В этой главе вы узнаете…
• почему скромность является самым страшным врагом успешной карьеры,
• почему звания важнее, чем думают добрые люди,
• что вы можете сделать, если у вас украли идею,
• и в каких семи ситуациях на работе вам следует отбросить свою доброту и проявить жесткость.
Почему скромность мешает вашему успеху
Что случится, если после контрольной дать студентам задание выйти перед группой и предположить, какую отметку они заработали: будут ли их прогнозы реалистичными? Завысят ли они себе оценки? Или занизят?
А теперь представьте себе, что кроме публичного прогноза студенты анонимно запишут свои ожидания на листке бумаги. Как вы думаете, совпадут ли эти оценки? Или записанная на листке отметка будет другой? Если да, то в какую сторону – она будет выше или ниже?
Этот научный эксперимент показал: большое количество студентов мужского пола при публичном выступлении давали слишком оптимистичный прогноз, например, ожидали получить четверку. Но анонимно признавались, что ждут тройку. Большинство женщин поступало наоборот: они оценивали себя хуже на публике. Женщины, которые надеялись получить пятерку, перед группой говорили, что написали контрольную на четверку[81].
Если человек приукрашивает свои успехи на публике, это имеет очевидные причины: он хочет понравиться коллективу и скрыть свои слабые стороны. Но зачем люди обесценивают свои достижения?
Объяснение этому уходит корнями в раннее детство, когда девочек заставляли «хорошо себя вести» куда активнее, чем мальчиков. Так появляются следующие мысли: «Я не хотела, чтобы те, кто провалили экзамен, почувствовали себя плохо. Кроме того, хороший прогноз могут принять за хвастовство. А что, если бы мой конечный результат оказался хуже озвученных ожиданий? Тогда кто-нибудь мог злорадно посмеяться надо мной».
Такое мышление несет в себе два риска, которые мешают добрым людям, в том числе мужчинам, добиваться профессионального успеха.
1. Несимметричная эмпатия
Тот, кто уважает окружающих, не пользуясь у них авторитетом, утрачивает свое влияние. В то время как студентки из деликатности публично занижали свои оценки, их честолюбивые сокурсники приукрашивали свои успехи. Это приводит к двойному искажению: студентку, которая ожидает получить четверку и занижает оценку на балл, группа воспримет как троечницу. А студент, который ждет тройку, а группе скажет, что его ожидаемая оценка – четыре, может показаться всем крепким хорошистом или даже отличником. И так он внезапно оказывается не на балл позади, а на балл впереди.
Такое поведение связано также и с распределением гендерных ролей: до сих пор родители именно мальчикам активнее внушают, что они должны бороться за свои интересы и отстаивать свою позицию. А девочек, наоборот, пытаются воспитать так, чтобы они выросли скромными и покладистыми[82].
К счастью, в ходе эксперимента те, кто занижали свои достижения, ни в чем не проиграли: их тесты были оценены профессорами по объективным критериям. Но как измеряется успех в профессиональной жизни? Например:
• Как определить ценность идеи, выдвинутой кем-то на совещании?
• По каким объективным критериям можно проверить, действительно ли соискатель соответствует вакантной должности или только пускает пыль в глаза?
• По каким параметрам можно сделать вывод, что проект был успешным?
• Какая система баллов поможет оценить, заслуживает ли сотрудник повышения зарплаты или нет?
• Как точно определить качество разговора с клиентом?
Правда такова: профессиональный успех базируется не на фактах, а на субъективных впечатлениях. Решающее значение имеет то, что думает ваш начальник, и то, что больше всего укладывается в его представление о вас[83]. Профессиональный успех складывается не из тех успехов, которых вы добились, а из того, как вы смогли их преподнести, то есть из картинки, которую вы создали. И фактические достижения составляют лишь малую часть этой картинки: все остальное зависит от того, насколько хорошо вы умеете себя подать и как к вам относятся ответственные лица[84].
Самореклама побеждает трудолюбие, протекция идет впереди квалификации. Если вы все время спрашивали себя, как некоторые пустомели добились успеха в вашей фирме, – теперь вы знаете ответ!
Многие руководители настолько напряжены в повседневной жизни, что редко заглядывают через плечо своих сотрудников. Чем крупнее фирма, тем чаще случается, что они узнают о большей части успехов подчиненных с чужих слов. Будут ли воспринимать сотрудника в качестве ключевой фигуры – зависит от того, как он преподносит свои достижения. Сообщения о заслугах устанавливают уровень успеха. Как если бы преподаватели сказали: «Зачем вообще проверять контрольные? Поставим оценки со слов студентов!»
Поэтому многие добрые люди в профессиональной гонке часто терпят неудачу из-за того, что они не заявляют о себе, преуменьшают свои заслуги и не хотят, чтобы их боялись.
Совсем недавно руководитель проектов Аннет Бельхен (34 года) рассказала мне, как рассердилась на большом совещании из-за плохо подготовленного коллеги: «Он постоянно оперировал неверными цифрами. Но я его не поправила. Это бы выставило его не в лучшем свете перед другими». Она упустила великолепный шанс продемонстрировать свою компетентность. Пожалела сотрудника, который не заслужил ее доброты и который в противном случае изо всех сил постарался бы указать на промахи коллеги и извлек бы пользу для себя.
Снова двойное искажение: коллега незаслуженно получил одобрение. А Аннет Бельхен незаслуженно осталась в стороне, так как она не исправила чужие ошибки и не проявила свои профессиональные знания. Угадайте, какое поведение приносит дополнительные преимущества у начальства.
2. Скромность из-за сомнений в себе
Можете представить, насколько неприятно было бы студенткам, перед всей группой озвучившим, что они ждут четверку, получить потом всего лишь тройку? Вы тоже склонны к слишком осторожным предположениям из-за боязни разочаровать кого-то? В профессиональной жизни это может привести к следующему:
• Вы назначаете сдачу проекта «на конец недели», хотя, если все будет идти по плану, вы успеете закончить к среде.
• Вы оставляете прогноз продаж на том же уровне, что и в прошлом году, даже если могли бы увеличить эту цифру на 5 процентов.
• Сдавая свою работу шефу, вы указываете на ее возможные недостатки, даже если считаете уровень выполнения задания вполне удовлетворительным.
Такой пессимизм нужен, чтобы избежать давления чужих ожиданий. Если начальник рассчитывает, что проект будет готов в среду, а вы закончите только в четверг, – он может разозлиться. А добрые люди не любят никого разочаровывать. Они ставят планку низко, чтобы наверняка ее перепрыгнуть.
При этом они часто тормозят самих себя. Если их внутренний голос говорит: «Ты успеешь закончить проект до среды», Ворчун сразу же возражает: «Мечтать не вредно! Непредвиденные сложности еще впереди. И столкнувшись с ними, ты пожалеешь из-за своего самонадеянного прогноза».
А еще добрые люди боятся ущемить чьи-нибудь интересы. К примеру, торговый представитель думает: «Я не могу объявить об увеличении оборота на десять процентов, это поставит моих коллег в затруднительное положение». Или руководитель проектов рассуждает: «Моему коллеге понадобилось пять дней, чтобы выполнить подобный проект. Если я все сделаю за три дня, то опозорю его».
Давайте посмотрим, как ведут себя на работе конкуренты, которые не отличаются добротой и скромностью. Они обещают выполнить проект ко вторнику (хотя на деле это может оказаться четверг). Они прогнозируют повышение оборота на 15 процентов (даже если в конечном итоге его вообще не будет). И они сдают начальнику работу со словами: «Без ложной скромности: она действительно удалась, вы получите большое удовольствие от чтения!» И часто положительная оценка собственного труда перекрывает последствия посредственной работы.
Если вы скромны, то чем выше ставят себя другие, тем ниже оказываетесь вы. Те, о ком вы беспокоитесь, совершенно не обращают на вас внимания. Это наносит вред вам, а также вашей фирме – так как вознаграждение, повышение и карьерный рост получают не те люди.
Что вы можете предпринять, чтобы изменить это? Принять, что вы можете работать хорошо. Выставить себя в лучшем свете, отстаивать свои достижения. Покажите, что у вас есть голова на плечах, демонстрируйте свои результаты на совещаниях. Гордитесь своими успехами и сообщайте о них руководству. Только когда на чаше весов лежит все, что вы можете предложить, ваша компания в состоянии дать вам справедливую оценку – например, повысить зарплату или предложить новую должность.
Цель оправдывает средства
Когда встречаются два представителя разных фирм, они ведут себя как герои вестерна. Только хватаются не за кольт, а за свои визитки. На них указано не «продавец», а «менеджер продаж», не «графический дизайнер», а «арт-директор», не «специалист службы поддержки», а «менеджер по работе с клиентами», не «консультант», а «главный эксперт». Все это звучит невероятно круто. И так и должно быть.
Добрые люди ненавидят подобные статусные игры. «Моя визитка меня не определяет», – говорил на консультации Адриан Хорват (29 лет). Его начальник предложил ему назвать свою должность «менеджер по работе с основными клиентами», но он отказался. «Зачем мне это? Я буду заниматься той же работой, что и раньше. Это было бы бахвальством».
Я спросил: «А остальные ваши коллеги тоже называют себя специалистами, а не менеджерами по работе с основными клиентами?»
«Нет, нет, есть несколько задавак, которые буквально выдрали у шефа зубами этот титул. Видимо, поэтому он предложил и мне так называть свою должность – из соображений справедливости. Но мне это не нужно».
«А что, собственно, вам не нравится в названии “менеджер по работе с основными клиентами”?»
«Да все! Я, как и раньше, консультирую своих небольших клиентов. Я помогаю им в абсолютно бытовых вопросах – а это очень далеко от понятия “менеджер”».
«А ваши коллеги? Они больше заслуживают этот титул?»
Он рассерженно замотал головой. «Они занимаются той же работой, что и я».
«Я представляю себе, как вы на совещании знакомитесь с новыми клиентами. И вот некоторые из ваших коллег дают им свои визитки менеджера. А вы – свою, на которой значится “специалист”. Это не покажется вам странным?»
Он поморщился. «Разве я должен становиться хвастуном только потому, что другие так себя ведут?»
«Нет, но вы могли бы спросить себя: какой эффект производит моя должность? Почему я так раздражаюсь при слове “менеджер”? И насколько моя скромность мешает мне строить карьеру?»
Прошел почти целый час, прежде чем мы выяснили, что больше всего тормозило Адриана Хорвата: он боялся, что спровоцирует слишком высокие ожидания. Например, он представлял, что клиенты начнут требовать от него скидок и выгодных предложений, которые он, как обычный специалист, не в состоянии им предоставить. И даже мысль о том, что его станут называть менеджером в кругу друзей, была ему очень неприятна: «Большинство моих друзей – рабочие. Они станут говорить: “Теперь он называет себя менеджером? Он что, хочет сказать, что достиг большего, чем мы?”»
Многие добрые люди борются с этой проблемой, у нее даже есть научное название – «синдром самозванца»[85]. Их назначают на важную должность или отдают взаимодействие с влиятельными клиентами, но внутренний Ворчун шепчет им: «Скоро они заметят, что ты не дорос до этого! Ты не заслуживаешь этой позиции и не достоин вращаться в этих кругах!»
Как следствие, эти люди не исполняют обязанности надлежащим образом. У них появляются новые права, например, делегировать работу другим, однако они остаются верны старой модели поведения и делают все сами. Они лишь играют роль руководителя, но внутренне им не являются.
Другие добрые люди избегают этой проблемы, сознательно отказываясь от того, чтобы претендовать на видные должности. Они никогда не поднимают руку, если начальник предлагает кому-нибудь взять интересный проект. Они отклоняют титулы и повышения, потому что непременно хотят оставаться на вторых ролях. Приглашение выступить с докладом на конгрессе они непременно переадресуют коллеге, который не стесняется и не скромничает.
Я знаю даже людей с научной степенью – в большинстве случаев это женщины, – которые в подписи не упоминают свой титул кандидата или доктора наук, а рассказывая о себе, говорят об этом достижении вскользь. Как будто степень является не официальной частью их имени, а высокомерным жестом хвастуна, попыткой спровоцировать окружающих, не имеющих степени, на агрессию или зависть.
Добрым людям часто кажется, что другие их переоценивают. А почему? Потому что они сами себя недооценивают. И они проецируют эту неуверенность во внешнюю среду. Так как Адриан Хорват сам считал, что недостоин называться менеджером, он боялся, что друзья и клиенты будут думать так же.
Как можно взглянуть на себя со стороны? Я предложил Адриану Хорвату попробовать следующее упражнение: в комнате мы расставили несколько стульев, на каждом из которых Адриан закрепил табличку с именем какого-то коллеги, руководителя или друга. Потом он садился на отдельные стулья, принимал на себя соответствующую роль и отвечал на мои вопросы от лица своего коллеги, начальника или друга. Например, когда он был в роли шефа, я спрашивал его:
• Почему господину Хорвату важно принять должность «менеджер по работе с основными клиентами»?
• Какой эффект производит это название должности внутри компании и за ее пределами?
• Какие функции менеджера он уже выполняет на сегодняшний день?
• Какими достоинствами он выделяется среди своих коллег?
• Какие качества вы особенно цените в нем?
Выступая от лица других людей, Хорват смог преодолеть свою чрезмерную скромность. Ему удалось по-новому взглянуть на название своей должности. Он признал, что отказ может плохо повлиять на его статус среди коллег и клиентов. Вместе с тем, рассуждая от лица начальника, он начал больше ценить свои трудовые успехи. С удивлением он заметил, что его текущие задачи входили в сферу деятельности менеджера. Он координировал свои действия с отделом разработки и выполнял другие важные организаторские задачи.
Только многократно посмотрев на себя и свою работу с точки зрения других, Адриан поборол в себе синдром самозванца: теперь он был уверен, что действительно заслуживает того, чтобы называться менеджером. И с благодарностью принял этот титул.
Женщина, которая не хотела иметь личный кабинет
В деловом мире титулы и символы статуса играют решающую роль. Спросите себя:
• Почему начальники на совещании чаще всего сидят во главе стола?
• Почему руководитель отдела занимает кабинет больший по размерам, чем у его сотрудников?
• Почему высокопоставленные чиновники почти всегда ездят первым классом?
• Почему директора составляют свое расписание встреч через секретаря?
• Почему начальник отдела сбыта делает записи в блокноте не рекламной шариковой ручкой, а с помощью Montblanc?
• Почему любой посетитель высокопоставленного управляющего должен подождать в приемной, прежде чем его пустят в небесное царство кабинета директора?
Вы также можете спросить: почему в армии погоны у офицеров шире, чем у унтер-офицеров? Смысл в том, чтобы отразить собственный ранг во внешнем облике. Того, кто носит неправильные отличительные знаки, неверно оценивают. То же самое происходит и в бизнесе.
И тем не менее часто я слышу от своих добрых клиентов: «Я же не обязан ездить первым классом только потому, что мне это разрешено». Или: «Мне не нужен секретарь, я могу сам разобрать свои бумаги». Если подобное поведение принято в компании, допустим, в стартапе или у непритязательного предпринимателя средней руки, то вперед! Но когда игра идет по традиционным правилам, например, в большом концерне, то добрые скромняги быстро окажутся в стороне.
Какое впечатление вы, например, производите, когда, отправляясь в командировку, прощаетесь с коллегами, потому что они садятся в вагон первого класса, а вы едете вторым? Все решат, что вы работник второго сорта! Или что подумает о вас коллега, если она дает задание своему помощнику разыскать нужный документ, а вы в этот момент самостоятельно роетесь в бумагах? В худшем случае она попросит вас: «Если уж ты сам начал искать – можешь посмотреть и для меня кое-что?»
Я соглашусь: правила игры бывают нерациональными и неприятными – от них веет жаждой власти и манией величия. Но тот, кто из-за своей доброты отказывается играть, платит высокую цену и усложняет себе жизнь.
Так случилось с моей клиенткой Анной Хойзер (38 лет), которую недавно назначили руководителем отдела в южнонемецком автоконцерне. После повышения она из скромности отказалась от отдельного кабинета и осталась сидеть вместе со старыми коллегами в большом общем офисе. Кабинеты остальных руководителей отделов находились на другом этаже, поэтому Анна оказалась отрезана от их неофициального потока информации. Новые коллеги едва ли принимали ее во внимание, часто «случайно» забывали пригласить на мероприятия для руководителей. Ее сотрудники тоже вели себя довольно капризно. Часто трудные задачи возвращались обратно к ней на стол: «Сделай это, пожалуйста, сама!»
Эти сложности возникли по одной-единственной причине: Анну Хойзер повысили до ранга офицера (погон – отдельный кабинет), но она цеплялась за свое место среди рядовых (погон – большой общий офис). Поэтому ее, возможно неосознанно, не принимали в новой руководящей должности ни новые коллеги-начальники, ни собственные сотрудники.
Лишь после долгой внутренней борьбы – Анна очень не хотела производить впечатление, что считает себя лучше других, – она приняла решение покинуть общий офис. После того как она заняла отдельный кабинет, ситуация быстро улучшилась: «Как будто кто-то переключил тумблер. Внезапно другие руководители стали принимать меня всерьез». И, подумав, она добавила: «Возможно, дело было и в том, как я себя держала. Мой личный кабинет каждое утро напоминает мне о том, что я начальник. Поэтому я имею смелость быть более требовательной по отношению к сотрудникам и чувствую себя более уверенно при встрече с ними».
Последнее особенно интересно: если добрые люди соглашаются на титулы и символы статуса, которые заслужили, они меняют свою манеру поведения. Вполне возможно, что Адриан Хорват как «менеджер по работе с основными клиентами» чувствует себя во время переговоров более уверенно и добивается большего, чем когда был просто «специалистом по работе с клиентами».
Семь ситуаций, в которых нельзя проявлять доброту
Это специфические моменты, благодаря которым в течение одной недели вы сможете понять, насколько серьезно вас принимают на работе, – моменты, когда вам следует контролировать проявления своей доброты и устанавливать границы для других. Эти ситуации повторяются, вы можете заблаговременно подготовиться к ним.
Спросите себя: в каких ситуациях я бываю слишком добр? Когда я уступаю, а потом сожалею об этом? Когда мои успехи не оценивают по достоинству? Если хотите, запишите свои ответы на эти вопросы.
Далее я представлю вам семь примеров из практики и покажу, как еще могла бы развиваться ситуация. Многие из этих подсказок вы тоже сможете использовать:
Ситуация 1: Нападение на совещании
Мой клиент Рольф Каргус (32 года), информатик и добрейшей души человек, на совещании подвергается нападкам со стороны своего коллеги: «Если все будут так долго разрабатывать свои программы, мы и через 100 лет не закончим». Эта критика был для него полной неожиданностью и казалась абсолютно необоснованной: разработки других были более несовершенными, а он потратил ровно столько времени, сколько требовалось. Но Каргус не смог защитить себя. «У меня случился своего рода ступор, – признался он мне. – Я не могу публично нападать на человека. А кроме того, мне не пришло в голову никакого стоящего ответа. Разве я должен был опускаться до его уровня?»
Представьте себе, что вы оказались в подобной ситуации. Какую из трех ниже приведенных реакций вы считаете самой лучшей (потом я дам пояснения по каждой из них):
• «Я, конечно, понимаю твое раздражение. Тем не менее я бы счел справедливым, если бы ты высказывался в более дружелюбном тоне. Я ведь веду себя по отношению к тебе именно так».
• «Ты злишься из-за того, что я потратил на разработку на два дня больше, чем ты. Это время потребовалось мне, чтобы сделать все тщательно. Меня раздражает твое высказывание, в частности замечание про следующее столетие кажется мне преувеличением. Я охотно объясню, почему стоит тратить больше времени на написание программы. И я хотел бы, чтобы наша дискуссия была более предметной».
• «Если ты хочешь этим сказать, что я основательно работаю и избегаю ошибок, – то ты совершенно прав. И такого же отношения к работе я жду и от остальных членов нашей команды».
Какой ответ вы считаете самым лучшим?
Моя оценка: Первый ответ мне кажется слишком мягким. Если кто-то нападает на вас без веского повода, не нужно выражать понимание, иначе вы только подольете масла в огонь. И сослагательное наклонение (счел бы, высказывался бы) свидетельствует о неуверенности.
Во втором варианте вы нейтрально выражаете свои наблюдения («ты злишься»), говорите о своих чувствах («меня раздражает»), высказываете свои потребности («это время потребовалось мне») и в конце формулируете требование («Я хотел бы, чтобы наша дискуссия была более предметной»). Вы отстаиваете свою позицию и играете с открытыми картами, а это делает вашу аргументацию убедительной.
В третьем ответе используется техника айкидо: вы истолковываете критическое замечание по-своему, делаете из упрека «ты слишком медленный» комплимент «я основательный». Подобная реакция сбивает с толку оппонента: очевидно, вы не собираетесь прятаться в кусты. При этом вы косвенно даете понять, что не планируете вести дискуссии на этом уровне. И такой ответ гарантирует, что вы окажетесь в центре внимания.
Упражнение: В каких ситуациях вы хотели бы ответить не так, как ответили в реальности? Выберите один из выше указанных образцов ответа, чтобы применить его, если ситуация повторится. Проследите за эффектом ваших слов: будет ли агрессор проявлять к вам больше уважения?
Ситуация 2: Рабочая лошадка для коллеги
Специалист стоматологического кабинета Лейла Зайдан (55 лет) вместе с молодой коллегой ведет практику своего начальника. Однако она замечает, что Луиза переадресует ей все трудные задания со словами: «С твоим опытом ты лучше справишься» или «Это слишком сложно для меня». Зайдан добросовестно выполняет эти поручения. Но в последнее время из-за увеличивающегося объема работы она перегружена. И хотя ей нравится помогать своей коллеге, она ощущает скрытую неприязнь из-за ее поведения.
Представьте себе, что вы оказались в такой ситуации. Какая из трех реакций кажется вам самой уместной? Выберите, пожалуйста, одну из них.
• Я скажу коллеге: «Это здорово, что ты ценишь мой опыт. Вот только мы работаем в равных условиях, как одна команда. Все, что умею я, должна уметь и ты. Ты сможешь научиться всему, если не будешь передавать мне сложные задания, а начнешь выполнять их самостоятельно. Тем более что я и так более чем достаточно загружена работой».
• Я просто не реагирую, когда она подходит ко мне с подобными просьбами. Если же все-таки что-то оказывается на моем столе, я молча возвращаю ей это обратно. Я уверена, что она поймет мой посыл.
• Я начну брать на одно задание в неделю меньше. Тогда коллега не будет чувствовать чрезмерное напряжение из-за увеличившейся ответственности. И таким элегантным образом я сделаю ее более самостоятельной и освобожу себя от лишней нагрузки.
Какую реакцию вы выбрали?
Моя оценка: Второе предложение никак не реагировать и молча возвращать работу на стол коллеги демонстрирует вашу слабость – как будто вам не хватает смелости поговорить открыто. Такие психологические игры наносят вред всем участникам конфликта.
Третий вариант, когда вы постепенно поручаете коллеге часть важных задач, кажется мне излишне эмпатичным. Это было бы очень великодушно по отношению к ней, но, если вы перегружены и испытываете стресс, вам необходимо быстро найти решение, которое бы поставило ваши интересы на первое место.
Больше всего мне нравится первое решение. Здесь вы объединяете гуманный подход («Ты сможешь научиться всему, если не будешь передавать мне сложные задания, а начнешь выполнять их самостоятельно») и четкое «Я-сообщение» о том, что вы «и так более чем достаточно загружены работой». Подобная реакция быстро повлияет на ситуацию и повысит ваш авторитет в глазах коллеги.
Упражнение: Подумайте, пожалуйста, в каких ситуациях вас чрезмерно нагружают коллеги или начальник. Разработайте мини-сценарий, который в будущем поможет вам установить четкие границы. Проиграйте придуманные сцены вслух несколько раз, чтобы вам было легче воспроизвести их в реальной ситуации.
Ситуация 3: Больше зарплаты – но как?
Сотрудница торговой фирмы Эмилия Штайнке (45 лет) жалуется на консультации, что ее зарплата остается неизменной на протяжении последних четырех лет, хотя количество ее обязанностей и задач выросло и она приносит большую пользу компании. До настоящего времени она считала, что ее начальник должен был проявить инициативу в этом вопросе. Но теперь она намерена сама заговорить с шефом о своей зарплате.
Представьте, что речь идет о вашей зарплате. Какие слова вы подобрали бы для разговора с начальником?
• «Я хотела бы вас спросить, возможно ли провести внеплановое обсуждение размера зарплаты. Так как за последние четыре года мой оклад почти совсем не изменился».
• «Я хотела бы поговорить с вами о моих перспективах в этой компании, включая финансовый аспект. В последние годы зона моих компетенций заметно расширилась и возложенная на меня ответственность тоже возросла. Я с удовольствием приведу вам примеры этого и продемонстрирую, чего еще смогу достичь в будущем. Теперь настала очередь компании сделать ответный ход и отметить мои достижения соответствующим размером заработной платы».
• «Я знаю, что бюджетные средства ограничены. Тем не менее я хотела бы обсудить с вами размер моего вознаграждения, так как в последние годы мои успехи были не так уж плохи. Я считаю, что моя зарплата должна постепенно возрастать».
Какая аргументация, с вашей точки зрения, позволит вам завоевать большее уважение и поможет добиться наилучших шансов на повышение зарплаты?
Моя оценка: У первого и третьего варианта один и тот же недостаток: вы разговариваете с начальником не на равных, вы выступаете в роли просителя. Если вы спрашиваете «возможно ли» провести «внеплановое» обсуждение размера зарплаты, то кажетесь очень робким. Такие смягчающие обороты подрывают ваш авторитет. А третья реакция к тому же еще и слишком эмпатична: вы ставите ограниченный бюджет во главу угла, как будто извиняясь за свои требования. При этом в обоих вариантах из-за употребления отрицаний слышится неуверенность, поскольку вы говорите, что ваши успехи «были не так уж плохи» или ваша зарплата «почти совсем не изменилась». Отрицательные формулировки делают вас слабее.
Вторая же реакция, напротив, звучит очень уверенно и убедительно. Вы используете в аргументации более широкий контекст: ваше будущее в компании. Ваши слова звучат решительно, потому что вы выдвигаете четкие требования и готовы обосновать их. Вы имеете все шансы получить достойное повышение зарплаты.
Упражнение: Когда в последний раз вы обсуждали свою зарплату с начальством? Если дело было давно, измените второй вариант аргументации под свои нужды. Потренируйтесь разговаривать о зарплате, проведя ролевую игру с вашим другом. А потом – возьмите быка за рога и идите к шефу на переговоры.
Ситуация 4: Откладывание работы вашей мечты
Инженер Эльвира Шрунк (29 лет) оказывается у меня на консультации из-за объявления о вакансии, которое не дает ей покоя: в центре поставок ее концерна требуется новый руководитель. Но во время мечтательных рассуждений о том, как ей нравится эта должность, у нее изо рта то и дело вырываются слова: «Я знаю, у меня нет достаточного опыта. Я слишком молода для такого поста. Все будут думать, что я зазналась и страдаю манией величия».
Мы обнаруживаем одну из самых старых установок Эльвиры: родители постоянно твердили ей «Не высовывайся из окна слишком сильно!», когда она собиралась пойти на какой-то риск. Этот посыл и сегодня удерживает ее от того, чтобы полностью реализовать свой потенциал.
Представьте себе, что вы находитесь в такой ситуации: какую новую установку вы сочли бы самой лучшей, чтобы разорвать оковы прошлого?
1. Только тот, кто достаточно высовывается из окна, получает обзор. Я могу многому научиться, ничего при этом не теряя, если откликнусь на вакансию.
2. Если я могу запустить пробный шар, то сделаю это: отправка резюме совершенно ни к чему не обязывает.
3. Если я чувствую, что задача волнует меня, то у меня найдутся и силы, чтобы преодолеть этот вызов: действуя, я могу раскрыть свои возможности.
Какая установка импонирует вам больше всего?
Моя оценка: вторая установка, где упоминается «пробный шар», свидетельствует о нерешительности, раздвоенности: «Я не верю в успех, но все-таки попробую».
Первая установка подхватывает знакомую фигуру речи с окном, но дает ей совершенно новое прочтение: высовываться из окна – значит не идти на чрезмерный риск, а давать себе возможность, потому что так вы получаете обзор. И это идеальный вариант, если вы хотите обновить установку: использовать старую метафору, но придать ей новый смысл. Так образ, который тормозил вас, теперь придаст вам ускорение.
Третья установка тоже может оказаться полезной, так как нас действительно привлекают те задачи, которые раскрывают наш потенциал. Часто интуиция понимает это раньше, чем наш сомневающийся мозг. Эта установка придает мужества и энергии.
Упражнение: Подумайте о цели, которую вы всем сердцем хотели бы достичь, но никак не решаетесь начать действовать. Какая внутренняя установка удерживает вас (см. стр. 126–127)? Как вы могли бы изменить или переформулировать ее, чтобы преодолеть этот барьер и пойти в нужном направлении? Сделайте это.
Ситуация 5: Дружеская клевета
Воспитательница Жозефина Эмс (22 года) работает в детском саду и выглядит моложе своего возраста. Она хорошо ладит с людьми, добросовестно выполняет свои обязанности и не боится никакой работы. И только руководитель детского учреждения не оказывает ей должного уважения. Она не обращается к Жозефине по имени, а называет ее «малыш». Это звучит дружелюбно, но Жозефина испытывает дискомфорт. До настоящего времени воспитательница боялась высказываться о своих чувствах. Не будет ли это проявлением мелочности? Начальница ведь не имеет в виду ничего плохого.
Представьте себе, что вы оказались в такой ситуации. Какая из трех предложенных ниже моделей поведения кажется вам самой лучшей?
• Я буду зеркально отражать поведение начальницы и начну называть ее «ваше величество». Тогда ей сразу станет понятно, насколько неуместно ее обращение ко мне. В этом случае у меня будут хорошие шансы, что она снова начнет называть меня по имени, – в свою очередь, и я стану к ней так обращаться.
• Я просто больше не буду откликаться на ее обращение «малыш» – как будто речь идет о ком-то другом, а не обо мне. А когда она назовет мое настоящее имя, отвечу: «Именно так меня и зовут. И я надеюсь, что в будущем вы будете использовать это имя. Обращение “малыш” кажется мне унизительным».
• Я прямо скажу ей: «Я заметила, что вы называете меня “малыш”. Уверена, что вы не имеете в виду ничего плохого. И я не хочу вас сейчас за это критиковать. Тем не менее я чувствую себя униженной. Мне кажется, что меня не воспринимают всерьез. Поэтому я прошу вас в будущем обращаться ко мне по имени».
Какой из этих вариантов вы считаете самым удачным? Выберите, пожалуйста, один из них.
Моя оценка: мне нравятся первые два варианта, потому что, благодаря однозначному поведению, они подают четкий сигнал. Однако при этом я бы добавил к поступкам еще и поясняющие слова (как, например, во втором варианте). Тогда ваш стоп-сигнал станет ясно различимым, и ваша начальница точно поймет, что именно она делает не так.
В третьей модели вы переходите непосредственно к сути вопроса, и это отлично. Вот только ваши слова разбавлены двумя извинениями: «Уверена, что вы не имеете в виду ничего плохого. И я не хочу вас сейчас за это критиковать». Это создает неблагоприятный двойной посыл: «Я хоть и критикую вас, но не уверена, что вправе это делать». Уберите эти смягчающие обороты – и ваше послание обретет настоящую силу.
Упражнение: В каких ситуациях вам не оказывают должного уважения? Подумайте, как вы могли бы ясно дать понять, что больше не потерпите такого поведения. При первой же возможности установите знак «Стоп».
Ситуация 6: Вор в команде
Лауренц Хольцер (49 лет) работает дизайнером в отраслевом издательстве. Он и еще три его коллеги получают заказ на разработку макета нового стиля для справочника. Его идеи находят отклик у коллег и формируют групповое предложение, которое в итоге представляется директору редакции. Однако нахальная коллега берет слово, постоянно подчеркивая, какой вклад внесла она. А важные идеи Лауренца Хольцера остаются неупомянутыми.
Представьте себе, что вы оказались в этой ситуации. Как бы вы повели себя во время презентации?
• Я бы ничего не делал! Публичное выступление – совершенно неподходящий момент для выражения критики: в конце концов, я не хотел бы позорить коллегу, выступающую от лица всей нашей команды. Поэтому я выскажу ей свои пожелания наедине.
• Я сделаю шаг вперед и подключусь к выступлению коллеги, говоря о том, какие идеи привнес в проект. При этом я обязательно выскажусь и о том, что сделали другие коллеги.
• Я обращусь к коллеге со словами: «Ты описала свою часть работы над проектом. Пожалуйста, расскажи теперь и том, какой вклад внесли я и остальные участники нашей команды. Или нам лучше самим выступить?»
Какой вариант кажется вам наиболее подходящим?
Моя оценка: Многие добрые люди предпочтут первую модель поведения, потому что они хотят избежать конфликта на публике. Однако это означает, что в сознании начальника останется ложное впечатление, что коллега руководила проектом практически единолично. Поэтому я считаю необходимым вмешаться прямо на совещании.
Второй вариант – открыто высказать свое мнение – требует мужества и уверенности в себе, но очень эффективен. Часто, когда наглый человек занимает слишком много места, это означает, что для доброго и скромного человека остается слишком мало пространства. И делая шаг вперед, вы сможете заполнить этот вакуум присутствия.
Третий вариант является компромиссом: вы просите коллегу упомянуть ваш вклад в проект и долю участия в нем остальных членов команды. Такое заявление тоже требует смелости и уверенности в себе. А если коллега недостаточно полно опишет ваши идеи, вы сможете сами взять слово.
Упражнение: Вспомните какую-нибудь ситуацию, когда другие обошли вниманием ваши заслуги. Подумайте, пожалуйста, как вы могли бы в будущем сделать свои достижения более заметными и занять достаточно пространства? Реализуйте ваш план на практике.
Ситуация 7: Грозный начальник
Водитель грузовика Рено Отт (42 года) рассказывает: «Для моего шефа я – козел отпущения. Несколько раз он буквально втаптывал меня в грязь на глазах у всего коллектива. Я не был в чем-то виноват, просто он вымещал на мне свое плохое настроение. И постепенно коллеги стали обращаться со мной так же». Я заметил, что, рассказывая об этом, Отт не смотрел мне в глаза и вообще производил впечатление довольно замкнутого человека. Может быть, именно из-за этой неуверенности в себе он и стал громоотводом для гнева своего босса?
Представьте себе, что вы оказались на месте Рено. Как бы вы повели себя по отношению к начальнику?
• Я бы сразу стал кричать в ответ – так же агрессивно и громко, как он. Так я показал бы шефу, что не потерплю больше подобного отношения к себе.
• Я постараюсь обезоружить его с помощью дружелюбного тона, например, скажу: «Может быть, мы будем разговаривать не так громко? Мне хотелось бы общаться цивилизованно».
• Я скажу ему, что запрещаю разговаривать со мной в таком тоне. И что я выйду из комнаты, если он немедленно не перестанет кричать. Позже, когда он успокоится, я поговорю с ним наедине и объясню, что меня обижает его крик и что я жду от него цивилизованного поведения.
Какой вариант вы выбрали?
Моя оценка: Первый способ – кричать в ответ – очень рискован: в схватке с тренированным крикуном добрый человек всегда окажется в проигрыше. Второе предложение – обезоруживающая доброжелательность – кажется, происходит из нерешительности («Может быть…»). Так вы показываете свою слабость, вы – жертва, признающая вину. Сильный нападающий почувствует себя вправе продолжить проявлять агрессию.
В третьем случае я вижу удачное установление границ: вы уже подняли вверх знак «Стоп» и определили возможные последствия нарушения ваших границ. Благодаря этому вы сможете перейти на более спокойный разговор тет-а-тет.
Упражнение: Часто ли окружающие вам грубят? Придумайте себе подходящую ответную реакцию, которая поможет ясно указать другим на ваши границы и потребовать от них разговаривать с вами в вежливом тоне, который необходим для конструктивной работы. Попробуйте применить эту модель поведения в следующий раз, когда вас атакуют.
Справочник доброты: это спасет вас!
На что нужно обращать внимание на работе, если вы добрый человек? Этот небольшой справочник позволит вам получить краткое представление.
Прийти на выручку: Сегодня все больше и больше работы сваливается на все меньшее количество голов, так что отдельные сотрудники с трудом справляются со своей нагрузкой. Добрые люди охотно помогают другим. Однако вместо «помощника» они часто становятся «прислугой». Если вы постоянно помогаете кому-то, не получая ответных услуг, ваш социальный статус падает. Вы становитесь девочкой или мальчиком на побегушках. Тем временем ваша собственная работа уходит на второй план. А ведь именно по ней вас и оценивают.
Повышение: Тот, кто проявляет излишнюю доброту, часто воспринимается как ненастойчивый и бесхарактерный человек – и это снижает шансы на продвижение по службе. Покажите, что вы в состоянии добиться успеха: «Именно потому, что я хорошо лажу с людьми, мне удается склонить других на свою сторону. В то же время я умею отстаивать свою позицию, преодолевать препятствия и говорить о неприятных вещах. Как руководитель я не обязан нравиться всем, но должен пользоваться всеобщим уважением».
Поручения шефа: Работа течет туда, куда ей позволяют течь. Какое впечатление вы производите, если безропотно соглашаетесь выполнить любое задание начальника в любое время? Он думает, что у вас мало работы. Не принимайте все до единого поручения руководителя. Чаще указывайте ему на то, что вы заняты своими текущими задачами. Тогда вы сможете поддерживать рабочую нагрузку на приемлемом уровне. А ваш начальник будет лучше видеть ваши достижения.
Делегирование: Вам неприятно просить коллег о помощи и поддержке? Вы выполняете задачи самостоятельно, даже если они находятся в компетенции других сотрудников? Тогда вам лучше перестать это делать. Это вредит вашей карьере, так как отнимает время и наносит ущерб вашему статусу. Тот, кто делегирует работу, считается лидером, а тот, кто делает все сам, им никогда не станет. То есть не может быть кандидатом на повышение.
Разочарование: Плохо ли разочаровывать коллег? Необязательно. Часто от вас требуют того, что вы не хотите или не можете сделать. Тогда отказ станет вашим спасением. «Разочарование» в этом случае вызвано исчезновением иллюзии, что вы позволите использовать себя в чужих целях, – и это здорово!
Ловушки для руководителя: Три самые большие ловушки для добрых руководителей: они откладывают неприятные решения, выдвигают требования и выражают критику слишком дипломатично и слишком поздно устанавливают границы. Поэтому: улаживайте неприятные дела как можно скорее, часто это даже гуманно. Например, уволить сотрудника во время испытательного срока для обеих сторон лучше, чем выставить его за дверь спустя год.
Зарплата: Заработная плата часто зависит от достигнутых результатов. Кто требует повышение, тот его и получает. Поэтому важно проявить инициативу и начать четко и последовательно отстаивать свои интересы во время обсуждения вашего вознаграждения.
Вежливость: Хорошо, если вы знаете все правила этикета. Однако чрезмерная вежливость часто интерпретируется как слабость и готовность к подчинению. Тот, кто несколько раз говорит «спасибо» по пустякам или трижды повторяет «пожалуйста», выглядит слабаком. Следите за тем, чтобы ваша вежливость сочеталась с уверенностью в себе.
Инициатива: Добрые люди зачастую неохотно проявляют инициативу, потому что не хотят навязываться. Но инициатива – свидетельство решительности. Профессиональный успех приходит, только когда вы активно действуете. Берите то, что вам нужно, вместо того чтобы только реагировать на события или ждать приглашения.
Согласие: Все чего-то хотят от вас – начальник, коллеги, клиенты. Если вы все время говорите «да», вы подписываете себе приговор: вам не избежать выгорания. Обращайте внимание на то, чтобы никогда автоматически не соглашаться на просьбу или задание. Каждый раз взвешивайте: какое решение будет лучше для меня, а не для других.
Критика: Критика на работе выбивает у вас почву из-под ног? Почему же? Есть два вида критики: справедливая, которая может чему-то научить вас, и необоснованная, которую вам следует пресекать. Различайте их. И помните: замечания говорят о человеке, который их высказывает, больше, чем о вас. Не каждый должен считать правильным то, что вы делаете.
Похвала: Чем чаще вы хвалите, тем меньше ценится ваша похвала. Хвалите лишь тогда, когда кто-то этого действительно заслуживает, иначе возникает эффект инфляции. И будьте осторожны, когда хвалят вас (например, ваш начальник). Иногда вас хвалят, только чтобы вами было легче манипулировать (см. стр. 210–219).
Мнение: Вам бывает трудно высказать свое мнение, потому что оно может обидеть окружающих? Тогда вдумайтесь в значение слова «мнение»: мнить, думать. Мнение не может быть неправильным, это всего лишь ваша точка зрения. Отстаивайте свое мнение и заступайтесь за себя – тогда вам легче будет убедить в своей правоте других.
Отказ: Возможно, вам кажется, что говоря «нет», вы теряете симпатию коллег. Но, поверьте, отказ может принести и уважение. Каждый раз, когда вы отказываетесь от чего-то, вы проявляете характер. Каждый раз, когда вы говорите «нет», вы устанавливаете границы и выражаете свою позицию. В то же время ценность вашего «да» растет, потому что оно перестает быть само собой разумеющимся. Чем выше вы находитесь в иерархии, тем чаще вам нужно говорить «нет». «Да» – слово служащего.
Оппортунизм: Тот, кто все время делает то, чего от него ждут, не обращая внимания на собственные потребности, подвержен риску скатиться в оппортунизм. При этом можно легко потерять свои ценности и стать чужой марионеткой. Подобное поведение размывает личность. Поэтому очень важно задавать себе вопрос: «Чего именно я хочу, что будет хорошо для меня?»
Личность: «Он – личность!» Такое определение в бизнесе означает, что у человека есть мужество плыть против течения и идти своим путем. Задача добрых людей – ярко проявить свою индивидуальность. Это требует смелости, потому что иногда приходится задевать других, идти против ветра или выходить из укрытия.
Терзающие мысли: Ни одно другое соображение не движет так сильно добрыми сотрудниками, как: «Что обо мне думает начальник? А что думают коллеги?» Встречный вопрос: «А что вы сами думаете о себе?» Важно, чтобы ваша самооценка не зависела от мнений окружающих. Если вы будете верны себе, то станете более независимым. Принятие себя гарантирует, что и другие будут относиться к вам с уважением.
Риск: На тренингах я стараюсь замотивировать добрых людей больше рисковать. И претендовать на амбициозные должности. Ступите на ринг лидерских позиций. Берите на себя ответственные и сложные проекты. Риск дает вам возможность личностного роста и расширения границ. Так вы заработаете и хорошую репутацию.
Стресс: Он возникает из-за тревожных мыслей, например: «Если я начну возражать, мой начальник обидится!» Под воздействием стресса добрые люди склонны убегать от проблем. Вместо того чтобы вступать в спор, они идут на уступки. Это ошибка, которую можно исправить, придумав новую установку: «Я обязан сказать шефу о своем мнении. А стоит ли учитывать мою точку зрения при принятии решения – зависит от него».
Командный дух: Часто «командный дух» ставится во главу угла именно теми, кто руководит командами и в них не входит. Тот, кто по доброте душевной попадается на эту уловку и ведет себя как серая мышка, уступая другим членам команды, совершенно точно не получит повышения зарплаты, новой должности и других привилегий. Найдите способ выделиться, расскажите о своих достижениях, покажите, на что способны (см. стр. 255–256)!
Сверхурочные: Безотказным сотрудникам часто достается больший объем работы, а те, кто заботится о своих интересах, уходят домой раньше и ничего не теряют. Никто не спорит, что в трудных ситуациях иногда приходится задерживаться на работе. Но это исключение не должно становиться правилом. И тут помогут четкие ограничения, например, работа по договору[86].
Ранимость: Добрых людей часто ранят отказы и критика. Как насчет того, чтобы интерпретировать отказы иначе – в качестве сигнала, что вам нужно набраться смелости и подойти к чужой границе, чтобы добиться своего или хотя бы разобраться, что случилось. Вам также следует рассматривать отказ как приглашение к переговорам. Если ваш начальник говорит «нет» в ответ на ваше требование повысить вам зарплату, это в переводе означает: «Нужно постараться! Тот, кто хочет добиться чего-то, должен аргументировать свою позицию».
Перемены: Чем больше человек ощущает связь с коллегами, как это часто бывает с добрыми людьми, тем реже он меняет работодателя. С точки зрения карьерного роста это большая ошибка. Так как при смене работы происходят самые большие скачки в росте зарплаты: от 15 до 25 процентов. И в то же время таким образом часто можно подняться на новую ступеньку карьерной лестницы. Имейте в виду, что, будучи социально компетентным человеком, вы быстро наладите связи в новой среде.
Теория X и Y: Ее разработал американский психолог Дуглас Макгрегор. Теория Х гласит: работники избегают труда, их нужно принуждать и контролировать. Теория Y гласит: сотрудники охотно принимаются за работу, когда перед ними ставят сложные задачи и возлагают на них ответственность. Для добрых людей опасность заключается не столько в отсутствии мотивации (теория Х), сколько в том, что они перегружают себя.
Одобрение: Соискатели, которые хотят быть принятыми на работу, должны разговаривать с будущим работодателем на равных, не производить впечатления просителей. Некоторым людям помогает мысленная игра, в которой они предлагают купить свои трудовые умения в качестве продукта, который принесет компании много пользы. Такая внутренняя дистанция позволяет им держаться более уверенно.
Мой тест на доброту
«Ты не одолжишь мне денег на еду?»
Ситуация: Мне около 20, и я работаю редактором. Мой коллега Генри известен тем, что занимает деньги у самых разных людей. Каждый раз он говорит, что забыл кошелек дома. Но у его кредиторов возникают проблемы: Генри возвращает долг, только когда ему неделями напоминают о нем.
И вот в командировке Генри обращается ко мне в кафе: «Мартин, у меня с собой нет денег. Ты можешь мне одолжить немного на обед?»
Мне жаль оставлять его голодным, но и наступать на старые грабли я тоже не хочу. Что делать?
Упражнение: Как бы вы отреагировали на моем месте?
Моя реакция: Я отвечаю ему: «Последние несколько раз я жалел о том, что дал тебе денег взаймы. Мне приходилось бегать за тобой и требовать вернуть долг. Ты обещаешь мне, что в этот раз вернешь деньги сразу и без напоминаний?» Генри приносит многократные извинения и соглашается. Результат: он снова «забывает» про свои долги, мне приходится просить, чтобы он их вернул. Я злюсь на себя.
Оценка с сегодняшней позиции: Я веду себя непоследовательно. С одной стороны, я порицаю его за неправильное обращение с деньгами. С другой стороны, он получает за него еще одно поощрение – новую ссуду. И поскольку я веду себя как всегда – даю ему деньги взаймы, – он тоже ведет себя как обычно и не возвращает их. Мне следовало сказать ему: «Генри, я давал тебе деньги уже три раза. Каждый раз мне приходилось возвращать их с боем, и в процессе я плохо себя чувствовал. Поэтому больше ты от меня ничего не получишь».
Комментарий: Такой ответ даст Генри понять, что его привычная модель поведения больше не работает. Формулировка настолько однозначная, что не оставляет места для дискуссий.
Ловушка для добрых людей: Добряки не хотят никого оставлять в беде. Для них невыносима мысль о том, что кто-то будет страдать от голода, в то время как они будут есть. Мне надо было осознать, что Генри нисколько не волновался о моих страданиях, когда отказывался возвращать мне деньги. Только радикальная перемена в моем поведении могла бы заставить его изменить отношение к своим обязательствам.
Мой вывод: Если ты хочешь сказать «нет», думай в первую очередь о преимуществах для себя, а не об отрицательных последствиях для других.