоположная сторона не выдерживает его реакции и предлагает более приемлемый вариант. То есть он вынуждает других вести переговоры против самих себя.
Этот профсоюзный работник может переносить уколы совести из-за своей резкой реакции. И позволяет себе выражать отрицательные чувства по поводу действительно несправедливых условий работодателей. В психологии ведения переговоров такой метод получил название «флинч» – от английского «вздрогнуть». Профессиональные переговорщики всегда изображают потрясение в ответ на первое предложение оппонента, независимо от того, какое оно[40].
Они (часто вполне оправданно) исходят из того, что первое предложение делают, предполагая возможность торга.
Еще один прием ведения переговоров называется «кранч» – в переводе с английского «скрежет». В этом случае вы сразу четко отклоняете предложение: «Этого недостаточно. Я не буду так работать». Однозначная позиция заводит партнера: или он уступит, или переговоры потерпят неудачу. Удивительно, но часто оппонент сразу предлагает гораздо бо́льшую цену. Если бы он услышал робкое возражение («Вообще-то я рассчитывал на большее»), как часто говорят добрые люди, то просто не обратил бы на него внимания.
Добряки стремятся избегать конфликтов и борьбы за власть. Но тот, кто боится выйти на ринг, заранее проиграл битву! Согласно исследованиям Мюнхенского университета в «ловушку дружелюбия» попадают прежде всего женщины. Их недооценивают, считают слабохарактерными и реже, чем мужчин, назначают на руководящие посты даже в преимущественно «женских» отраслях, таких как связи с общественностью[41].
Как вы можете преуспеть в борьбе за собственные интересы? Вам необходимо четко дать понять, что справедливые решения идут на пользу обеим сторонам. Если же вы соглашаетесь на жалкие условия, то другая сторона начинает питать иллюзии, что они вас полностью устраивают. Например, ваш начальник будет думать, что вы удовлетворены мизерным повышением зарплаты, в то время как вы будете искать более высокооплачиваемую работу.
Тот, кто открыто говорит о своих желаниях, ведет себя честно: он дает другому человеку шанс сделать шаг навстречу.
7. Пренебрегать самим собой
Я знаю одну милую сотрудницу компании розничной торговли, которая в свободное время помогает в социальной столовой и покупает продукты для бедных. Занимаясь этим делом, Эльвира Фаун (48 лет) объезжает супермаркеты в округе, договаривается с бизнесменами и привлекает на свою сторону политиков. Она выдвигает четкие требования и держится уверенно.
Однако когда дело касается собственных интересов, Эльвира – воинственная защитница бедных – пускает все на самотек. Она говорит: «Мне легко представлять интересы других. Тут мне всегда приходят на ум нужные слова. Но когда мне приходится бороться за свои потребности, я теряюсь. И проглатываю свою злость. Мои желания кажутся мне эгоистичными».
Также мыслят и другие добрые люди: они без проблем могут вступиться за других. Но не за себя. Срабатывает тормоз родом из детства: «Будь скромным! Не надо важничать и выставлять свои достижения напоказ!»
На своем рабочем месте Эльвире не удается отказаться от сверхурочных. Ей годами не повышают зарплату. По сравнению с другими сотрудниками она работает слишком много. Именно она каждый день уходит последней и закрывает офис. Владелец магазина благодарит ее только словами: «На вас я могу полностью положиться».
Между тем Эльвира находится на грани нервного срыва и выгорания (поэтому она и пришла ко мне на консультацию). Я описал ее ситуацию так: «Перед взлетом стюардесса всегда рассказывает о правилах безопасности и дает указание: наденьте маску на себя, прежде чем помогать другим. У меня такое чувство, что вы оказываете другим помощь, но сами при этом находитесь в критическом состоянии».
Она помедлила и ответила: «Вы хотите сказать, что люди из социальной столовой ничего не получат от меня, если я сломаюсь?»
Именно! Только тот, кто заботится о собственных потребностях, имеет достаточно сил, чтобы помогать другим. И забота о себе вовсе не является проявлением эгоизма. Наоборот, это идет на пользу обществу. Даже в Библии сказано: «Возлюби ближнего, как самого себя». Однако второй части этого предложения часто не придают должного значения.
На консультации мы с Эльвирой тренировали новые установки (см. Глава 4). Каждый раз, когда она что-то требовала для себя, ей нужно было думать: «Это хорошо, что я надеваю кислородную маску. Я делаю это не только для себя, но и для того чтобы у меня были силы помогать другим». Такая установка помогла Эльвире научиться отстаивать собственные потребности с такой же силой, с какой она боролась за нужды других. И результатом стало повышение зарплаты на 11 процентов.
8. Избегать трудных ситуаций
Вы заметили, как быстро Лидия Сатин согласилась на условия начальника? Вместо того чтобы приводить контраргументы, она принимает доводы шефа и уступает. А почему? Потому что ей неприятны напряженные ситуации, не важно, конфликт это, критика или переговорный процесс.
В нашем мозгу с доисторических времен сохранились три реакции на стресс. Они и сейчас срабатывают точно так же, как в древности. Итак, из кустов выпрыгивает саблезубый тигр[42]:
• Реакция 1: Мы открыто встречаем опасность и рвемся в бой.
• Реакция 2: Мы замираем, чтобы предотвратить удар.
• Реакция 3: Мы берем ноги в руки и бежим, чтобы опасность осталась позади.
Агрессивная реакция в случае Лидии Сатин была бы такой: она дает отпор начальнику, настаивает на своих требованиях и предъявляет ему контраргументы. Однако тот, кто воюет, может проиграть. Поэтому такой путь ей кажется слишком рискованным и эгоистичным – она все-таки работает, чтобы решать проблемы шефа, а не создавать их.
Неосознанно она выбирает вторую реакцию: она замирает и почти без возражений принимает то, что предлагает ее руководитель, – как будто имеет дело с хищником, которого лучше не провоцировать сопротивлением, иначе он станет еще опаснее. Упаси боже начать «драку»! Это может закончиться побоями.
Третья реакция тоже сработала: она довольно быстро и со вздохом облегчения покидает переговорную комнату. Но ей приносит облегчение не результат разговора, а то, что все наконец закончилось. Она убегает из пещеры льва, стремясь вновь оказаться в безопасности.
Эгоисты давно уже разгадали, как они могут манипулировать другими: окажи давление на доброго человека, позаботься о том, чтобы ему было некомфортно, – и тогда он примет условия, которые на самом деле для него неприемлемы. Именно по такому плану и действует начальник Лидии Сатин: он взывает к ее совести, притворяется, что у него нет денег, и навязывает ей свое мнение до тех пор, пока она не отступает.
Вспомните, как часто вы говорили «да» в сложных ситуациях, лишь бы вас оставили в покое? Как часто вы уступали, лишь бы не продолжать спор? Как часто вы давали уговорить себя купить что-то ненужное только потому, что вам досаждали?
Только когда вы осознаете свою реакцию как «бегство», вы можете сделать выбор в пользу другого поведения и расстроить планы эксплуататоров. Ведь «кто борется – может проиграть. А тот, кто не борется, – проиграл с самого начала».
Мой тест на доброту
Бедный кофеман
Ситуация: На дворе 1988 год, мне 18 лет, и сегодня особенный день: Фредрик В. Нильсен – писатель, выступавший против нацизма, – пригласил меня на встречу. Ему очень понравилось мое письмо читателя, и он захотел познакомиться с его юным автором. Для меня было честью встретиться с человеком, который уже в 1933 году увидел надвигающуюся катастрофу фашистской диктатуры и эмигрировал в Прагу, чтобы оттуда бороться с режимом Гитлера. Его деятельность была настолько значимой, что он занимал седьмое место в поисковом списке гестапо.
Нильсен и его жена приветливо встретили меня. «Вы пьете кофе с молоком?» – спросила меня его супруга, оглядываясь в поисках турки. Честно говоря, я вообще не люблю кофе. Из вежливости я ответил: «Да, можно побольше молока, пожалуйста». Вкус был отвратительным.
Неделю спустя я снова посетил их. Госпожа Нильсен уже держала наготове турку: «Я помню, вы любите, когда в кофе много молока». И налила мне большую чашку. Нужно было признаться? Или продолжить соглашаться из вежливости?
Упражнение:
Моя реакция: Я не хочу признавать, что при первом визите обманул их. Или что соображал слишком медленно. И вот я снова пью кофе с огромным количеством молока. Следствие: на протяжении долгих лет у Нильсенов дома я всегда пил кофе с молоком, хотя терпеть не могу этот напиток. И чем больше времени проходит, тем меньше у меня шансов что-то изменить.
Оценка с позиции сегодняшнего дня: Мне нужно было с самого начала сказать правду: «Спасибо за предложение. Но я бы предпочел просто воду. Или молоко». Я мог бы что-то сказать и во время второй встречи: «Вообще-то кофе я пью очень редко. Мне гораздо больше нравится…»
Комментарий: Вежливость по отношению к другим состоит не в том, чтобы во всем с ними соглашаться, а в том, чтобы честно рассказать о своих потребностях. И тогда их можно будет удовлетворить.
Ловушка для добрых людей: Добрые люди воспринимают собственные желания как нечто выходящее за рамки нормы и не хотят создавать окружающим хлопоты. А ведь это могут быть важные потребности. Тот, кто принимает предложения, не приносящие удовлетворения, наносит вред самому себе.
Мой вывод: Если ты упустил момент и не озвучил свое желание сразу, расскажи о нем позже. Лучше поздно, чем никогда.